Værdibaseret ledelse

1. Værdier, tillid, gaver ogselvejende institutionerSteen VallentinInstitut for Ledelse, Politik og FilosofiCopenhagen Business Schoolsv.lpf@cbs.dk

5. Værdibaseret ledelse • VÆRDI • Penge • Magt • Måling • VÆRDIER • Personlige, organisatoriske • Formål, eksistens • Moral, etik, ansvarlighed • Ledere, medarbejdere, interessenter • Polyfoni

6. Organisation og interessenter

7. Hvad er værdibaseret ledelse? • Ledelsesform, som lægger vægt på medarbejderens ansvar, kompetence og inddragelse i ledelsesprocessen • Dialog, samarbejde, holdninger og værdier • … frem for ordrer, regler, kontrakter • Tillid frem for kontrol • Former for VBL • Dialogbaseret (København) • Tavs og handlingsbaseret (Århus) • M.fl.

8. Udbredelse • 9 ud af 10 private og offentlige danske virksomheder/ organisationer har et formuleret værdigrundlag • 9 ud af 10 danske kommuner er værdibaserede • Værdibaseret ledelse af navn og af gavn? • Ledelsens engagement og efterlevelse? • Medarbejdernes involvering og oplevelse? • Mindre kontrol? Mere frihed?

9. Hvilke værdier? Organisatoriske værdier Praktiserede værdier Personlige værdier Økonomisk værdi Fælles værdier Samfundets normer og værdier

10. Typer af værdier Instrumentelle Menneskelige, sociale Tillid, troværdighed Ansvarlighed Engagement Loyalitet Integritet Respekt Åbenhed, imødekommenhed Mangfoldighed Miljø, bæredygtighed • Kunde/brugerfokus • Effektivitet • Kvalitet • Resultater • Professionalisme • Kompetence • Viden • Innovation • Værdiskabelse

11. Værdigrundlag Constant care Humbleness Uprightness Our employees Our name Ambitiøse Innovative Ærlige Ansvarlige Kompetence Ordentlighed Værdiskabelse Engagement Tilgængelighed Kunder skal mærke, at vi er … hjælpsomme med glæde … er uformelle og ukomplicerede … har kunden i fokus … er menneskelige

12. Kommunale værdier Mangfoldighed Åbenhed og tolerance Ligeværd og forskellighed Sundhed Bæredygtighed Borger- og brugerinddragelse og dialog Respekt Ligeværd Dialog Tillid Troværdighed Respekt Engagement

13. Hvorfor er værdier vigtige? • STYRING OG LEDELSE Opgør med • Regel- og detailstyring • Kontrol og overvågning • Autoritær ledelse • Hierarki og bureaukrati I lyset af • Stigende kompleksitet og uforudsigelighed • Krav om fleksibilitet og udvikling

14. Hvorfor er værdier vigtige? • KOMMUNIKATION OG IDENTITET • Organisationen, dens ansatte, interessenter og øvrige omverden • Identifikation • Bevidstgørelse • Organisationsudvikling • ’Hvem er vi?’ • ’Hvad står vi for?’

15. VBL-paradigmer Branding Værdistyring Fællesskabs- skabelse Licens til kritik Image/illusion Kontrol Religion Demokrati

17. Organisationen, dens værdierog dens formål Organisation Politik Magt Indflydelse Ressourcer Opmærksomhed Gunst Værdier Respekt Ligeværd Dialog Tillid Formål Forpligtelser Borgere/brugere Opgaver Ydelser Kvalitet, værdi Nytte, gavn

18. Høj grad af selvbestemmelse Høj grad af oplevet frihed Høj grad af ejerskab for opgaver, motivation og engagement samt tillid mellem leder og medarbejdere Høj grad af proaktiv dialog mellem leder og medarbejdere Åben og direkte dialog med leder Åben og direkte dialog med kolleger Gruppepres Lederpres Selvskabt pres Eksternt pres (kunder, brugere) Selvrealisering(ens pris) Det grænseløse arbejde Work/life balance Stress Medaljens for- og bagside

19. Punkter • Tillid og tillidsbaseret ledelse • Tillid og det personlige lederskab • Tillidens gaveøkonomi

20. TILLID SOCIAL KAPITAL GAVEØKONOMI

22. Tilliden og magten Magt og tillid som gensidigt understøttende Magt Tillid Nulsum-spil Tillid som tab af kontrol Plussum-spil Tillid som investering i sociale relationer

23. Tillid i organisationer • At forlade sig på andre uden at have et sikkert grundlag at gøre det på • Tillid er et spørgsmål om forventninger • Tillid er et valg • Tillid er altid risikabel • Tillid er værdifuld • Social kapital og transaktionsomkostninger • Tillid er erfaringsbaseret og betinget • Absolut og ubetinget tillid er irrelevant i det professionelle liv

24. Tillidsbaseret ledelse • Ikke den rene idyl • Tillidsbaseret ledelse er ikke ledelse uden anvendelse af magt • Det handler ikke om • at betragte organisationen som ’én stor familie’ • intim og omklamrende ledelse • fortrolighed og lederen som ’ven’ • Det handler om at skabe stærke sociale og professionelle relationer i organisationer

