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2. BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI Dirección Apoyo Desarrollo Institucional UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH
3. ¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.
Es la Organización Enfocada en la Estrategia
4. ¿Pero cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen?
5. Alternativa 1: Método Tradicional (Ocupado actualmente) Asignando responsables y fechas de cumplimiento
Riesgos que se corren:
- Que nunca lleguemos a hacerlo
- ¿Por qué?
El corto plazo se come al largo plazo
Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico
Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo
6. Alternativa 1: Método Tradicional (ocupado actualmente) ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables?
Obtenemos normalmente respuestas como éstas:
- “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes”
- “¿Quieres que recaude o no?”
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes mañana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difícil que lo lograra
Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el otro año, para el otro año
7. Alternativa 2: Balanced Scorecard ( método propuesto ) Es un método que nos estructura
Es una disciplina
Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo
Permite traducir la estrategia en acciones concretas
La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización
Permite alinear la organización con la estrategia
Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción
8. Metodología I.- Definición del foco estratégico
II.- Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecución de los trabajos
9. Metodología Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, será una traba para el logro de los objetivos estratégicos
10. Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo;
Usan algunas perspectivas según les acomode
No están relacionados con los objetivos estratégicos
No tienen articulados las relaciones causa - efecto
Se usan básicamente para emitir informes
Un BSC captura tanto impulsores como resultados
El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica
El BSC promueve el aprendizaje y la acción
11. I.- Cómo se logra el Foco Estratégico Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa - efecto ( es la visión del futuro )
12. II.- Cómo se logra la Medición Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando
13. La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento
14. El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)
15. En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
16. Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )
17. Relación entre el objetivo y la acción
18. Ejemplo de las “3 M”
19. Medios Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto.
El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversión.
Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación.
20. Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)
21. Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)
22. Se logra a través de la comunicación e integración
23. ¿Qué es alineamiento o despliegue? Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas.
Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma.
Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta.
Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinación operativa.
Involucramiento y compromiso
24. ¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue? Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios).
Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes.
Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales.
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios
Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
28. ¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard? Involucramiento de los Directivos:
los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones
Relaciones Causa Efecto:
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
Balance entre indicadores:
Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión
Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
Relación entre iniciativas y mediciones:
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta
29. Beneficios al aplicar el BSC Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia
Asegura resultados
Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas
30. ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC? Falta de compromiso de directivos
Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Pensar que el BSC es un proceso de una vez
31. Ideas importantes El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica.
El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución
La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico.
La disciplina es la clave para su implementación.
El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.
32. Indicadores aplicados a la Universidad
33. ¿Por qué debe haber un sistema de indicadores? Por que son un elemento esencial en el diálogo entre la sociedad y las instituciones de Educación Superior. Debiendo ser entendido el término sociedad en sentido amplio, desde los ciudadanos hasta gobiernos, pasando por asociaciones sindicales, empresariales, etc.
Para servir de referencia ante la posible proliferación de sistemas diferentes. En una sociedad democrática, por lo tanto trasparente, y que desde hace unos años intenta ser además sociedad de la información, se hace necesario el uso de herramientas de diálogo de rápida comprensión, aunque se pierda con ello profundidad de conocimiento.
Otros lo harán.En una sociedad democrática, por lo tanto trasparente, y que desde hace unos años intenta ser además sociedad de la información, se hace necesario el uso de herramientas de diálogo de rápida comprensión, aunque se pierda con ello profundidad de conocimiento.
Otros lo harán.
34. Los indicadores son como los explosivos, en que pueden ser usados de forma destructiva o constructiva. Una manipulación indebida puede provocar efectos no deseados.
No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores son una información útil pero parcial. No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de calidad, aunque por supuesto será inevitable que alguien los utilice con ese fin.
Cada usuario de los indicadores establecerá, de forma intuitiva o matemática y para cada toma de decisión que necesite realizar, su ponderación individual.
35. Las cuatro perspectivas de los indicadores estratégicos.
La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva del proceso interno.
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
36. Perspectiva Financiera Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica o privada, esta perspectiva se concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores.
Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciación de la universidad donde se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y alumnos.
37. Son validos los indicadores financieros tales como:
El aumento de los ingresos.
El incremento de los resultados.
La diversificación de las fuentes de financiamiento.
La reestabilización de los activos.
La disminución de los activos.
Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos.
Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO.
Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %. Perspectiva Financiera
38. Nombre Indicador: RecFin2
Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad.
Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad académica.
Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional.
Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
Ejemplo:
39. Ejemplo:
41. Perspectiva del Cliente Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda.
La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee.
42. Identifica:
Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir.
Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos.
Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:
Tienen preferencias diferentes.
Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio.
El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.
Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción del cliente.
Tiempo: Agilidad en los tramites.
Calidad: Excelencia Académica
Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera competencia. Perspectiva del Cliente
43. Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones.
La satisfacción del cliente.
La cuota del mercado.
La retención de cliente.
Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes?
Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de enseñanza es la empleabilidad.
Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales. Perspectiva del Cliente
44. Ejemplo: Código: RecFis2
Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.
Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio.
Formula:
Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios.
Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, sector Universidad.
Fuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema de gestión docente administrado por la VRAC.
45. Otro ejemplo: Nombre: Estudiantes por profesor.
Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada unidad.
Formula:
Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.
Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categoría, área de conocimiento, departamento.
46. Perspectiva Procesos Internos Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.
47. Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelentes.
Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación)
En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos:
Deben ser ramificados por niveles.
Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos.
Las universidades, ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso. Perspectiva Procesos Internos
48. Ejemplo: Código: Proceso 1
Denominación: Dedicación lectiva del alumnado.
Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades.
Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.
49. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen:
las competencias de su gente
el uso de la tecnología como impulsor de valor
la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones
y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
50. La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos).
Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización:
Sino se sienten motivados
Sino se les concede libertad para tomar decisiones
Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad.
En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
51. Los inductores específicos de los indicadores clave:
Perfeccionamiento de la plantilla
Capacidades de sistemas de información
Motivación
Delegación de poder
Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
52. El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas:
¿Cuáles son las competencias necesarias?
¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla
Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y
las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones.
El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debería constituir el eje de los planes de formación Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
53. Ejemplo: Código: RecHum2_
Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o magíster.
Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magíster.
Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial investigador del personal académico, de la manera en que es evaluado en la determinación del Aporte Fiscal Directo.
Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el número de profesores con grado de doctor o magíster respecto al total de profesores; en cambio cuanto más cerca de cero esté su valor menor será el número de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso.
Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades, Áreas de Conocimiento, Universidades
Fuente: Bases de datos de personal
54. Desafío de implementación
55. Implementación y uso
56. Arquitectura de la solución
57. Conclusiones.
Bibliografia.
Norton – Kaplan
A. Kovacevic
N-G Olve
J & S Roy
Otros.
David López Rojas
DLOPEZ@USACH.CL
