IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA Semestrálna práca

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA Semestrálna práca Vypracovali: Bc. Lukáš Rakús Bc. Radovan Stračár PMA 14 2010/2011 Školitelia: Prof. Ing. Peter Sakál, PhD. Ing. Tomáš Naňo

2. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3. OBSAH • Implementácia stratégie • Strategická kontrola

4. 1. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE

5. Definícia implementácie Implementáciu stratégie chápeme ako proces ovplyvňovania strategických podnikateľských jednotiek (SPJ) a jednotlivcov tak, aby uskutočňovali aktivity diktované stratégiou.

6. Vzťah medzi implementáciou a formuláciou Obr.1: Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou [1]

7. Základné kroky implementácie • tvorba programov – ich úlohou je konkretizovať, ktoré opatrenia bude potrebné uskutočniť, aby formulovaná stratégia mohla byť realizovaná, • tvorba rozpočtov - ich úlohou je dopracovať plánovacie programy do hodnotových vzťahov, • tvorba procedúr - slúžia pre podrobné rozpracovanie základných činností súvisiacich s realizáciou programov.

8. Ciele implementácie stratégie • Hlavný cieľ procesu implementácie je úspešná implementácia prijatej stratégie. Aby sme to dosiahli, je potrebné: • zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť stratégie, • vybaviť tých, ktorých stratégia sa dotýka zodpovedajúcimi kompetenciami, • dosiahnuť s pojmom „chcieť stratégiu" predpoklad pre strategicky konformnú ochotu k vykonávaniu a použitiu.

9. Štruktúra implementácie • komunikácia, • tvorba vhodnej organizačnej štruktúry, • zavedenie administratívnych podporných systémov, • zostavenie kontrolných systémov, • vytvorenie systémov odmeňovania a stimulovania, • sformovanie podnikovej kultúry, • uskutočňovanie strategického vodcovstva.

10. Vzťah medzi dômyselnosťou a realizovateľnosťou stratégie • Gavalieri - plánovanie je každoročný rituál uskutočňovaný na uspokojenie vrcholového vedenia. • Vedátori - podnik disponuje veľkým plánovacím útvarom. Plány zostavujú odborníci, nekonzultujú ich však s potencionálnymi realizátormi. • Misionári - podnik sa začína pohybovať správnym smerom a jeho osadenstvo vie kam smeruje (stotožnenie so stratégiou). • Vodcovia - implementátori dobre chápu obsah stratégie a podieľali sa na jej formulovaní.

11. Obr.3: Vzťah medzi dômyselnosťou a implementáciou stratégie [3]

12. Stratégiou ovplyvňované prístupy k OŠR • Podnikateľská organizačná štruktúra. • Funkčná organizačná štruktúra. • Územná organizačná štruktúra. • Decentralizované podnikateľské jednotky. • Strategické podnikateľské jednotky (SPJ). • Holdingová organizačná štruktúra. • Maticová organizačná štruktúra. • Sieťová organizačná štruktúra.

13. Motivácia Motivácia predstavuje psychickú reguláciu činnosti. Prejavuje sa v podobe výberu, alebo v aktivácii určitej formy správania v množine možných foriem a cieľov správania. Primeraná motivácia smeruje k požadovanému výkonu. Naproti tomu motivácia nedostatočná, ale i nadmerná sa míňa účinku.

14. Odmeňovanie Odmeňovanie a jeho štruktúra je najmocnejším riadiacim nástrojom implementácie stratégie. Úspešní implementátori volia optimálnu skladbu odmien a sankcií vzhľadom na konkrétnu situáciu. Ak sankcie vyvolávajú príliš veľa napätia, úzkosti a pracovnej neistoty, dôsledky na implementáciu môžu byť negatívne.

15. Podniková kultúra Podniková kultúra ovplyvňuje správanie sa pracovníkov vo vnútri podniku i vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu, prejavuje sa v hodnotách, podnikateľských zásadách a etických normách. Môže byť: • slabá a rozdrobená, • silná a súdržná.

