DONARE SANGUE è atto etico segno di solidarietà espressione di civiltà

1. DONARE SANGUE • è • atto etico • segno di solidarietà • espressione di civiltà Il sangue non offrirlo solo alle zanzare Ospedali Empoli S. GIUSEPPE Viale Boccaccio   Castelfiorentino SANTA VERDIANA Via dei Mille Fucecchio S. PIETRO IGNEO P.zza Lavagnini Telefono 0571 7051

2. PIANIFICAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE IL MANAGEMENT AZIENDALE

3. IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE VERIFICA (MONITORIZZA, CONTROLLA, RELAZIONA) PER CONTO DELLA DIREZIONE GENERALE • IL CORRETTO ED EFFICIENTE UTILIZZO DELLE RISORSE DA PARTE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ • AI FINI DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREVISTI DALLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE

4. IL PROCESSO DI PRODUZIONE INPUT CDR OUTPUT • Lavoro • Capitale • Materiale di consumo • Servizi Gruppo di persone che opera per il raggiungimento di un obiettivo dell’Azienda • Prestazioni sanitarie • Altri servizi Valore monetario della quantità di risorse impiegate per uno scopo COSTI RICAVI

5. L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE MATRICE CONTABILITA’ ANALITICA INFORMAZIONI REPORT Le informazioni costituiscono la “materia prima” dell’attività di controllo di gestione. Le informazioni gestite dal CdG sono di natura quantitativa e la maggior parte di esse di natura monetaria. Il CdG gestisce tre tipi di informazioni • Informazioni su ciò che è accaduto(CONSUNTIVO) • Informazioni su ciò che accadrà(PREVISIONI) • Informazioni su ciò che dovrebbe accadere(OBIETTIVI DI BUDGET). In particolare, riceve in input informazioni del primo tipo, le elabora e ottiene informazioni del secondo e del terzo tipo.

6. L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE MATRICE CONTABILITA’ ANALITICA INFORMAZIONI REPORT • Lacontabilità analitica collega ogni movimento ad un centro di costo e ad un fattore produttivo. • Tale collegamento avviene nel momento di utilizzo del fattore produttivo. • Presuppone l’elaborazione di • Un Piano dei Centri di Costo • Un Piano dei Fattori

7. LE ATTIVITA’ DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO • Finalità dell’azienda • Principali linee strategiche • Efficacia ed efficienza nell’attuazione delle strategie • Controllo obiettivi specifici PIANO STRATEGICO Pianificazione strategica PST Controllo direzionale PROGRAMMAZIONE CONTROLLO AZIONI Contabilità Generale BUDGET CONSUNTIVO Controllo operativo

8. IL BUDGET RISULTATO ATTIVITA’ ATTORI Pianificazione strategica Direzione Aziendale Programmazione Definizione obiettivi per l’anno di Budget Documento Budget Controllo direzionale Comitato budget Predisposizione del Budget Pianificazione Comitato budget Comitato Dipartimento Negoziazione obiettivi Criticità Colloqui di budget Feed back Approvazione Budget Controllo direzionale Comitato Dipartimento Piani attività Monitoraggio AZIONI Controllo

9. ARCHITETTURA DEL PROCESSO IPOTESI DI BUDGET NUOVE IPOTESI DI BUDGET CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI BUDGET Sottosistemi gestionali Budget DOCUMENTO DI BUDGET AZIENDALE Budget operativi Database di elaborazione e monitoraggio obiettivi Schede budget RECEPIMENTO IPOTESI DI BUDGET E ELABORAZIONE BUDGET OPERATIVI PER CENTRO DI RESPONSABILITA’/ COSTO

10. IL REPORTING FLUSSI ALIMENTANTI CORRETTI FLUSSI ALIMENTANTI ORIGINALI Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI Sottosistemi gestionali Reports di controllo direzionale SISTEMA DI REPORTING AZIENDALE ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI Reports di flusso Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc

