AUDIT & CONTR O LE

2. AUDIT & CONTROLE “Si vousêtes content de votre association, et biendites-le!” “Quepouvons-nous échanger ensemble pour l’améliorer encore ?”

4. Introduction 8 mots à retenir de cette présentation : • Bravoet… Merci ! • Créativité et Structuration, Formalisation et Conceptualisation • Contrôle et… Energie 11 questions – 90 slides – 15 concepts clé L’objectif est double pour nos associations : • connaître les règles de la bonne gouvernance (dans et hors l’association), et • vérifier leur respect

5. 11 questions • 1 - Comment puis-je m’assurerquemon association respecte les règles de la bonne gouvernance ? • 2. La « bonne gouvernance » c’est quoi ? • 3. Une bonne gouvernance pour quoi faire ? • 4. Quellesparticularités pour le secteur non-marchand ? • 5. Quelles règles de fonctionnement mon conseil d’administration doit-il respecter ? • 6. Pourquoi est-il intéressant de compter des administrateurs indépendants dans mon conseil d’administration ? • 7. Quelle est la structure en charge de l’administration, de la direction et du contrôle de l’association ? • 8 – Quelscomitésdansmonorganisation ? • 9 - Quels sont les pouvoirs conférés au comité d’audit de l’association et quels sont ses membres ? • 10 - Quelles informations mon association fournit-elle à ses parties prenantes et en particulier à ses membres ? • 11 – Quelrôle les parties prenantes (stake holders) jouent-ellesdansmon association ?

6. 15 concepts clé • Bonne gouvernance • Management • Bonnespratiques • Critèresd’évaluation de la bonne gouvernance • Intérêts de la bonne gouvernance(pour l’association) • Particularités (du non-marchand) • Valeurs • Vision • Rôles du CA • Rôles de l’AG • Rôles de la Direction • Administrateursindépendants • Déléguéà la gestionjournalière • Président • Parties prenantes

7. Introduction Avertissements  quant au choix de l’approche retenue : • empêcher les dérives, abus et malversations OU • favoriser, faciliter, apprécier, conceptualiser et encourager l’accomplissement des missions dans un environnement en constante et profonde évolution, face à la concurrence du secteur de l’économie sociale et des acteurs privés et/ou publics mais dans le cadre d’une croissance des activités de volontariat

8. Panorama du volontariatdans l’Union Européenne Une analyse des enquêtes, rapports nationaux et données sur le volontariat collectés dans chaque Etat membre, indique qu’on dénombre entre92 et 94 millions d’adultes qui participent à des activités bénévoles dans l’UE. Ce qui signifie qu’environ 22% à 23% des européensâgés de plus de 15 ans sont actifs comme bénévoles. On note des différences marquées entre les taux de volontariat des Etats membres.

9. ƒTrès élevé en Autriche, Pays Bas, Royaume Uni et Suède, étant donné que 40% des adultes de ces pays pratiquent des activités bénévoles. ƒ Elevé en Allemagne, Danemark, Finlande et Luxembourg où 30% à 39% des adultes sont impliqués dans le volontariat. • Moyennement élevé en Estonie, France et Lettonie où 20% à 29% des adultes pratiquent des activités bénévoles. • Relativement bas en Belgique, Chypre, Espagne, Irlande, Malte, Pologne, Portugal, République tchèque, Roumanie, Slovaquie et Slovénie où seulement 10% à 19% des adultes pratiquent des activités bénévoles. ƒ Bas en Bulgarie, Grèce, Italie et Lituanie où moins de 10% des adultes sont impliqués dans des activités bénévoles http://www.levolontariat.be/public/files/2011/Synthese___tude_volontariat_UE_2010___FR.pdf

