” USIT 2.0 ” etter siste Forum 2.0 USITs allmøte 29. september 2011 Helge Falkenberg-Arell

1. ”USIT 2.0” etter siste Forum 2.0 USITs allmøte 29. september 2011 Helge Falkenberg-Arell

2. Hvor er vi akkurat nå? Strategi UiO - 2020 Strategiske føringer Strategi for IT-virksomheten ved UiO Lokal/sentral og Internt handlingsrom Valg av modell, detaljering og implementerings-plan Strategisk grunnlag og målbilde Kriterier for ny organisasjon Vurdere alternative modeller Prosjektoppstart og planlegging Prosjektgruppen etableres Intervju med sentrale ledere Workshop 2 Forum 2.0 Workshop 3 Forum 2.0 Detaljert beskrivelse av modellvalg Etablere mandat , prosjektplan og fremdriftsplan Fokusgruppemøter Prioritering av kriterier Anbefaling av valg av modell(er) Workshop 5 Forum 2.0 Prosjektets arbeidsform og aktiviteter Booke møter og informere involverte parter Workshop 1 Forum 2.0 Workshop 4 Forum 2.0 Forslag til endelig løsning, implementeringsplan Samlet forslag til kriterier som grunnlag for valg av modell Kommunikasjonsplan og risikomatrise Notat sammenfattes - strategiske føringer Direktøren beslutter modell(er) for utredning Workshop 6 Forum 2.0 Direktøren beslutter kriterier Ultimo mars Ultimo mai Ultimo oktober Ultimo desember Medbestemmelse – dialog med tillitsvalgte Kommunikasjon, informasjon og involvering Personalmessige forhold – innplassering, rettigheter

3. Presentasjon av arbeidsgruppenes arbeid og forslag til ny organisasjonsmodell • Presentasjon av forslag til ny overordnet modell med 4 seksjoner og stab/støtte funksjoner • Invitere en og en arbeidsgruppe til å presentere sitt arbeid inkl. forventninger til leveranse(kort), sine vurderinger, diskusjonstemaer, forslag til gruppestruktur og øvrige anbefalinger (max 20 minutter per gruppe). Rekkefølge som i foilsett • Til slutt presenteres forslag til ny organisasjonsstruktur for hele avdelingen samlet • Spørsmål til avklaring og nødvendig korreksjon underveis, men ingen diskusjon

4. Gruppearbeid for å kvalitetssikre, videreforedle og forankre forslag til ny organisasjonsmodell • Inndeling i 5 grupper av 6-8 personer. Satt sammen på tvers. Vi jobber i plenum og 2 grupperom. • Alle gruppene jobber med hele modellen, men diskusjonene vil bli ulikt vektet ettersom hvilke personer som deltar i gruppa = Forankring • Hver gruppe har representant fra alle arbeidsgrupper. En fra PG i hver gruppe • Ledelsen inkl seksjonsledelse sprer seg på gruppene • Alle arbeidsgruppene har definert noen diskusjonstemaer som bør løftes frem • Kvalitetssikring i forhold til kriterier blir viktig = kvalitetssikring • Kriterier for ny organisasjon printes ut og henges opp i hver gruppe • Vi har egentlig bare en hovedmodell som vi ønsker å videreforedle. Innenfor denne hovedmodellen finnes det imidlertid alternative måter å plassere funksjoner, oppgaver, roller osv. Fokus blir derfor hvordan gjøre forslag til ny modell best mulig = videreforedling

