Acquisti in Enel Il contributo della pianificazione e dell’e-Procurement testimonianza aziendale

1. bozza Acquisti in EnelIl contributo della pianificazione e dell’e-Procurementtestimonianza aziendale Roma, luglio 2009 Questo documento contiene informazioni di proprietà dell’Enel SpA e deve essere utilizzato esclusivamente dal destinatario in relazione alle finalità per le quali è stato ricevuto. E’ vietata qualsiasi forma di riproduzione o di divulgazione senza l’esplicito consenso dell’Enel SpA

2. Agenda • Profilo aziendale • Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer • Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti • Il modello di e-Procurement

3. Profilo aziendale Enel è la più grande azienda elettrica d’Italia e la seconda utility quotata d’Europa per capacità installata. Enel produce, distribuisce e vende elettricità e gas in Europa, Nord America e America Latina. A seguito dell’acquisizione della compagnia elettrica spagnola Endesa, Enel è presente in 22 paesi e serve circa 61 milioni di clienti nell’elettricità e nel gas. Lavorano in Enel circa 83.300 persone che gestiscono un parco centrali molto diversificato tra idroelettrico, termoelettrico, nucleare, geotermico, eolico e fotovoltaico. 3

4. An international GroupA global dimension Americas Europe NORTHAMERICA • Net installed capacity 472 MW SLOVAKIA • 66% of Slovenské Elektrárne: total net installed capacity 5,633 MW2 FRANCE • Enel France: supplier of electricity in the French market • 12.5% of Flamanville EPR • Option on next 5 EPR projects • 5% Powernext • Enel-Erelis: Wind power plant (500 MW in different stages of development) RUSSIA • 49.5% of RusEnergoSbyt • 40% of SeverEnergia gas reserves (total production 18 bcm/y) • 100% of OGK-5 (8,220 MW) ROMANIA • 51% Enel Distributie Banat & Dobrogea and Enel Energie • 1.4 mn customers, 53,000 km of distribution network • Enel Energia Regenerabila: Renewables development • 67.5% Electrica Muntenia Sud • 1.1 mn customers and 43,350 km distribution network SPAIN AND PORTUGAL • 92.06% of Endesa (15,446 MW, 8.1 mn customers) • 50% of EUFER: total net installed capacity 361 MW GREECE • Renewables (wind) 80 MW (total installed capacity) + 43 MW (development) MOROCCO • Endesa’s net installed capacity 384 MW BULGARIA • 73% Maritza East III: net installed capacity 581 MW LATINAMERICA • Enel installed capacity 664 MW • Endesa’s net installed capacity 10,111 MW • Endesa’s customers 8 million 94,3 GW di capacità installata61 m.ni di clienti 83.300 Impiegati

5. La nostra Mission “in Enel abbiamo la missione di generare e distribuire valore nel mercato internazionale dell’energia a vantaggio delle esigenze dei clienti, dell’investimento degli azionisti, della competitività dei paesi in cui operiamo e delle aspettative di tutti quelli che lavorano con noi. Enel opera al servizio delle comunità, nel rispetto dell’ambiente e della sicurezza delle persone, con l’impegno di assicurare alle prossime generazioni un mondo migliore” 5

6. Il Gruppo in cifre Consolidato 2008 Excluding net debt of assets held for sale 6

7. Agenda • Profilo aziendale • Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer • Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti • Il modello di e-Procurement

8. Mission Acquisti La Funzione Corporate Acquisti e Servizi assicura le attività di approvvigionamento di forniture, appalti e servizi per l'intera Enel sfruttando i vantaggi dati dalle nuove soluzioni tecnologiche, dall'ingresso di nuovi soggetti e dalla diffusione di soluzioni operative inedite. Tra i suoi compiti, quello di definire i processi di approvvigionamento, sviluppare e normare nuove metodologie di acquisto e nuovi strumenti di rapporto con i Fornitori italiani ed esteri.