10. 1 - Comment puis-je m’assurerquemon association respecte les règles de la BONNE GOUVERNANCE (1) ? Ma liberté et les marges de manœuvre…. Comme acteurdu non-marchand vous êtes en grande partie libre, dans le cadre des obligations plus ou moins contraignantes de votre environnement, de réfléchir, discuter (écouter et parler), délibérer et (co)décider des choix affectant la vie de votre association et votre propre vie (personnelle et professionnelle). Poser des choix qui affectent le modèle de gouvernance et lecolorentavec votre personnalité, vosvaleurs et votrevisionainsi que celles des autres acteurs. JOIE – FIERTE - EPANOUISSEMENT

11. 2 - La « bonne gouvernance » c’est quoi ? • Un ensemble de règleset de comportements qui déterminent comment les entreprises sont gérées et contrôlées • équilibreentre : • le management, le leadership, l'esprit d'entreprise sociale et la performance et • le contrôleet la conformitéaux règles La gouvernance d’entreprise fait principalement référence aux relations entre les membres d’une entreprise, son conseil d’administration, la direction et les autres parties prenantes (internes et externes) de l’entreprise. METICULOSITE – EQUILIBRE – RESPECT

12. Le MANAGEMENT (2) c’est quoi ?

14. L’Oxford English Dictionary fait découler management du français, et plus particulièrement des termes mesnage et mesnager, qui au xiiie siècle référaient à l'art de gérer les affaires du ménage, c'est-à-dire : conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse (Wikipedia). … De nombreuses définitions dans les sciences économiques et de gestion Définition du managementselon Griffin, 8th Edition, p.8 : “A set of activities (includingplanning and decisionmaking, organizing, leadingand controlling) directedat an organization’sresources (human, financial, physical, and information) with the aim of achievingorganizationalgoals in an efficientand effectivemanner.”

15. Quelles sont les BONNES PRATIQUES (3) de gouvernance ?

16. Règles essentielles de bonne conduite : • valeurs et missions claires • bon management • autonomie • responsabilité • performance • intégrité • transparence • contrôle • gestion des conflits d'intérêts • approche ÉCOLOGIQUE de l’entreprise qui recherche un développement durable en s’adaptant à son environnement 3 Règlesd’or : • évitertout abus de pouvoir EN • générantla confiance PAR • la performance et le respect des règles, intérêts et des valeurs “La gouvernance organisationnelle peut être définie comme la manière de partager le pouvoirentre toutes les parties impliquées d'une façon ou d'une autre dans une organisation; elle vise à améliorer la performanceorganisationnelle et à permettre l'accomplissement des objectifsorganisationnels dans les meilleures conditions possibles, notamment afin de s’assurer que les actes de l’organisation soient en accord avec la missionqu’elle s’est fixée, que les intérêtsdes principales parties prenantes soient préservés et que ces parties prenantes bénéficient des activitésde l'organisation” Julie RIJPENS et Sophie ADAM, “La gouvernance dans les ASBL : Dans quels cadres jouent les acteurs associatifs ?”Les Dossiers d’ASBL Actualités 2011 - Dossier n° 12 La bonne gouvernance dans les ASBL, SYNECO, 2011.

17. DEUX axes se dégagent : 1) une dimension interne : Droits et obligations / processus et décisions au sein de l'organisation 2) dimension externe : Relations entre l'organisation et son environnement dans une perspective DYNAMIQUE et non STATIQUE Film >< Photo :

18. Quels CRITÈRES (4) pour évaluer la bonne gouvernance ?

19. (Le TEMPS influe sur la motivation et l’engagement, les modes gestion et l’énergie) Un second exemple d’événement lié à l’écoulement du temps est la CRISE • Crises >< personnel et volontaires • Crises >< innovation • Crises >< mise en conformité • Crises >< développement • Crises >< diversification • Crises >< recentrage sur métier de base • Crises >< professionnalisation • Crises >< collaborations et partenariats internes et externes Un exemple de tensions/activités qui vont évoluer avec le temps : • Opérationnel >< Contrôle • Opérationnel >< Planification • Opérationnel >< Stratégie • Opérationnel >< fonctions CA/Délégué à la gestion journalière/Direction • Opérationnel >< professionnalisation et spécialisation • Opérationnel >< motivation et engagement • Opérationnel >< collaborations et partenariats internes et externes

20. Notre définition de la bonne gouvernance « La bonnegouvernance aide à atteindre les buts de l’association en intégrant les moyens mis en œuvre et l’évaluation des performances dans un cadre de contrôle et de conformité aux intérêts de toutes les parties prenantes».