16. Podniková kultúra Podniková kultúra buď významne pomáha, alebo prekáža úspešnému uskutočneniu stratégie. Keď si stratégia a kultúra protirečia, je potrebné vzniknuté rozpory urýchlene odstrániť, pretože rozsiahle a dlhotrvajúce konflikty oslabujú, alebo dokonca znemožňujú stratégiu uskutočniť.

17. 2. STRATEGICKÁ KONTROLA

18. Podstata kontroly Kontrolu nechápeme len ako akúsi preverovaciu činnosť, alebo ako porovnávanie konečného výsledku s plánovaným, ale v širšom význame zahŕňa uvedenú činnosť a aj proces regulácie, pričom sa pri nej osobitne zdôrazňuje analytický charakter a prijímanie konkrétnych opatrení.

19. Poslanie kontroly Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese, ktoré predstavujú rozdiel medzi zámerom a jeho realizáciou, ktoré môžu byť pozitívne alebo negatívne, a zo záverov kontroly vyvodiť nápravné opatrenia.

20. Proces kontroly • Stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené. • Meranie skutočného plnenia. • Porovnávanie skutočného plnenia s vytýčenými cieľmi a kritériami. • Hodnotenie výsledkov a prijatie nápravných opatrení, ak ciele nie sú splnené.

21. Základné spôsoby kontroly • vnútená kontrola– je založená na dôslednom dozeraní na podriadených, využívaní formálnych kontrolných nástrojov a na hierarchickej štruktúre kontrolórov, • samokontrola - môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu a samokontrolou riadeného objektu.

22. Typy kontroly Wheelen-Hungerovo rozdelenie: • Strategická kontrola – realizuje sa na úrovni firmy. • Taktická kontrola – uskutočňuje sa na úrovni podnikateľskej jednotky, uskutočňuje sa paralelne s procesom implementácie. • Operačná kontrola – realizuje sa na funkčnej úrovni, uskutočňuje sa súbežne s realizáciou plánovaných krokov implementácie stratégie.

23. Typy kontroly Steinmann-Shreyoggov model:

24. Klasifikácia kontroly Podľa kontrolujúcich subjektov: • Vnútornú - to vtedy, keď kontrolované a kontrolujúce prvky patria k rovnakému systému, resp. podsystému. • Vonkajšiu (externú)- uskutočňujú ju osoby pôsobiace mimo systému, mimo podniku, ktorým nie sú kontrolované objekty organizačne podriadené.

25. Klasifikácia kontroly Podľa úrovne riadenia: • Na vrcholovej úrovni riadenia- je to predovšetkým kontrola plnenia strategických procesov. • Na nižších úrovniach riadenia- má zvyčajne charakter operatívnej kontroly. Podľa šírky kontrolovaných objektov: • Všeobecnú - týka sa všetkých stránok činnosti kontrolovaných objektov. • Špecifickú (špeciálnu) kontrolu - týka sa len niektorej stránky, napr. finančnej činnosti.

26. Klasifikácia kontroly Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu: • Predbežnú (vstupnú)- uskutočňuje sa predtým, než sa príjme konečné rozhodnutie o úlohe. • Priebežnú - vykonáva sa v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, čiže počas vykonávania činnosti. • Konečnú (výstupnú)- uskutočňuje sa po ukončení príslušnej aktivity. Ňou sa preveruje to, ako sa zámery splnili, aké odchýlky vznikli, aké boli ich príčiny, kto ich zavinil a nakoľko boli rozhodnutia odôvodnené.

27. Klasifikácia kontroly Podľa pravidelnosti: • Pravidelnú (periodickú)- robí sa predovšetkým tam, kde treba sústavne zisťovať rozdiely medzi skutočným plnením a plánom. • Nepravidelnú - vyplýva z potreby preveriť niektoré skutočnosti vznikajúce v podniku.

28. Stratégia ako objekt kontroly Pred implementáciou sa hodnotia ukazovatele: • súlad, • perspektíva, • konkurenčná výhoda, • realizovateľnosť. Počas a po implementácii sa hodnotí • rast alebo pokles trhového podielu, • rast alebo pokles zisku, • vývoj zisku vo vzťahu ku konkurentom, • vývojové trendy čistého zisku a rentability investícií, • rast alebo pokles predaja a pod.

29. Záver Ďakujeme za pozornosť!