Contr le Interne: Du Contr leur au Manageur

1. Contr�le Interne:Du Contr�leur au Manageur Michel LAZARE � Fran�ois MICHEL Fonds Mon�taire International S�minaire A.I.S.T. Marrakech ? 9 novembre 2007

2. Contr�le Interne:Du Contr�leur au Manageur 1. D�finition du contr�le interne 2. Caract�ristiques du contr�le interne 3. Contr�le interne et op�rations du Budget et du Tr�sor 4. L��volution du contr�le financier doit rester prudente 5. Conclusion

3. Contr�le Interne:Du Contr�leur au Manageur 1. D�finition du contr�le interne

4. Contr�le Interne:D�finition simple (INTOSAI) ��D�fini simplement, le contr�le interne est le processus par lequel un organisme r�gle ses activit�s pour accomplir sa mission avec efficacit� et efficience��.

5. Contr�le Interne:D�finition compl�te (INTOSAI) ��Le contr�le interne est un processus int�gr� mis en �uvre par les responsables et le personnel d�une organisation et destin� � traiter les risques et � fournir une assurance raisonnable quant � la r�alisation, dans le cadre de la mission de l�organisation, des objectifs g�n�raux suivants: Ex�cution d�op�rations ordonn�es, �thiques, �conomiques, efficientes et efficaces; Respect des obligations de rendre compte; Conformit� aux lois et r�glementations en vigueur; Protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.��

6. Contr�le Interne:analyse de la d�finition (I) Un ensemble de proc�dures, directives, t�ches et comportements destin�s � : (performance) favoriser l�efficacit� et l�efficience de l�organisation en lui permettant de r�pondre ad�quatement aux risques de march�, op�rationnels, financiers, l�gaux auxquels elle est confront�e; (information) augmenter la qualit� des informations financi�res et op�rationnelles d�livr�es � l�int�rieur comme � l�ext�rieur de l�organisation; (r�gularit�) promouvoir le respect des r�gulations internes et externes applicables dans l�organisation.

7. Contr�le Interne:analyse de la d�finition (II) D�finition largement inspir�e par la terminologie anglo-saxonne Ensemble de r�gles de bonne gouvernance centr�es sur l�identification et l�analyse des risques et l�assurance qualit� (��Management Control��), couvrant l�ensemble des op�rations de l�organisation concern�e, qu�elle soit publique ou priv�e S�inscrit logiquement dans un syst�me budg�taire d�centralis�, notion d�autocontr�le du minist�re ou de l�agence Approche tr�s largement adopt�e en France et dans certains pays francophones (Maroc) Notion intrins�que � l�id�e de responsabiliser les gestionnaires, impliquant la lev�e des contr�les a priori comme modalit� privil�gi�e du contr�le.

8. Convergence des secteurs public et priv� La convergence de telles directives applicables aux entreprises priv�es, aux institutions financi�res internationales ou aux administrations publiques s�est acc�l�r�e depuis le milieu des ann�es 1990 avec l��mergence de probl�matiques nouvelles et communes: la multiplication des risques op�rationnels, financiers et l�gaux, accompagnant la complexification des op�rations et des modes de financement; le poids croissant des syst�mes d�informations financi�res et, plus g�n�ralement, des technologies de l�information, avec tous les risques associ�s; l�augmentation des normes et attentes en mati�re de transparence financi�re; la modernisation des m�thodes de management, notamment par la performance; les r�formes budg�taires et comptables.

9. Contr�le Interne:Du Contr�leur au Manageur 2. Caract�ristiques du contr�le interne

10. Caract�ristiques d�un syst�me de contr�le interne efficace (I) Le cadre usuel d�analyse des syst�mes de contr�le interne distingue cinq domaines: (a) gouvernance et culture de contr�le; �tablissement, publication et conduite de la strat�gie de l�organisation Pr�sence d�une charte �thique R�gles et pratiques RH R�le et ressources des services d�audit interne Fonctionnement du comit� d�audit (b) identification et analyse des risques; Identification compl�te des risques internes et externes et lien avec la gestion budg�taire (cf. ?infra)

11. Caract�ristiques d�un syst�me de contr�le interne efficace (II) (c) contr�le des op�rations; Existence de proc�dures et de directives op�rationnelles D�l�gations et cha�ne des responsabilit�s Gestion des informations sensibles, contr�les d�acc�s Cha�ne de contr�le rationnelle: apporter une plus-value � chaque �tape (�viter les doublons) (d) syst�mes d�information et de communication; Proc�dures et infrastructures supportant les informations op�rationnelles (dont indicateurs de performance) et financi�res Proc�dures d��mission des communications externes et internes (e) suivi des mesures correctrices. Proc�dures de revue p�riodique des audits et de mise en place des recommandations

12. L�analyse des risques ? Les recommandations relatives � l�identification et � l�analyse des risques (b) comprennent notamment: La d�finition pr�alable des objectifs de l�organisation, au niveau d'ensemble ��corporate�� et des unit�s op�rationnelles, et la cartographie de ses activit�s; L�existence de proc�dures d�identification et de documentation des risques internes et externes, dans leurs diff�rentes composantes (op�rationnelles, financi�res, RH, l�gales) et probabilit�s de r�alisation (selon une terminologie partag�e); L�anticipation de mesures correctrices; Un syst�me de revue continue des risques associ� � la programmation et au suivi de l�ex�cution budg�taire.

