La gestione dei cambiamenti Franco Masera

1. La gestione dei cambiamenti Franco Masera

2. Processo integrato di sviluppo del patrimonio immobiliare In un processo integrato di sviluppo del patrimonio immobiliare, gli interventi di razionalizzazione degli spazi devono trovare spunto dalla scelte strategiche delle aziende e dalla definizione delle modalità operative con le quali si intende affrontare il proprio business. Ridefinizione del modello di impresa Ridefinizione dei processi operativi Razionalizzazione degli spazi

3. Ripensare i processi e riorganizzare i servizi Definire gli standard di “occupazione” degli spazi Progettare gli interventi Finanziare leopere Disponibilità nuovi spazi Le fasi del processo integrato di sviluppo del patrimonio immobiliare • “Ripensare” i processi di lavoro in termini di efficienza e soprattutto di efficacia • Creare un ambiente “favorevole” che incida sui fattori di produttività legati alla motivazione • Favorire il miglioramento della qualità percepita dagli utenti • Ripensare all’utilizzo degli spazi anche in funzione del sistema di relazioni tra le risorse • Razionalizzare l’allocazione degli spazi • Definire le “modalità di gestione” finanziaria e logistica dell’intervallo tra attivazione del progetto ed effettive disponibilità di spazi ridotti ma efficienti • Effettuare il monitoraggio della qualità percepita dall’utenza: “pre” e “post” • Misurare il “clima” aziendale con un focus sull’ambiente di lavoro “pre” e “post” Obiettivi

4. Il caso INPS La razionalizzazione degli spazi – Approccio metodologico Definizione nuovo modello dei processi e reingegnerizzazione delle modalità operative Definizione nuove strutture organizzative A NUOVO PIANO LOGISTICO DELL’ISTITUTO Rilevazione e razionalizzazione esigenze logistiche delle sedi Analisi della domanda e della distribuzione dei punti di offerta Georeferenziazione B

5. INPS: Gestione degli approvvigionamenti La situazione di partenza Il nuovo modello 150 centri di approvvigionamento dislocati su tutto il territorio nazionale Un’unica centrale acquisti presso la Direzione Generale Benefici Attivazione di economie di scala e di esperienza sui processi di approvvigionamento con conseguente riduzione delle spese sugli acquisti(tra il 15% e il 30% del totale delle spese di funzionamento) Razionalizzazione del fabbisogno di risorse umane impiegate e del fabbisogno di spazi sulle strutture territoriali

6. INPS: Accentramento processi di supporto La situazione di partenza Il nuovo modello Processi di supporto erogati anche nelle 103 Direzioni provinciali e 49 Direzioni subprovinciali Accentramento presso le 20 Direzioni regionali con competenza su tutte le strutture periferiche del territorio Benefici Razionalizzazione del fabbisogno di risorse umane impiegate e del fabbisogno di spazi sulle strutture territoriali Attivazione di economie di “scala” sui processi di supporto

7. INPS: L’invalidità civile Le principali innovazioni al processo Benefici • Informatizzazione di tutte le fasi del processo (compilazione on line domanda e certificazione medica, inoltro via internet all’INPS, redazione on line verbali sanitari e creazione fascicolo sanitario elettronico) • Integrazione delle Commissioni ASL con un medico dell’INPS in fase di accertamento sanitario • Possibilità per i funzionari amministrativi di rappresentare l’Istituto nel primo grado di giudizio per le cause in materia di invalidità civile • Previsione di piani straordinari di verifiche • Incremento della qualità dei servizi attraverso la riduzione dei tempi di erogazione delle prestazioni (da una media di 345 a 120 gg) • Incremento dell’accertamento di false invalidità e conseguente riduzione di prestazioni indebite (tra il 10 e il 20% di invalidità non confermate) • Focalizzazione della funzione medico-legale sulle attività specialistico-professionali (con un incremento di tempo per le attvità “core” tra il 15 e 30%)