5. Noen av USITs interessenter Neste side er et forsøk på en oversikt over USITs interessenter. Den gjør ikke krav på å være komplett, men skal få fram hvordan USIT har en rekke interessenter med ulike roller (hvorav kunder / brukere er én, særs viktig blant flere), og at et USIT 2.0 som ønsker å opptre som forutsatt i ”Bjørns modell” må pleie dem aktivt hver på sin måte. Premisser: • Pilene mellom USIT og interessentene er relasjoner, og etableres og vedlikeholdes ihht hvilken rolle og type relasjon det gjelder. Dette er en viktig oppgave å ivareta i et USIT 2.0, med implikasjoner både for organisering og kompetanse. Synliggjøring, dialog og nettverksbygging, dvs. kommunikasjonsaktiviteter, er sentrale i bildet. • USIT er selv en interessent, som ønsker å ha en tredelt rolle (USITs roller er ikke med i oversikten på neste side, siden fokus er på USITs interessenter, ikke omvendt), som leverandør av tjenester, som bidragsyter til utvikling av UiOs arbeidsprosesser og til ny praksis, jf. ”Bjørns modell”. (I tillegg kommer USIT som interessent i sektoren). Interessentene kan inndeles etter roller: • Rammesettere: Definerer USITs strategiske, politiske, økonomiske, juridiske, mm handlingsrom. • Partnere: Interessenter som vi nå eller potensielt har samme interesser som når det gjelder å utvikle UiO; prosesseiere, beslutningstakere og ulike andre dialogpartnere ifht hvordan utvikle arbeidsprosessene ved hjelp av IT. • Tilførere: De USIT er avhengig av ”leveranser” fra for å kunne innta en operativ rolle som leverandør av tjenester og en strategisk rolle ifht prosessutvikling og nye evner. Sentralt her er kunnskap og teknologi. • Kunder / brukere: Målgruppe for ”Tjenesteleveranse” i ”Bjørns modell”, den samlede ”pakka” med IT-tjenester og infrastruktur som vi tilbyr til USITs brukere ”as is”, utviklet og driftet og levert med forutsigbarhet og garantier. • Potensielle kunder / brukere: Representerer fremtidige brukere; USIT skal bidra til UiOs rekruttering av motiverte ansatte og studenter ved aktivt å markedsføre og synliggjøre attraktive digitale tjenester. • Ad-hoc interessenter: En rekke aktører er interessenter nå og da, for eksempel når våre handlinger kan bli stoff i pressen / media. Det kan også være miljøer i sektoren som er opptatt av spesielle løsninger el.l. Felles er at også de har betydning for omdømmet (som har betydning for vårt handlingsrom og derfor må kultiveres bevisst). Kommentar: • USITs ansatte skulle nok være en del av USIT og ikke ha rollen ”tilfører” i oversikten, men det er et poeng i modellen å få fram at vår rekruttering og tilførsel av kompetanse (også på andre enn rent tekniske områder) er en innsatsfaktor for rollene USIT ønsker å ha.

6. Noen av USITs interessenter USITs interessenter er alle individer og grupper som USIT har mål eller konsekvenser for, samt alle de individer og grupper som har mål eller konsekvenser for USIT • Rammesettere • UiOs sentrale ledelse (økonomi, strategi, beslutninger) • Partnere og kunder (vårt omdømme bestemmer gjennomslagsevne) • Fagmiljøer med midler fra NFR, AVIT, mfl • Eksterne aktører og oppdragsgivere i sektoren (KD, Uninett, mfl) • Riksrevisjonen, lovverk, retningslinjer fra UHR etc. 1 • Partnere • SA rettet mot primærprosessene (STA, FA, UB) • SA forøvrig (TA, KA, ØPA, OPA) • UiOs sentrale ledelse (rektorat, udir / ULG) • Fakultets- / instituttledelse • Lokal IT • Forskningsgrupper / forskningsledelse • Programstyrer / undervisningsledelse • Studentparlamentet • Tjenestemannsorganisasjonene • Aktører i sektoren, Uninett mfl… • Tilførere • Partnerne (tilfører informasjon) • Kundene (tilfører informasjon) • Lokal IT (tilfører informasjon) • USITs ansatte (tilfører kompetanse) • Leverandører (tilfører teknologi) USIT 4 2 5 6 3 • Kunder / brukere • Forskere • Undervisere • Studenter • Forskningsgrupper / forskningsledelse • Programstyrer / undervisningsledelse • Administrativt personell • SA (fellesadministrative systemer) • Kunder i sektoren, randsone mm • USIT selv • Ad-hoc interessenter • Pressen / media • Whatever • Potensielle kunder / brukere • Fremtidige forskere • Fremtidige undervisere • Fremtidige studenter (skoleverket) • Fremtidige studenter (EVU) • Fremtidige administratører • Fremtidige kunder i sektoren