11. LE ANALISI MONODIMENSIONALI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI Reports di flusso Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb Database Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc Le analisi monodimensionali hanno l’obiettivo di individuare, per ciascun flusso informativo, le variabili rilevanti per il controllo direzionale e, dove necessario, di validare, attraverso opportune correzioni, la qualità dei dati estrapolati dalle diverse procedure. Tali informazioni verranno utilizzate nell’ambito dell’analisi multidimensionale ed interessano : • L’attività di ricovero • La specialistica ambulatoriale per esterni • La specialistica ambulatoriale e e le altre prestazioni per interni • La dotazione organica • I consumi di magazzino • Il bilancio d’esercizio • L’ammortamento

12. RICOVERI E AMBULATORIALE ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI Reports di flusso Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb Database Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc • La produzione dell’Azienda viene monitorata e rendicontata attraverso tre principali Report di flusso che fanno riferimento a: • Attivita di ricovero; • Specialistica ambulatoriale per pazienti esterni; • Prestazioni per pazienti ricoverati. Per ogni DRG prodotto dai vari reparti il report mostra: regime di ricovero, numero di casi, peso e valore medio, valore complessivo (fatturato). Per ogni prestazione erogata dai vari CdR il report mostra: tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, profilo di utenza ( Utenti SSN, Utenti in seguito ad accesso PS, Enti pubblici e privati). Evidenzia le prestazioni erogate e scambiate tra i diversi CdR aziendali riportando, per ogni prestazione acquistata/ceduta da/ad un Cdr dell’azienda: tipologia di esame secondo nomenclatore regionale, volumi e valori, reparto/servizio che ha ceduto/acquistato la prestazione.

13. DOTAZIONE ORGANICA E CONSUMI ANALISI MONODIMENSIONALE E VALIDAZIONE DEI SINGOLI FLUSSI Reports di flusso Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione Mdb Database di elaborazione Correzioni e feed-back da parte dei Cdr-Cdc • Le principali risorse assorbite dall’Azienda per lo svolgimento delle proprie attività vengono monitorate e rendicontate attraverso due principali report di flusso che fanno riferimento a: • Dotazione organica e gestione scambi di personale; • Consumi di magazzino. Per ogni singola matricola presente in azienda il report mostra: ruolo e categoria, CdR di appartenenza e movimenti durante l’anno (es: cambiamento di CdR), quota di unità equivalente (e relativo costo) assegnata a ciascun CdR sulla base delle effettive giornate di permanenza indicate nel report. Partendo da queste informazioni è poi possibile definire, per ogni singola matricola, le quote di storno verso altri CdR (Turni di Pronto Soccorso, giornate in aspettativa, prestazioni congiunte etc). In relazione al consumo di materiale sanitario e non sanitario, il report mostra, per ogni CdR: consumi per singolo articolo e relativa categoria merceologica con indicazione dei costi unitari e complessivi.

14. LE ANALISI MULTIDIMENSIONALI CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI Elaborazioni Ribaltamenti Aggregazioni Reports di controllo direzionale Hanno l’obiettivo di mettere in relazione sistemica le diverse elaborazioni monodimensionali allo scopo di ottenere tempestivamente una visione complessiva della dinamica gestionale ed economica delle diverse articolazioni organizzative e dell’Azienda nella sua totalità. I report disponibili sono i seguenti: • Variabili produttive e conto economico per Centro di responsabilità • Variabili produttive e conto economico per Dipartimento • Variabili produttive e conto economico per Presidio e per Azienda • Benchmarking di Dipartimento

15. LE VARIABILI PRODUTTIVE CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI Elaborazioni Ribaltamenti Aggregazioni Reports di controllo direzionale Le variabili produttive mostrano e mettono in relazione in due tavole dati e indicatori di attività, che rappresentano le determinanti dei valori che andranno a comporre il conto economico ai vari livelli di aggregazione. Le variabili produttive contengono dati ed indicatori di sintesi relativi a: ricoveri (volumi, peso medio, degenza media, trasferimenti, tasso di occupazione, accessi etc), specialistica (volumi, valori totali e medi, esami richiesti per pazienti ricoverati etc) utilizzo delle risorse (costo del materiale sanitario per esame o per caso, numero di ricoveri per medico etc).