9. Slovacchia Romania Bulgaria ENA Iberia & LA ELA Russia Strategie, Controllo e Processi di Approvvigionamento Francia Grecia Approvvigionamenti Rinnovabili Approvvigionamenti Servizi, Mercato e comunicazione Organigramma AD Enel Direzione Operativa Acquisti Approvvigionamenti Ingegneria e Innovazione Approvvigionamenti Internazionali Approvvigionamenti GEM Approvvigionamenti Reti Approvvigionamenti ICT

10. 4.335 3.734 3.515 2.904 SE 629 616 FI NO 359 EE 294 LV DK LT RU BY UK 166 139 NL 1.552 306 PL BE DE 212 1.536 SK UK UA CK FR HU MO RO(**) AT CH SI 44 ENA(*) 37 NEEP HR BG BA IT YU MK AL(1) GR TR 32 16 ELA LATAM Portafoglio Acquisti = 2007 = 2008 2008 9.638 mln € 2007 10.790 mln € 15% Values in mln € 13% 46% 32% 55% 39%

11. Il processo Acquisti in Italia (anno 2008) Scouting/Qualification Contrattualizzato N. contratti** Requirements 173 GM 1.486 fornitori qualificati 3.734 mln € 102.799 8.168 Gestione fornitori N. Fornitori Vendor rating N. Risorse Supplier strategy and planning 78 GM 658 fornitori 16.633 3.460 419 Pianificazione fabbisogni Richieste di acquisto Approvvigionamento Emissione contratti Gestione contratti • Sistema di pianificazione multisocietario su piattaforma internet • Circa 30.000 posizioni di RdA • 51% pianificate • Numero gare: 2.157 di cui 91%on-line • Aggiudicato tramite gara: 2.062 Mln € di cui 82%on-line • Contrattualizzato da gare europee: 35% • Contrattualizzato da gare non europee: 23% • N. documenti scambiati elettronicamente: 624.580 • Uso catalogo elettronico: 26.680 ordini; importo ordinato: 23,5 Mln € ** Incluso attingimenti Dati funzione Acquisti

12. Il ruolo strategico della Funzione Acquisti La funzione acquisti sta assumendo un ruolo sempre più strategico all’interno delle aziende. I fattori che stanno spingendo questo scenario sono diversi • una crescente saturazione della domanda in alcuni mercati • l’aumento di competizione per fenomeni di globalizzazione o di caduta dei monopoli • la difficoltà di migliorare processi produttivi tradizionali già fortemente ottimizzati Ma soprattutto la Funzione Acquisti costituisce una delle più importanti fonti di risparmio e di ottimizzazione e pertanto in grado di fornire valore aggiunto all’azienda nel suo complesso

13. Il ruolo della Funzione Acquisti in Enel • Ciò comporta un cambio importante di competenze professionali. Rispetto al ruolo di buyer “tradizionale” basato su competenze tecniche relative al prodotto/servizio, è sempre più apprezzata l’attenzione dello stesso ai nuovi mercati di fornitura, con focus su attività come marketing d’acquisto, strategic sourcing, benchmarking, monitoraggio dei prezzi, e cosi via. L’importanza del nuovo ruolo è testimoniata dai cambiamenti organizzativi che hanno coinvolto la Funzione Acquisti. La funzione Acquisti riporta direttamente all’amministratore delegato Il ruolo del buyer sta assumendo una rilevanza sempre maggiore

14. I servizi offerti Approvvigionamento ed emissione contratti Vendor rating Marketing d’acquisto Pianificazione committenza Reporting Qualificazione • Ricercare potenziali fornitori che garantiscano la qualità delle forniture e maggior concorrenza in gara Marketing d’acquisto • Garantire qualità ed affidabilità dei fornitori e velocizzare i tempi di gara per i gruppi merci caratterizzati da alto livello strategico, forte competizione e grandi volumi annui approvvigionati Qualificazione • Programmare gli approvvigionamenti sulla base dei fabbisogni pianificati dalle Divisioni/ Società, dell’ottimizzazione dei volumi in gara e della capacità produttiva della Direzione Acquisti Pianificazione della committenza • Adottare la procedura di affidamento più opportuna che garantisca la soddisfazione del bisogno dei clienti nel rispetto della normativa e della legislazione di riferimento. Rendere efficaci, ossia eseguibili, i contratti in tempi compatibili con le effettive esigenze degli utilizzatori e nel rispetto del regolamento acquisti Approvvigionamento ed emissione contratti Vendor rating • Rendere disponibili ai clienti interni e ai fornitori la misurazione delle performance dei fornitori Reporting • Dare visibilità ai clienti interni dell’avanzamento degli approvvigionamenti e delle performance della Direzione operativa Acquisti