21. 3 -Une bonne gouvernancepour quoi faire ?

22. INTÉRÊTS (5) de la bonne gouvernance pour l’association : • imageprofessionnellede l’association aux pouvoirssubsidiant, banques et sponsors • atoutpour le recrutement , la fidélisation et le développement du personnel, des volontaires et des dirigeants • assure la continuité, la pérennité et le développement • augmentela rentabilité et les performances

23. INTÉRÊTS (5) de la bonne gouvernance pour l’association : - l’EFFICIENCE: les ASBL fonctionnent avec des moyens publics ou avec des dons, ilimporte de les affecter au mieux en fonction de l’objetsocial - la TRANSPARENCE: comme condition de base pour permettreunegestiondémocratique - l’ÉTHIQUE: commeunefaçon d’être qui doit inspirer la confiance (des donateurs, pouvoirssubsidiants, etc.) “ASBL et bonne gouvernance : des pistesconcrete”s, FEDERATION DES INSTITUTIONS MEDICOSOCIALES - FIMS ASBL in Les Dossiers d’ASBL Actualités 2011 - Dossier n° 12 La bonne gouvernance dans les ASBL, SYNECO, 2011 citant Paul Comhaire, «Un modèle de bonne gouvernance », in Secteurs public et non marchand – contrôle interne et bonne gouvernance, die Keure, 2008

24. Le principal résultatattendu de la bonne gouvernanceest la création de valeursàdifférentsniveaux de l’entreprise et de son environnement et ce, dansune perspective de long terme. Exemple: Etude de l’UEsur LE VOLONTARIAT DANS L’UNION EUROPEENNE a pour but d’améliorerla transparence et l’image du secteur du volontariat: “Les organisations de volontairesdevraientveilleràceque les budgetset dépensessoient communiqués aux parties prenantes de manièreàpermettreunecritiqueconstructiveet assurer la transparence.” Cesrègles, recommandations, lignes de conduites et autres bonne pratiquesémanentpour la plupartdes parties prenanteselles-mêmes

25. Au niveaubelge • Recommandationspour la gouvernance des organisationsà profit social, Repères et bonnespratiques, FondationRoiBaudouin • Commission Corporate Governance et Le Code belge de Gouvernanced’entreprise 2009 pour les entreprisescotées • le Code BUYSSE pour les entreprises non-cotées Au niveaueuropéen • l’EuropeanCorporate Governance Institute de la Commission européenne • l’EuropeanCenter for Not-For-Profit Law Au niveau international • Le Global Corporate Governance Forum • les Principes de gouvernementd'entreprise de l'OCDE • l’InternationalNGO Accountability Charter of London

26. Ouvrages de référence :

27. 2 ouvrages pour poursuivre la réflexion: Les Dossiers d’ASBL Actualités 2011 - Dossier n° 12 - La bonne gouvernance dans les ASBL voir http://www.syneco.be/index/be-fr/4850/ GESTION DES ASBL - LES BONNES PRATIQUES DANS LE NON-MARCHAND COLLECTION : Les ateliers des FUCaM - http://www.anthemis.be/index.php?id=154&tx_ttproducts_pi1%5BbackPID%5D=154&tx_ttproducts_pi1%5Bproduct%5D=461&tx_ttproducts_pi1%5Bcat%5D=25&cHash=707a13f7ec