8. INPS: Gestione della certificazione di malattia Benefici • Incremento della frequenza e dell’efficacia delle verifiche sulle indennità di malattia e conseguente riduzione delle prestazioni indebite (frequenza sei volte superiore al passato) • Razionalizzazione dell’utilizzo del personale medico per effetto della focalizzazione della funzione medico-legale sulle attività specialistico-professionali (riduzione tra il 15 e il 30% dei primari medico-legali) • Razionalizzazione del personale amministrativo a supporto del processo di gestione delle visite mediche di controllo Automazione del processo di assegnazione e gestione delle visite mediche di controllo Sviluppo di un sistema di data mining finalizzato alla individuazione delle priorità di attivazione delle visite mediche di controllo domiciliare

9. Qualità percepita e motivazione • La “qualità percepita” dei servizi è fortemente correlata con la “qualità deglispazi” dove vengono erogati tali servizi; • Lamotivazionee laproduttività del personale risultano anch’esse correlate alla qualità del layout degli spazi e alla ergonomia del posto di lavoro; • La propensione dei dipendenti ad adottare nuovi processi più efficienti e di “qualità” è positivamente influenzata dal cambiamento del “posto di lavoro”.

10. Qualità percepita e motivazione • Alcune evidenze empiriche sul rapporto “Performance”/“qualità del layout” • Secondo un sondaggio KPMG Advisory, cui hanno partecipato manager e funzionari della PA in Europa, la creazione di ambienti di lavoro moderni e confortevoli è tra le prime cinque leve d’intervento per aumentare la produttività e la motivazione; • Da un recente report KPMG emerge, in UK, una relazione diretta tra ristrutturazione degli edifici scolastici e rendimento degli studenti (misurata dal tasso di miglioramento medio del rendimento scolastico).

11. Qualità percepita e motivazione Nel settore bancario abbiamo individuato le seguenti ulteriori testimonianze: • BNL dichiara di aver registrato un aumento del numero di visitatori delle filiali: in media 3 nuove aperture di conto corrente a settimana in più rispetto alla filiale tradizionale; • Banco Português de Investimento ha registrato una considerevole riduzione delle file alle casse, ma soprattutto un incremento del 30% nelle vendite e nel cross selling; • VUB Banka, la banca slovacca del gruppo Intesa Sanpaolo, grazie alla modernizzazione degli sportelli, ha incrementato le “vendite” in filiale del 36%.

12. Percezione della clientela sulLayout degli Uffici Postali

13. Percezione della clientela sul Layout degli Uffici Postali TOTALE RM-MI Base: totale osservazioni Fonte: Barometro sul servizio allo sportello Roma – MILANO, Abacus Scala 0-100

14. Percezione della clientela sul Layout degli Uffici Postali 82% 18% valori %, base casi: 1.002 Immagine di Poste Italiane – indagine quantitative gennaio 2008 ISPO

15. Percezione della clientela sul Layout degli Uffici Postali Quali sono i principali problemi del servizio secondo i clienti? Prima indagine Seconda indagine 53,5% 52,6% lentezza 53,5% lentezza 52,6% 44,1% 36,4% burocrazia 44,1% burocrazia 36,4% 32,9% 28,0% spazi poco gradevoli 32,9% disinformazione 28,0% 27,2% 24,5% disinformazione 27,2% tecnologie arretrate 24,5% 26,3% 23,3% tecnologie arretrate 26,3% inefficienza 23,3% 24,4% 21,8% inefficienza 24,4% incompetenza 21,8% 19,2% 21,0% scortesia 19,2% spazi poco gradevoli 21,0% 17,5% 18,0% incompetenza 17,5% scortesia 18,0% 9,7% 8,6% spazi poco sicuri 9,7% spazi poco sicuri 8,6% 9,5% 7,7% inaffidabilità 9,5% inaffidabilità 7,7% 1,2% 1,3% prezzi alti 1,2% prezzi alti 1,3% ESL & Network Italia Spa, Indagine conoscitiva – novembre 2001

16. Percezione dei dipendenti degli Uffici Postali Quali innovazioni introdotte l’hanno favorevolmente colpita? ESL & Network Italia Spa, Indagine conoscitiva – novembre 2001

17. Conclusioni • Progetti integrati di reingegnerizzazione dei processi e ridisegno dei layout possono garantire dei progressi di efficienza e dei costi di produzione tra il 15 e il 20% • E’ essenziale gestire questi cambiamenti con una leva di forte program management integrato (processi di lavoro/riorganizzazione degli spazi) per ottenere realmente i benefici attesi