16. IL CONTO ECONOMICO CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI Elaborazioni Ribaltamenti Aggregazioni Reports di controllo direzionale I conti economici mostrano ricavi e costi diretti ed indiretti per ciascuno dei livelli di aggregazione previsti. Tali valori rappresentano il riflesso monetario derivante dalle attività erogate e dalle loro modalità di svolgimento, che sono espresse nei loro aspetti quantitativi dalle tavole delle variabili produttive. I conti economici riepilogano ricavi e costi attribuiti ai singoli Centri di costo, e per livelli di aggregazioni crescenti, ai Centri di responsabilità, ai Dipartimenti, ai singoli Presidi e, infine, all’Azienda nella sua totalità. Il conto economico è disponibile sia a costi diretti sia a costi indiretti.

17. IL BENCHMARKING DI DIPARTIMENTO CONSOLIDAMENTO MULTIDIMENSIONALE E SISTEMICO DEI FLUSSI Elaborazioni Ribaltamenti Aggregazioni Reports di controllo direzionale Il Benchmarking tra i diversi Cdr aggregati a livello dipartimentale consente di confrontare le attività svolte da Cdr omogenei nel caso di dipartimenti aggregati per branca specialistica o settore nosologico. Attraverso il benchmarking di dipartimento è possibile:comparare i dati di attività delle diverse unità operative, raffrontare indicatori di produttività e assorbimento risorse, costruire matrici di posizionamento, valutare il contributo di ciascuna unità operativa all’equilibrio economico del dipartimento.

18. IL BUDGET E LA STUTTURA DELLE RESPONSABILITA’ Azienda Ospedaliera Presidio Presidio Dipartimento Dipartimento Dipartimento Dipartimento CdR CdR CdR CdR CdR CdR CdC CdC CdC CdC CdC CdC CdC CdC CdC CdC CdC CdC

19. AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 1 QUANTITATIVO Obiettivo ECONOMICO Grado di controllo ALTO BASSO

20. QUANTITATIVO Obiettivo ECONOMICO AREE DI RESPONSABILIZZAZIONE 2 Grado di controllo ALTO BASSO

21. GLI ATTORI DEL PROCESSO LIVELLO DELLA NEGOZIAZIONE piani di sviluppo Direzione Generale LIVELLO DELLA CONTRATTAZIONE produzione schede budget Comitato budget Controllo gestione piani di controllo attività di supporto integrazioni obiettivi proposta obiettivi LIVELLO OPERATIVO piani di attività Dipartimenti Unità Operative

22. IL PROCESSO 1 Contabilità Economico Patrimoniale Contabilità Analitica per Centro di Costo Ricavi SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE CONTROLLO di GESTIONE Conto Economico Variabili Produttive Analisi Benchmarking Confronto Criticità Interventi organizzativi Budgeting RISULTATO

23. IL PROCESSO 2 • calcolo delle variabili produttive • organizzazione delle attività • elaborazione del conto economico • gestione delle risorse • controllo dei costi consuntivi budgeting attuazione dei piani metodologie di verifica analisi scostamenti azioni correttive • consuntivo vs budget • analisi delle criticità • individuazione delle cause • identificazione delle azioni correttive • evidenziazione delle criticità • definizione degli interventi di riorganizzazione • ritaratura del budget

24. IL PROCESSO 3 DEFINIZIONE LINEE STRATEGICHE top-down PROPOSTA OBIETTIVI TARATURA VERIFICA VALUTAZIONE botton-up NEGOZIAZIONE OBIETTIVI e RISORSE