15. La centralizzazione in Italia ha semplificato e standardizzato Nel 2003 l’Enel ha avviato un progetto di centralizzazione degli Acquisti con l’obiettivo di ricercare spazi di efficienza operativa e ridurre i prezzi d’acquisto. Nel 2003 Oggi • 5 Regolamenti Acquisti; • Sistemi di procure difformi; • 2.037 Gruppi Merce • 15 SAP societari; • 5 Piattaforme Aste on Line; • 5 Portali Acquisti; • 5 Reporting operativi difformi; • Assenzadi un sistema integrato di monitoraggio performance operative e Saving • Circa 189.000 anagrafiche fornitori • Diversi sistemi di qualificazione • Circa 600 risorse • Un unico Regolamento degli Acquisti e sistemi di procure uniformi • 956 Gruppi Merce (-53%) Processi e Metodi • Un unico sistema di acquisto con una piattaforma di aste on line ed un solo portale degli acquisti Sistemi • 1 Reporting direzionale unico di Gruppo • Un sistema centrale standardizzato di controllo e monitoraggio delle performance Controllo e Reporting • 13.400 anagrafiche fornitori (-92%) centralmente gestite • Unico sistema di Qualificazione e Vendor Rating Gestione del fornitore • 419* risorse (-27%) Risorse * Dati dicembre 08 – perimetro Italia

16. … creando economie di scopo e trasparenza di gestione Valorizzazione del ruolo del Buyer con focalizzazione sull’acquisto e diretta responsabilità sui risultati (es. prezzo, tempo, qualità) Integrazione e standardizzazione consolidata di piattaforme, strumenti e metodologie best practice esportabile anche in altre realtà operative (es. società estere) Controllo centralizzato delle performance basato su logiche trasparenti e puntuali in linea con le strategie e gli obiettivi del Gruppo Omogeneizzazione e trasparenza interna ed esterna del processo integrando/potenziando l’uso di nuove tecnologie informatiche (es.: gare on-line, registrazione fornitori on-line, pianificazione dei fabbisogni) Visione unica ed integrata di tutte le dimensioni del processo di acquisto per la ricerca di sinergie ed economie di scala

17. Pianificaz. committenza Gestione gruppi merce Regolamento Acquisti Clausole Etiche Gare centralizzate Qualificazione su GM strategici e locali Emissione RDA Grandi progetti Vendor rating … INTEGRATION HANDBOOK SISTEMA INFORMATIVO Slovacchia Francia Grecia Go live OGK 5 ed ELA Bulgaria progetto Romania progetti OGK 5 ed ELA ENA SPEND ANALYSIS Finalizzazione sinergie ed eventuale estensione ad altre aree Go live progetto Area Generazione Italia ed Endesa (Iberia) GLOBAL TENDER prime gare “globali” Maggiore impulso alle gare world-wide Approccio strutturato La nuova sfida dell’integrazione internazionale 2008 2009 2010…

18. AS IS TO BE • Approccio “strutturato” • Condivisione Budget e piani di committenza • Qualificazione Fornitori Internazionale • Sistemi informativi comuni per la raccolta/gestione informazioni • Policy Global Tender Prima esperienza di budget internazionale sui GM strategici Budget/pianifcazione Budget/pianifcazione Qualificazione e selezione fornitori Qualificazione e selezione fornitori Emissione ed invio RDA Emissione ed invio RDA Raccolta non sempre strutturata di informazioni Intercettazioni di possibili sinergie in corsa Gara Gara Contratto Contratto La nuova sfida dell’integrazione internazionale

19. Agenda • Profilo aziendale • Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer • Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti • Il modello di e-Procurement

20. Il processo d’acquisto Il processo di approvvigionamento è funzionale al soddisfacimento dei fabbisogni dei clienti interni (unità richiedenti) con l’obiettivo della continua riduzione del costo totale (prezzo, qualità, tempi e livello di servizio) delle forniture. Soddisfazione del cliente interno Pianificazione Marketing d’acquisto Strategia d’acquisto Procurement Controllo delle performance change management Gestione del total cost of ownership

21. Circolo virtuoso PDCA del processo Plan: pianificazione strategica e operativa degli acquisti Do: esecuzione della strategia, nel rispetto dei piani operativi Check: sistema di KPI per il controllo dei risultati con individuazione delle azioni correttive e/o di miglioramento della performance Act: azioni correttive e di miglioramento DO ACT CHECK PLAN Pianificazione Marketing d’acquisto Strategia d’acquisto Procurement Controllo delle performances change management Ciclo di Feedback