13. Contr�le Interne:Du Contr�leur au Manageur 3. Contr�le interne et op�rations du Budget et du Tr�sor

14. Contr�le interne et op�rations du Budget et du Tr�sor Le partage des responsabilit�s entre Budget, Tr�sor et minist�res d�pensiers dans la poursuite des objectifs de performance, d�information et de r�gularit� des op�rations en mati�re budg�taire et financi�re d�pend de la culture de l�administration et de l�ensemble des r�gles budg�taires et comptables en place. Les principes de bonne gouvernance (a)-(e) peuvent �tre utilement appliqu�s � toute administration. Cette application est relativement ais�e dans un syst�me budg�taire d�centralis� mais beaucoup plus complexe dans un syst�me historiquement centralis� o� la responsabilisation du gestionnaire n�est pas encore la norme.

15. Contr�le interne et op�rations du Budget et du Tr�sor Le contr�le budg�taire et comptable doit se concentrer sur son c�ur de m�tier: Le contr�le effectif de la r�gularit� des proc�dures budg�taire et comptable par une s�rie limit�e d�op�rations bien choisies; L�int�gration des risques identifi�s en collaboration avec le minist�re d�pensier (en tenant compte des conclusions des audits disponibles) dans la programmation budg�taire, et le suivi de leur r�alisation en cours d�ex�cution; L�analyse de la soutenabilit� des op�rations de chaque minist�re, et la possibilit� de prendre des mesures correctrices pour pr�venir une d�t�rioration de l��quilibre budg�taire; La cr�ation d�informations financi�res suffisamment fiables pour permettre d�analyser l�efficacit� et l�efficience des politiques poursuivies.

16. Contr�le Interne:Du Contr�leur au Manageur 4. L��volution du contr�le financier doit rester prudente

17. L��volution du contr�le financier doit rester prudente Syst�me budg�taire particulier, le contr�le financier avec un visa des op�rations d�engagement et quelquefois de mandatement (par ex. UEMOA) Contr�le financier: approche diff�rente, notion plus �troite, syst�me s�par�, sp�cialis� au sein d�un organisme public ou assurant un contr�le d�un minist�re d�pensier par le minist�re des finances Contr�le financier dans son cadre le plus classique: contr�le syst�matique de respect des proc�dures, sans �valuation des risques Faiblesses multiples constat�es: duplication des contr�les, faiblesse du contr�le du service fait

18. L��volution du contr�le financier doit rester prudente Les syst�mes budg�taires semblent �voluer dans le sens d�une plus grande responsabilisation des gestionnaires et passer, pour les syst�mes centralis�s � la fran�aise, du contr�le financier a priori � un contr�le interne. Une telle �volution doit �tre entam�e avec extr�mement de prudence: gros risques de perte de discipline financi�re et de perte de contr�le de la gestion budg�taire et comptable si fait avant que le syst�me traditionnel fonctionne. Remplir des conditions pr�alables: culture de discipline budg�taire bien ancr�e, respect des r�gles de droit, bons syst�mes d�information, clart� des objectifs et des politiques publiques, etc.

19. Contr�le Interne:Du Contr�leur au Manageur 5. Conclusion

20. Conclusion Les principales caract�ristiques d�un syst�me de contr�le interne efficace sont relativement bien identifi�es dans le secteur priv� et certaines administrations publiques, notamment anglo-saxonnes. Ces principes de bonne gouvernance peuvent �tre appliqu�s utilement � l�organisation des services du Tr�sor; mais ils d�passent largement le champ du contr�le budg�taire et comptable minist�riel, y compris dans ses versions les plus modernes. Passer sur le long terme du contr�leur au manageur dans une d�marche moderne de contr�le interne, mais le faire avec prudence et quand les conditions requises sont r�unies.

21. Bibliographie s�lective Contr�le interne: jeter les fondements de la responsabilisation publique, INTOSAI, draft Lignes directrices sur les normes de contr�le interne a promouvoir dans le secteur public, INTOSAI, 2004 Internal Control�Integrated Framework: Guidance on Monitoring Internal Control System (discussion document), Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2007 Internal control over financial reporting�guidance for smaller public companies�frequently asked questions�COSO, 2006 Al Maliya�Num�ro sp�cial�La r�forme du contr�le de la d�pense publique

22. Public Financial Management blog http://blog-pfm.imf.org/