28. « Ainsi, avec une part s’élevant à environ 5% du PIB en 2008, le secteur des ISBl rivalise en poids avec d’autres secteurs d’activité importants tels que le secteur de la construction ou le secteur financier. (…) Les ISBl sont principalement actives dans des branches d’activité relativement intensives en main-d’œuvre, si bien que 11,5% de l’emploi intérieur salarié total en 2008 est fourni par des ISBl. cette proportion n’a cessé d’augmenter depuis l’année 2000 grâce à un taux de croissance de l’emploi systématiquement plus élevé que dans le reste de l’économie ». Et des sites internets http://www.kauri.be/Uploads/Documents/doc_1289.pdf http://www.kbs-frb.be/uploadedFiles/KBS-FRB/05)_Pictures,_documents_and_external_sites/09)_Publications/PUB_2053_ISBL_FR.pdf

29. 4 – QuellesPARTICULARITÉS (6)communes pour le secteur non-marchand ? Selon la Fondation Roi Baudoin (Recommandations) : • Organisation: pérennité et structure organisationnelle • Engagement volontaire: administrateurs, membres et/ou bénévoles  • Initiative privée et distincte des pouvoirs publics • Autonomie: mécanismes internes de décision et de contrôle • Non-distribution des bénéficesmais OK d’en avoir et de rémunérer pour le travail fourni • Performance: poursuite de l’efficacité et l’optimalisation des ressources • But et activités altruistes et principalement non-lucratives : mission de l’association • Sources de revenus autres que celles qui proviennent d’activités commerciales : aides publiques, dons privés, cotisations, contributions d’usagers…

30. Particularité majeure pour le non-marchand est que la performance n’est pas traduite qu’en indicateurs financiers évaluables et mesurables selon des critères objectifs. Profit Social >< Rentabilité Economique, Commerciale et Financière • L’association est cependant soumise aux : • impératifs des marchés • rigidités du secteur public • C’est le tiers-secteur. • “Par économiesociale, on entend les activitéséconomiquesproductrices de biensou de services, exercées par des sociétés, principalementcoopératives et/ouàfinalitésociale, des associations, des mutuellesou des fondations, dontl’éthique se traduit par les principessuivants : • finalité de service à la collectivitéou aux membres, plutôtquefinalité de profit ; • autonomiede gestion; • gestiondémocratiqueet participative; • primauté des personnes et du travailsur le capital dans la répartition des revenus”.

31. Article 1 du Décret wallon relatif à l’économie sociale du 20 NOVEMBRE 2008. « Par son action, l’économie sociale permet d’amplifier la performance du modèle de développement socio-économique de l’ensemble de la Région wallonne et vise l’intérêt de la collectivité, le renforcement de la cohésion sociale et le développement durable ». Associations doivent : Démarche de professionnalisation et de formation aux outils et methodes de gestion financière, humaine, stratégique, marketing,… Certificat universitaire en Management associatif (ULB - formation continue) http://formcont.ulb.ac.be/formation/viewSelected/309 Certificatuniversitaire pour administrateurs des organisations à profit social (Ateliers des FUCAM) http://www.fucam.ac.be/view.php3?include=113214&pere=27101&print=0 Résultat attendu : les ISBL sont plus attrayantes aux yeux des clients/bénéficiaires des actions, pouvoirs subsidiantset partenaires privés ou publics. • affirmer leurs différences • souligner leurs points forts, succès et réussites • attester de pratiques de bonne gouvernance et d’une saine gestion

32. Quels facteurs de différenciation entre ISBL :

33. Quelles valeurs communes entre ISBL :

34. VALEURS (7)du non-marchand selon Julie RIJPENS et Sophie ADAM : • Démocratie • Egalité • Diversité • Solidarité • Cooperation • Participation • Vision à long terme • Développement durable • Enracinement local • Autonomie • Respect de l'humain

35. 10 QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR LA POLITIQUE DE BONNE GOUVERNANCE

36. 1 -QUELS SONT LES BUTS, ACTIVITES ET LA VISION DE MON ASSOCIATION ?