22. Pianificazione Febbraio Dicembre Novembre Ottobre Gennaio Budget Acquisti Piano della committenza Piano dei Fabbisogni Output di processo Settembre Impostare le strategie d’acquisto dell’anno e definire gli obiettivi di Funzione (saving, tempi, ecc) Dare visibilità alla funzione Acquisti delle esigenze quantitative e temporali delle “line” Aggregare i volumi pianificare delle attività d’acquisto Scope Acquisti analizza i fabbisogni, li accorpa ed elabora il suo piano, stabilendo i volumi da mettere in gara, la procedura di affidamento più opportuna e i carichi di lavoro dei team Acquisti riceve dalle Divisioni il budget dettagliato per categorie merceologiche sul quale definire il volume degli acquisti e formulare il piano saving Dopo l’approvazione del loro budget le Divisioni definiscono quantità e tempi di consegna dei prodotti/servizi. Attività Frequenza Annuale trimestrale trimestrale

23. Controllo delle performance Linee strategiche da monitorare • Revisione requisiti di safety nel processo di selezione delle imprese • clausole più stingenti per la risoluzione dei contratti ed applicazione di sanzioni • Introduzione griglie di Vendor Rating più stringenti Contribuire al progetto “Zero Infortuni” • Saving da leva prezzi • Global sourcing • Iniziative di Design to cost • Acquisti centralizzati di Gruppo Contribuire al miglioramento delle performance Eco – fin • Sviluppo metodologie life cycle cost • Interscambio competenze professionali buyer Enel • Sviluppo sinergie di acquisto • Regole e Sistema Informativo Acquisti World-wide Supportare la strategia Internazionale Supportare la leadership tecnologica e ambientale • Supporto alle innovazioni delle Divisioni (Rinnovabili) • Potenziamento del green procurement Migliorare la Qualità del servizio fornito al cliente • Miglioramento qualità delle forniture • Attenzione alla pianificazione e al “time to market” • Potenziare le relazioni con il cliente interno

24. Controllo delle performance Come avviene Ambito Raggiungimento obiettivi Qualità percepita dal cliente Cosa monitorare Aspettative e giudizi del cliente KPI oggettivi Come monitorare Analisi dati dal Sistema Informativo Acquisti Interviste e questionari Quando monitorare Mensilmente Annualmente

25. Il Controllo.. nel tempo Preventivo Consuntivo In itinere • Definizione obiettivi di funzione • Definizione Budget economico / piano risorse • Monitoraggio KPI su attività in corso (es: stato avanzamento gare vs tempi standard) • Individuazione aree di potenziamento / miglioramento • Staff meeting • Incontri Acquisti - Divisioni • Monitoraggio mensile KPI su attività concluse • Reporting aziendale • Performance carta dei servizi • Risultati di customer satisfaction • Consuntivazione obiettivi

26. I principali KPI f.

27. I principali KPIQualità percepita f. Percentuale di soddisfazione Gap tra soddisfazione ed importanza

28. Il sistema di Business Intelligence Acquisti MONITORAGGIODIREZIONALE CRUSCOTTO Acquisti REPORTING OPERATIVO STANDARD CRUSCOTTO buyer REPORTING OPERATIVO “FLESSIBILE” DATA WAREHOUSE SISTEMI OPERATIVI TRANSAZIONALI SRM

29. Il Report Acquisti Indicatori 2 3 4 1 PA Portafoglio Acquisti PM Processi e Metodi F Fornitori Organizzazione Modalità di Acquisto Anagrafica Personale Valore portafoglio acquisti Concentrazione Fornitori Analisi Gare Europee Aree Competenza Contrattualizzato per risorsa Analisi primi 15 fornitori Società Tipologia di Acquisto Macrocategoria Dimensione contratti SQ Qualità forniture Analisi delle varianti Nr./Valore Gare On Line Popolazione Qualificazione WEBEDI / Catalogo Elettronico AS Analisi del Saving Negoziato da fornitori qual. Calcolo del saving Analisi microcontrattualistica Indici Vendor rating Leva prezzi Analisi contratti sottosoglia Global Sourcing Green Procurement Tempi di Attraversamento Design to cost

