Management Tomorrow

1. Management Tomorrow

2. Frank Robben

3. leadership aanpassingen, verandering “fuzzy” uitdagingen, oplossingen niet gekend, gewoontes aanpassen, waardenstelsel wijzigen verantwoordelijkheid nemen, de formele bevoegdheid te buiten gaan management stabiliteit, orde, zekerheid technische uitdagingen: problemen & oplossingen gekend binnen de eigen bevoegdheid Leadership vs louter management

4. Waarom heb ik leadership nodig ? • hoe ver reikt stabiliteit, orde en zekerheid wanneer je • nieuwe administraties uit het niets creëert ? • technologie die om de 5 jaar verandert als basismateriaal gebruikt ? • een werkwijze hanteert die een aardverschuiving inhoudt voor je klanten ? • wetswijzigingen als integraal onderdeel van je programma nodig hebt ? • rol er essentieel uit bestaat anderen te doen veranderen en samenwerken ?

5. Dé formule voor de leider • bestaat niet • is afhankelijk van de context: zelf de verandering doordrukken of de voorwaarden doen ontstaan waarin verandering kan gedijen • is “work in progress”: oefening, reflectie, rolmodellen, feedback van de omgeving, persoonlijke verbeterprogramma's, … • ieder heeft unieke "change handtekening"

6. Toch enkele algemene elementen Model: MIT Leadership Center

7. Visie • het creëren van een aantrekkelijk beeld van de uiteindelijke nieuwe situatie bevordert dat anderen zich engageren • je visie houdt je in beweging, ook bij weerstand, tegenslag, angst of onzekerheid • is de emotionele kant van leadership

8. Visie • duidelijkdoel en richting • enthousiasme, inzet, geloof en ondersteuning uitstralen • medewerkers aanzetten tot betrokkenheid en loyauteit • medewerkers uitdagen om zaken zelf te doen en te bereiken • unieke sterktes, waarden en cultuur van de organisatie in de verf zetten • medewerkers helpen om te geloven dat ze deel zijn van iets groters dan hun dagelijks werk • groepsgevoel stimuleren • veel communiceren

9. Authenticiteit als wezenlijk bestanddeel • je kunt geen rol spelen: wanneer mensen ontdekken dat je niet bent wie je zegt te zijn, ben je dood • niemand is superman: zwaktes kunnen worden vergeven • mensen die jou niet vertrouwen kun je niet leiden • je kunt geen passie tonen zonder authenticiteit, en passie heb je nodig

10. Macht/invloed als grondstof • sterk verlangen om anderen te leiden en te beïnvloeden • macht/invloed is de grondstof om zaken gedaan te krijgen, om veranderingen door te voeren • uit zich in het vermogen om netwerken te creëren en coalities te smeden, medewerking van anderen te verwerven, conflicten constructief op te lossen enz. • geen “zero sum game”: geef macht/invloed aan je “volgers” en je eigen macht/invloed neemt toe • socialized power motive: gebruik van macht/invloed als middel om doelstellingen te realiseren

11. Nexus-effect Nexuseffect: onvermoede mogelijkhedendoorte werkenvoorbij de grenzen van je eigenorganisatie conflicteneisenalleenergie,isolatie van entiteiten zou productieverzijn

12. Ervaring als leider geen vereiste • eindverantwoordelijkheid genomen als 30-jarige • niet ervaren als probleem • wordt ondersteund door onderzoek • leiders met veel ervaring niet noodzakelijk beter dan relatief onervaren verantwoordelijken • duur van ervaring versus intensiteit van ervaring • elke situatie is anders

13. Leiders hebben ook een systeemrol • op evenwichtige wijze resultaten opvolgen • het management systeem van de organisatie ontwikkelen en verbeteren • feiten verzamelen en kennis opbouwen om performantie te beoordelen • risico's identificeren en managen in alle processen • de mogelijkheden van de organisatie begrijpen en ontwikkelen …