Praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter, Del 2:

1. Praktisk ledelse og risikostyring av virksomheter, Del 2: Advokat Erik Davidsen Daglig leder Halvor Stormoen Rådgiver Svein Asmyhr Fra seminar 9. september 2004

2. PRAKTISK LEDELSE OG RISIKOSTYRING AV VIRKSOMHETER, Del 2: Tema:              Hvordan vet styre og ledelse at de rette handlinger for selskapet er identifisert og prioritert? • Styret og ledelsens rettslige ansvar Daglig leder Halvor Stormoen: • Fra forretningsidé til operativ handling, prioritering av de rette tiltak • Presentasjon av effektivt lederverktøy og arbeidsmetode for gjennomgang av selskapet

3. ©Hastor Halvor StormoenSivilingeniør MNIFHastor Management Coach Lederstøtte som profesjon Bakgrunn: Over 30 års praksis som leder Fra prosjektledelse til Adm. direktør og konsernsjef Offentlig og Privat sektor Omstilling, avvikling, revitalisering og videreutvikling Grundig teoretisk påfyll innen ledelse etter NTH 1971 www.hastor.info

4. ©Hastor Hva skal jeg bry meg om som leder? • Oppnå resultater nå • Forberede morgendagen ”Det er noe mer der enn bare å selge og levere”

5. ©Hastor Styrets praktiske hovedoppgaver • Utvikling og oppfølgning av strategi • Kontroll av drift og økonomi • Riktig organisering • Oppfylle lovkrav - moral og etikk Omtrent samme formalkrav i privat og offentlig sektor, men hvert sitt regelverk

6. ©Hastor Verktøykasse for ledere • Ledelsesnivåer • Fra ansvar for bedriftskultur til operative resultater • Styringsområder • Delegering/ansvar • Tilsyn – kontroll • Livssyklus • Balansert målstyring • Corporate Governance (Eierstyring og selskapsledelse) • CSR Corprate Social Responsibility – Bedriftens samfunnsansvar • Risikoanalyser – Risk Management (Problemløsningsmetodikk, markedsføring, forhandlingsteknikk, personalbehandling, Innkjøp, Kontrakter, Etc)

7. ©Hastor Tema:             Hvordan vet styre og ledelse at de rette handlinger for selskapet er identifisert og prioritert? • Vet vi hvor vi er? • Vet vi muligheter og trusler? • Klarer vi å velge hvor vi vil? • Har vi ressurser til å nå dit? • Kjenner vi de krav vi vil møte på veien?

8. STATSBYGG ©Hastor Bort fra funksjonsorganisert tradisjon: Funksjonsorganisert DAGENS STATSBYGG EN STERKT FUNKSJONSORGANISERT ORGANISASJON MED TETTE SKOTT MELLOM FUNKSJONENE OG LITEN GRAD AV DELEGERING

9. STATSBYGG ©Hastor Over til NIVÅVIS DELEGERING av totalansvar: NIVÅVIS DELEGERING AV FUNKSJONSANSVAR TRADISJONELLE STYRINGSFORMER Betinger aktive styrings- og kontrollopplegg

10. STATSBYGG ©Hastor Over til NIVÅVIS DELEGERING av totalansvar: Betinger aktive styrings- og kontrollopplegg Tilsyn og kontroll

11. VEKST TID, PENGER OG KRAFT ©Hastor Livssyklus Ønsket posisjon Vedlikehold, oppgradering Utvikling Behov for omstilling/ny bruk

12. ©Hastor Heyerdahl om ledelse Mot til langsiktighet: ”Kværner er et tankevekkende eksempel på noe av det vi stadig ser i norsk næringsliv: Stadig skiftende strategier, bedrifter som tilsynelatende ledes etter innfallsmetoden. Det er både trist, farlig og ledelsesmessig pinlig å se på.” Leirdueskyting: Når lerdua går, er det full fart. Du må ha planlagt skuddet på forhånd.