25. Saxo Bank

26. ’Mor’ og tilliden

27. Tillidens uomgængelighed • Ledelsesudfordringen består i stigende grad i at være i stand til at lede medarbejdere, som leder sig selv • Ledelse af selvledelse • DET KRÆVER TILLID! • Kontrol, overvågning og alt for stram styring er ikke befordrende for kreativitet, innovation og udvikling i moderne organisationer • Lederens begrænsede kapacitet vs. medarbejdernes ressourcer og mangefold af kvalifikationer

28. Lederen som coach

29. Tillidens barrierer • Stadige omstruktureringer • Manglende kontinuitet og gennemsigtighed • Ledere, lus og negle … • Når organisationen står i vejen for, at den enkelte (mellem)leder kan fremstå tillidsvækkende • Strukturelt betinget mistillid • Intern konkurrence, modstridende interesser • ’Mistillid avler mistillid’ • En ond cirkel

30. Den personlige tillid • Er socialt betinget • Noget som du kan vise andre, og som andre kan vise dig • Men tillid kan ikke forlanges • Det handler ikke om, hvordan du virkelig er … • men om hvordan du faktisk handler … • og hvordan andre oplever det • At kigge udad og omkring dig frem for indad

31. Social kapital • Netværkskapital (internt, eksternt) • Organisatorisk sammenhængskraft • Styrken af vertikale og horisontale sociale relationer i organisationen • Mellem forskellige ledelsesniveauer • Mellem ledere og medarbejdere • Mellem forvaltninger/kontorer/institutioner/afdelinger • Befordrende for samarbejde, arbejdsmiljø, motivation, trivsel, effektivitet, produktivitet

32. ’Den stærke leder’ (vers. 1.0) • Ledelsesmæssig omnipotens som ideal • ’Styr på det hele’ • Karismatiker og omdrejningspunkt • Evne til at skære igennem og træffe beslutninger • Masser af selvtillid og tro på egne evner … • men det kan knibe med tilliden til andre … • og viljen til at uddelegere beslutninger og kompetence • Den stærke leder som egocentriker • ’Sit eget projekt’

34. ’Den stærke leder’ (vers. 2.0) Tør forlade sig på andre og ikke kun sig selv Ser medarbejdernes frihed ikke som et problem, der skal minimeres, men som en ressource der skal optimeres Får magt ikke ved at trumfe beslutninger igennem og hævde egen suverænitet, men ved at mægtiggøre medarbejdere Kombinerer selvtillid med selvindsigt og erkendelse af egne begrænsninger

35. Traditionel lederstil • Dette er tegn på styrke • Evnen til at kæmpe mange kampe – og vinde dem, uanset hvad! • Evnen til at vinde nye territorier – hele tiden! • Evnen til at råbe højt og have ordet! • Evnen til at skabe mange forandringer – især hos de andre!

36. Utraditionel lederstil • Dette er ikke tegn på styrke • Evnen til at skabe retning og samarbejde, også når det koster! • Evnen til at se, hvor opgaver placeres bedst! • Evnen til at skabe resultater – uden støj! • Evnen til at skabe ro, så der bliver rum til at udvikle – og tid til at ændre det, vi selv har indflydelse på!

37. Tillidens værdi • Gaveøkonomi • Social kapital • Transaktionsomkostninger

38. ’Den gavmilde leder’ • Ledelse handler nødvendigvis og helt uomgængeligt om at give • Løn, lønforhøjelser og andre incitamenter, opgaver, ressourcer, anerkendelse, opmærksomhed, feedback (ris og ros), frihed og autonomi • Ledere skal være i stand til at give fra sig og skabe merværdi i forhold til den enkelte medarbejders oplevelse af sin arbejdssituation • vs. ledere der absorberer og dræner andres energi (”De onde og de dumme”)

39. Tillidens gaveøkonomi • Gavegivning handler ikke om altruisme • ’Ledelse som gavebod’ • Gaver er ikke uskyldige • Modtageren forpligtes (til at give noget tilbage) • Den anden kommer til at ’skylde’ • Et dynamisk og udvidende princip for skabelse af vedvarende relationer • Forpligtende bånd, gensidighed

41. Gavens kendetegn En gave prisfastsættes ikke vs. vareøkonomisk ’noget for noget’ Man må ikke give det samme tilbage Gaven må ikke gengældes med det samme Men modydelsen må heller ikke udskydes for længe Gavegivning indebærer en risiko Ingen garanti for at man får noget igen

42. Afrunding: tillidens spørgsmål • At finde måder at tale om tillid på … • Høfligt hykleri som fjende • At fokusere på konkrete relationer • Mellem ledere • Mellem ledere og medarbejdere • Tillidsunderstøttende og tillidsundergravende mekanismer i organisationen • At fremhæve gode eksempler og fortællinger

43. Afrunding: tillidens spørgsmål • Kan den gaveøkonomiske tankegang bidrage til at udfordre ledelseskulturen i jeres organisationer? • At se de gaveøkonomiske træk, der allerede findes • Tillid kræver stærke ledere (vers. 2.0)! • At tage de(t) første skridt … • Mod, udholdenhed, det lange, seje træk • Ingen lette løsninger og ’quick fixes’