25. GLI ASPETTI CRITICI 1 Il modello presentato risponde alla finalità aziendale di garantire il controllo direzionale e la formulazione/attuazione dei programmi annuali delle attività (budget). Tuttavia: • LA MATRICE DELLE RESPONSABILITA’ (PRESIDIO – DIPARTIMENTO – CENTRO DI RESPONSABILITA’ – CENTRO DI COSTO) NON E’ SEMPRE COSI’ CHIARA E UNIVOCAMENTE DEFINITA (DIPARTIMENTI TRANSMURALI, STRUTTURE SEMPLICI A CARATTERE DIPARTIMENTALE, ECC.) • L’ATTIVITA’ CLINICA SPESSO COINVOLGE PIU’ CENTRI DI RESPONSABILITA’ (ANESTESIA, CHIRURGIA, DIPARTIMENTO, DIREZIONE SANITARIA, ECC.) • IN TERMINI GESTIONALI NON E’ SEMPRE UNIVOCA LA DISTINZIONE TRA COSTI DIRETTI ED COSTI INDIRETTI QUANDO SI PARLA DI COSTI PER MATERIALI “SPECIALI” O “DEDICATI”, OVVERO, QUANDO DAL CENTRO DI COSTO L’ANALISI SI SPOSTA AL CENTRO DI RESPONSABILITA’

26. GLI ASPETTI CRITICI 2 Nel difficile rapporto tra Unità Operative e Controllo di Gestione, prevalgono, dal punto di vista dell’operatore, sensazioni di volta in volta di: • DISAGIO • CRISI DI IDENTITA’ • ESTRANEITA’ E RIFIUTO DELLA LOGICA GESTIONALE che nascono da una inadeguatezza delle forme di controllo direzionale a descrivere compiutamente e in modo esplicito i contenuti dei processi. I DRIVER DI RIBALTAMENTO appaiono ai più delle semplificazioni brutali che mortificano la specificità del lavoro e non sono comunque in grado di proporre degli indicatori-obiettivo sui quali orientare l’attività.

27. GLI ASPETTI CRITICI 3 Il punto di vista del Controllo di Gestione, invece, mira alla sintesi come approdo necessario del processo di analisi e, in assenza di criteri più puntuali o significativi, ricorre al ribaltamento dei costi operatori al fine di distribuire per centro di responsabilità ogni attività. Di fatto, ciò induce il ricorso a forme di: • SEMPLIFICAZIONE E APPROSSIMAZIONE • TECNICISMO ECONOMICO (ECONOMICISMO) • DIRIGISMO con il risultato di accentuare la diffidenza degli operatori o la loro estraneità alla logica gestionale aziendale.

28. IL BISOGNO INFORMATIVO Il punto d’incontro tra le due logiche “di schieramento”, può, a livello di sistema, essere rappresentato da un modello di Controllo di Gestione sviluppato secondo sui due livelli di Analisi Mono e Multidimensionale di attività e costi. Ai processi di informatizzazione dell’attività clinica, infatti, può essere attribuito il compito di produrre i flussi monodimensionali necessari per il Controllo di Gestione (input e output per centro di responsabilità), come sottoprodotto di un servizio globale e costruito su misura degli operatori.

29. IL SISTEMA INFORMATIVO • Il sistema informativo così costruito entrerà a tutti gli effetti nella logica di sistema del processo di pianificazione e controllo, • dalla costruzione degli indicatori-obiettivo • alla alimentazione “automatizzata” dei dati relativi al monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi stessi Il governo del processo, pertanto, potrà a questo punto essere affidato alla logica “sanitaria” delle Variabili Produttive e del loro governo, e non a processi di ribaltamento economico dei costi

30. DONARE SANGUE • è • atto etico • segno di solidarietà • espressione di civiltà Il sangue non offrirlo solo alle zanzare Ospedali Empoli S. GIUSEPPE Viale Boccaccio   Castelfiorentino SANTA VERDIANA Via dei Mille Fucecchio S. PIETRO IGNEO P.zza Lavagnini Telefono 0571 7051