7. Relasjonene mellom USIT og interessentrollene Relasjonene mellom USIT og de andre interessentrollene (pilene) som USIT må ivareta og pleie; disse karakteriseres av, for hver rolle: Rammesettere: Formelle beslutningsprosesser og føringer av økonomisk, juridisk eller politisk art. Utfordring for USIT: Å beherske det som er gitt av slike rammer slik at vi er profesjonelle på det formelle, og å ha utrednings- og saksbehandlingskapasitet nok til å kunne spille aktivt inn i beslutningsprosessene med kløkt og og egnet saksgrunnlag i de sammenhenger vi kan påvirke. Partnere: Tosidige relasjoner med utforming av felles forståelse av utfordringer, policy, initiativer og planer. Utfordring for USIT: Ha nok kompetanse om forskning, utdanning, administrasjon og andre prosesser, ha kapasitet til fortløpende omverdensanalyse for å identifisere utfordringer ved UiO i lys av utviklingstrekk i UH og teknologitrender, og til å kunne gjøre noe med dem -- ha nok utredningskapasitet til å underbygge initiativer og satsninger, og nok kommunikasjonskapasitet til å kunne fremme saker og initiativer og til å bedrive omdømmebygging. Kunder / brukere: Leveranser av tjenester, kompetanse og infrastruktur, dokumentert og levert med forutsigbarhet og formaliserte forventningsavklaringer (SLA og andre dokumenter). Utfordring for USIT: Etablering av tjenestekatalog som gir mening utenfor IT-organisasjonen, brukerstøtte, kurs- og opplæring. USIT må også ha nok utviklingskapasitet til å kunne tilby den tjenesteporteføljen kundene trenger til enhver tid. Tilførere: Formelle, semiformelle og uformelle relasjoner med interessenter som ”leverer” ting vi er avhengig av for å kunne gjøre jobben. Utfordring for USIT: Ha gode nok ”lyttestasjoner” og arenaer ifht. de aktørene som kan gi input til tjenesteutviklingen, tilsvarende ifht. de aktørene som tilfører oss informasjon som berører vårt strategiske handlingsrom, samt bred dialog med teknologileverandørene. USITs ansatte er nevnt i oversikten; dette i betydningen tilførsel av nødvendig kompetanse gjennom rekruttering av nye medarbeidere og utvikling av ny kompetanse hos de eksisterende. Ad-hoc interessenter: Relasjoner preget av beredskap og villighet til å håndtere interesse fra media og fra andre aktører som har betydning for vårt omdømme. Utfordring for USIT: Ha rutiner for hvem som svarer på hva, og hvordan man svarer, og også hvordan USIT spiller inn. Potensielle kunder / brukere: Ulike former for markedsføring, synliggjøring og eksponering av UiOs IT-tjenester overfor mulige fremtidige kunder. Utfordring for USIT: Kapasitet til å identifisere og benytte egnede kanaler hvor USIT kan bidra til UiOs rekruttering av motiverte ansatte og studenter og til UiOs omdømmebygging. Kommentar: Flere interessenter inngår i flere roller samtidig eller på ulike tidspunkt (feks. forskningsgrupper og SA kan både være partnere og kunder)