13. ©Hastor Nivåenes operative konklusjoner: Ideologisk –politisk, hva tror vi på? (mål, verdier, holdninger, tillit, lyst, langsiktige relasjoner) 4 Strategisk– lytte/fortelle (Utvikle løsninger, kreativ kompetent dialog, søken etter beste praksis) 3 Taktisk/administrativt (lover og forskrifter, formalisering, reaksjonsmetoder) 2 Operativt - gjennomføring (planlegge, iverksette, kontrollere, reagere, tiltak) 1

14. ©Hastor Styringsområder til oppfølging • Overordnet tilknytning og styring • Samfunn/opinion/myndigheter/media • Kunde/marked/salg • Økonomi/finans • Prosess/produksjon/Produktet • Organisasjon/personal/leverandører • Styringsmetoder og rapporteringsrutiner • Øvrige forhold

15. ©Hastor Hva skjer når ledelsen ikke er tilstede? Motivasjon ved start Vil ikke ? Kan ikke ? Vil og kan ? 80 % Vet ikke ? 10 % 10 %

16. ©Hastor RisikoanalysenBredt sammensatt teamNøytral facilitator

17. ©Hastor Futura konseptet • En strukturert prosess for usikkerhetsanalyser som involverer alle disipliner i en prosjektorganisasjon • Futura programvaren benyttes til å samle inn kvalitative og kvantitative data ”live” • Top - down angrepsformen genererer et omfattende overblikk, og man inkluderer påvirkning fra verden omkring • Modellene blir bygd opp ved bruk av Suksessiv prinsippet. Man unngår unødvendig detaljering • Fremmer forståelsen av og beslutninger rundt de viktigste usikkerhetselementer og risiki

18. ©Hastor Utviklingsnivåene som må analyseres • Forbedring eksisterende produkt • Redesign av Produkt • Funksjons- innovasjon • System- innovasjon

19. ©Hastor FIRE GRUNNELEMENTER I PROSESSEN • Usikkerhet er et av livets fakta • Uten en måleenhet, er det vanskelig å sette fokus på ting • Arbeid ovenfra og ned (top-down) • Inkluder alle elementer, også “bløte” forhold og deres innflytelse, ikke bare teknisk innhold

20. Most Likely -s +s M Absolutt Minimum (1%) Absolutt Maksimum (99%) ©Hastor TREDOBLE SKJØNN, BEREGNINGSMÅTE Middelverdi = (Min + 2,9 x Most Likely + Max) 4,9 Standardavvik = (Max - Min) 4,65

21. Risk Analysis Sessions ©Hastor Frihetsgrad og usikkerhet Frihetsgrad Ressurser Ide Planlegging Start-up Gjennomføring Overlevering Managing Creativity Managing Resources +30% Usikkerhet Tid -30%

22. ©Hastor

23. ©Hastor ANALYSENS 5 HOVEDRESULTATER • Middelverdi for analysen i tid/penger • Et bilde og en dimensjon på usikkerheten • En prioritert liste med risikofaktorer • Aksjonsplan rettet mot det videre arbeide • Kommunikasjon og informasjon mellom deltakerne underveis i analysen og derav større aksept for sluttresultatet

24. ©Hastor Handlingsplanen- aktiv bruk og integrering • Styringsområdene • Forretningsplan • Månedsplanens aktiviteter • Strategisk dialog - jobbutslipp • Oppfølging • Sporbarhet RISK MANAGEMENT FOKUS DER USIKKERHETEN ER STØRST

25. ©Hastor TIDSSKISSE FOR EN ”NORMAL” ANALYSE • Kort presentasjon av deltakere/prosjekt/metode - ca. ½ -1 time Kvalitativ del • Prosjektbeskrivelse/Mål med analysen etc. - ca. ½ time • Identifikasjon av overordnede risikoårsaker - ca. 1 time • Muligheter • Risiko • Prioritering/gruppering av risikoårsaker - ca. ½ time • Beskrivelse/definisjon av de utvalgte risikoårsaker - ca. 3 - 6 timer Kvantitativ del • Evaluering av budsjett og tidsplan for prosjektet - ca. 1 - 3 timer • Evaluering av risikoårsakenes innflytelse på: ca. 1 - 2 timer • Tidsplanen • Budsjett/mål og suksesskriterier Aksjoner • Konklusjoner/aksjonsplaner - ca. 1 - 2 timer

26. ©Hastor Oppsummering • Risk Management – Risikoledelse : ER LEDELSE OG LEDERSKAP SATT INN I ETT FELLES SYSTEM • La ikke risikotemaet bli et separat område utenfor de daglige styringsrutinene • Risiko = mulighetstrussel • Utnytt mulighetene, unngå truslene, vær i forkant • Skap marginer på din side = tiltaksfokus • Sporbarhet, sporbarhet, sporbarhet • En metode som frigjør tid, gjør lederen synlig og gir lederbeslutninger som aksepteres

27. ©Hastor Strategisk dialog Vil ikke ? Kan ikke ? 80 % Vet og kan Gi oss mot til å tørre 10 % 10 % Det handler om korreksjon, støtte og forankring