37. 2 - LES COMPETENCESET REGLESDE FONCTIONNEMENTDES ORGANESET COMITES, LES RESPONSABILITESET LES INTERACTIONSSONT ELLES CLAIREMENT DEFINIES ET LES POUVOIRSSONT-ILS BIEN REPARTIS?

38. 3 - LES PROCESSUS SONT-ILS IDENTIFIES ET REPRIS DANS DES MANUELS DE PROCEDURES ?

39. 4 - UN PROFESSIONNALISME EST-IL APPORTE PAR DES RESSOURCES INTERNES OU EXTERNES ?

40. 5 - UN REPORTINGREGULIEREST-IL EFFECTUE ENVERS LES PARTINES PRENANTES ?

41. 6 - LA COMMUNICATION CIRCULE-T-ELLE VERS LES ORGANES SOUVERAINS DE MON ASSOCIATION ?

42. 7 - UN CONTROLEINTERNE ET EXTERNE EST-IL OPERE ?

43. 8 - UN CONTROLE INTERNE ET UN REGIME DE SANCTIONS EST-IL PREVU ET APPLIQUE ?EST-IL OPERE ?

44. 9 - LES PERFORMANCES DE MON ASSOCIATION, SES BUTS, ACTIVITES, MEMBRES DES DIVERS COMITES, PERSONNELS ET ORGANES SONT-ILS EVALUES EN INTERNE ET DES INFORMATIONS SONT-ELLES COMMUNIQUEES EN EXTERNE ?

45. 10 - UNE ETHIQUE ET UNE VISION SONT ILS PARTAGES PAR LES DIFFERENTS MEMBRES DES DIFFERENTS COMITES, LE PERSONNEL ET LES PERSONNES SOUTENANT L’ASSOCIATION ?

46. La VISION fondatrice de l’associationoccupeune place centrale : MISSION OF LOREAL Différence : l’ISBLpoursuit un but désintéresséouunefinalitésociale, défend et sert un intérêtsocialvoireune mission de service public

47. MISSION OF AIDS COMPETENCE

48. La VISION (8) procure à l’association : une aide pour le choix de la forme juridique du véhicule social l’accordde ses fondateurs et membres autour d’un objectif commun (mission) et des activités communes en les intégrant dans les statuts ou dans d’autres documents de l’association (règlement d’ordre inté­rieur, PV d’AG,…) la motivationde tous ses acteurs (administrateurs, personnel et volontaires) et parties prenantes (pouvoirs publics, partenaires) si elle communique une vision et une stratégie des compteset budgetséquilibrés et adaptés aux buts et activités de l’association une meilleure organisation puisque les buts et activités sont clairement identifiés et leurs responsables identifiés. Cf la première recommendation de la FondationRoiBaudoin : “Le but de l’OPS et les activités qui en découlentsontdéfinisclairementdans les statuts. Le but vise une plus-value pour la société. La stratégie et le fonctionnement de l’organisationsontdéterminés non seulement par les statutsmaisaussi par ladescription de la mission et de la vision.” Monde associatif = «  tiers-secteur » entre l’Etat et le Marché reposant sur le principe de subsidiarité : selon lequel la responsabilité d'une action publique doit être allouée à la plus petite entité capable de résoudre le problème d'elle-même

49. Exemples de bonne gouvernance ?

50. Les principaux actionnaires de Dexia SA sont la Caisse des Dépôts et Consignations (17,61%), le Holding Communal (14,14%), le groupe Arco (13,81%), la Société Fédérale de Participations et d’Investissement (Etat fédéral belge - 5,73%), la Société de Prises de Participation de l’Etat (Etat français - 5,73%), le groupe Ethias (5,04%), CNP Assurances (2,96%), et les trois Régions belges flamande (2,87%), wallonne (2,01%) et bruxelloise (0, 86%)