8. Prosjektgruppen anbefaler at vi fokuserer på følgende områder når vi skal diskutere føringer for ny organisasjonsstruktur Tilpasse stabs- og støtte-funksjoner til USITs størrelse • Frigjøre tid til strategisk ledelse ved å definere og etablere riktige stabs- og støttefunksjoner • Øke ledelseskapasitet og kompetanse • Definere lederrollen i USIT tydeligere • Tydelig rolleavklaring og mandat for stabs- og støttefunksjoner Relasjoner og kommunikasjon med USITs kunder • Etablere en omforent definisjon av kunde- og brukerbegrepet for å kunne prioritere og styre aktiviteter mot ulike målgrupper • Etablere et oversiktlig mottaksapparat for kundehenvendelser og sikre oppfølging av saksgang • Ta grep om egen kommunikasjonsstrategi med budskap om tjenester ut til UiOs organisasjon • Synliggjøring utad mot eksterne oppdragsgivere Forbedre beslutnings-prosessen • Beslutningsprosessen i USIT beskrives med roller, ansvar, samt krav til dokumentasjon og beslutningsgrunnlag • Tydeligere forventningsavklaring på alle nivåer i USIT • Beslutninger kommuniseres tydeligere • Konsistens i beslutninger og fokus på konsekvenskultur • Tydeligere delegering av budsjett og ansvar nedover i organisasjonen Effektivisering gjennom økt samhandling • Identifisere områder for dobbeltarbeid og etablere samkjøringsarenaer på tvers av funksjoner • Bedret kommunikasjon om hva som er fremtidige premisser som følge av beslutninger • Felles mal- og rammeverk, arbeidsmetodikk og kvalitetsstandarder • Tydeligere prioriteringer og helhetlig strategisk ledelse • Klargjøre leveranseveier Få en klarhet i USITs misjon og leveranse-modell • USITs strategi må avklares med UiOs ledelse • USITs misjon og leveransemodell må gjennomgås og defineres i lys av IT leveranser på UiO totalt sett • Tjenesteavtaler/SLA og utviklingssamarbeid må beskrives og formaliseres bedre • Det må legges vekt på at det kommuniseres en ”mening” bak alle aktiviteter/tjenester – svar på hvorfor bruke ressurser på dette Strategisk styring som grunnlag for prioritering • Etablere en tydelig strategisk plan og retning for USIT • Økt fokus på strategisk ledelse • Utvikle nødvendige rutiner og retningslinjer • Definere tjeneste- og porteføljeforvaltning og plassere ansvar for saker på tvers • Etablere et felles følt ansvar i organisasjonen • Reell delegering av ansvar og myndighet 8

9. En ny organisasjonsstruktur hos oss skal bidra til: • Kunde- og brukerorientering: Kundens/brukernes behov for tjenester skal stå sentralt, og ikke fagområdene og fagfunksjonene i seg selv • Effektive beslutninger: Herunder sikre samsvar mellom myndighet og gjennomføringskraft • Samordning: Samle miljøer med liknende tjenester for å sikre robusthet og fleksibilitet • Ledelseskraft: Strategisk ledelse som sikrer strategisk styring og gjennomføringsevne • Gode stabs- og støttefunksjoner: Sikre smidig drift og nødvendig ledelsesstøtte i USIT • Styrket samhandling: Sikre helhetlig og effektiv ressursutnyttelse på tvers av USIT og i resten av IT-organisasjonen. • Balanse mellom høyde og bredde i strukturen: Gi passe stort kontrollspenn og tilstrekkelige ledernivåer • Medarbeiderutvikling: Sikre helhetlig og systematisk oppfølging av medarbeideres faglige og personlige utvikling • Å Ivareta USITs rolle: Bidra til at USIT skal kunne ta medansvar for universitetets mål og bidra på alle plan i UiOs virksomhet • Å tydeliggjøre oppdragsvirksomheten: Herunder oppdragsvirksomheten generelt og 1.4.4 tiltak spesielt

10. ”Kreativt” arbeid med mulige modeller • Vi fikk frem totalt 7 modeller under seansen • 4 modeller var så å si sammenfallende med inndeling i en driftsseksjon, en utviklingsseksjon og en seksjon for kunde/tjenesteforvaltning • 1 modell opererte med tre seksjoner i linja (D,U,O) og kundeforvaltning som en koordinerende superseksjon direkte under IT-direktør • 1 modell skilte seg ut gjennom å tenke organisering etter IT sin strategiske rolle ved UiO, der man skiller mellom tjenesterleveranse, prosessutvikling og nye evner • 1 modell oppfattet vi som en ren matrisemodell med organisering i selvstyrte tjenestegrupper koordinert av et antall fagsjefer

11. Utgangspunktet for arbeidet i arbeidsgruppene

12. Veien videre • Prosjektgruppa oppsummerer tilbakemeldingene fra Forum 2.0 • Alle innspill som er kommet, og som kommer fortløpende, vurderes • Forum 2.0, 13 oktober er avlyst til fordel for samling mellom PG og ledelsen • Arbeidsgrupper forsterkes og videreføres, for å foreslå gruppestruktur, og eventuelle justeringer • Beslutning om valg av ny modell fattes av IT-direktør innen utgangen av oktober • Nytt Forum 2.0 i implementeringsfasen er varslet, men ikke planlagt