30. Ricorrenti Il calcolo del saving da leva prezzi Vengono utilizzate 2 principali modalità di calcolo della Performance Acquisti Non Ricorrenti Ricorrenti Natura Acquisti non effettuati nei tre anni precedenti o effettuate per merceologie non assimilabili o direttamente confrontabili (es. non codificate) Acquisti codificati in modo univoco (es. con matricola/codice articolo) già effettuati nei tre anni precedenti Descrizione Il saving deriva dal calcolo dello scostamento tra Prezzi Medi Ponderati Indicizzati e Prezzi Medi Ponderati dell’anno corrente Il saving deriva dal calcolo dello scostamento tra Contrattualizzato dell’anno corrente e valore delle Richieste di Acquisto Modalità di calcolo • Preventivo ricostruito utilizzando valori certi e di dettaglio già scontati in passato • Evidenza di trend storici puntuali dei prezzi scontati per singolo Gruppo Merci/Matricola • Disponibilità dei dati a Sistema, registrati negli ordini effettuati • I Preventivi di Spesa vengono normalmente valorizzati nelle RDA e in alcuni casi sono verificati in via preventiva dal Controllo di Gestione in termini di capienza di Budget • I Preventivi di Spesa vengono sviluppatida una Funzione differente dagli Acquisti • La modalità di calcolo offre allo stesso tempo un confronto storico e con il mercato Punti di Forza

31. Plus Plus e Limiti della metodologia Limiti • Capacità di indirizzare e monitorare i buyer verso la riduzione dei prezzi d’acquisto • Comunicazione del valore aggiunto della Funzione Acquisti e del suo impatto economico sui conti aziendali • Mancanza di una visione di lungo periodo del costo aziendale (ciclo di vita della fornitura) • Mancanza di un sistema integrato che rapporti saving a qualità ricevuta Indispensabili degli strumenti integrativi atti a misurare il ciclo di vita del prodotto e la qualità delle forniture (es. Vendor Rating o analisi di total cost per alcuni assiemi particolarmente significativi)

32. Il Design To Cost (DTC) - cenni Il Design to cost è un approccio interfunzionale all’analisi dei prodotti e dei processi con lo scopo di ricercare delle soluzioni tecniche / processuali tali da garantire: la riduzione dei costi a parità di prestazione/ qualità della fornitura l’incremento delle prestazioni / qualità delle forniture a parità o riduzione di costo Per la valutazione di ciascuna iniziativa vengono utilizzate tecniche di total cost of ownership che analizzano: • I materiali, le apparecchiature e i servizi • Il trasporto e l’installazione dei materiali e dei macchinari • L’esercizio e la manutenzione (ordinaria e straordinaria) • La rimozione delle apparecchiature da sostituire • Lo smaltimento dei materiali di scarto • Impatto economico/finanziario clausole contrattuali • Impatto ambientale e sociale

33. DTC - Assi di intervento aziendale Rivedere le specifiche di prodotto o della documentazione tecnica oppure sfruttare l’innovazione tecnologica ed incentivare l’utilizzo di prodotti sostitutivi con migliori prestazioni per soddisfare il medesimo fabbisogno Nuovi prodotti per lo stesso bisogno Trasformare in ricavi di vendita e azzerare i costi di trasporto e di smaltimento dei materiali di scarto, dei rottami o degli impianti e componenti da dismettere Valorizzazione dei beni aziendali Rivedere i cicli di produzione e i processi operativi al fine di trovare delle soluzioni tecniche, logistiche o gestionali ( es make or buy) che consentano di ridurre i costi nelle diverse fasi del processo Revisione dei processi Sperimentare nuove forme di acquisto o modificare l’oggetto di acquisto (es noleggio vs fornitura, acquisto chiavi in mano vs acquisti complementari ecc..); modificare le clausole contrattuali o la diversa composizione delle voci di costo del contratto per trovare soluzioni convenienti per entrambe le parti Modalità di acquisto

34. Il Green Procurement (GPP) 3.344 720 Aggiudicato 2008 % Green Aggiudicato “green” 2008 22% Il Green Procurement è un sistema di acquisti di prodotti e servizi ambientalmente preferibili, cioè “quei prodotti e servizi che hanno un minore o un ridotto effetto sulla salute umana e sull’ambiente rispetto ad altri utilizzati allo stesso scopo” Requisiti di qualificazione Fornitore Specifiche tecniche di gara • Possesso di un sistema di gestione ambientale (EMAS, ISO 14001) • Presenza di personale con qualifiche specifiche nel settore ambientale • Requisiti sullo smaltimento dei prodotti • Requisiti sulla gestione degli imballaggi • Referenze comprovanti attività svolte in piena ottemperanza alle normative ambientali vigenti • Utilizzo di materiali riciclati (anche in parte) o con alto tasso di Riciclabilità • Minimizzazione dei consumi correlati ad una ottimizzazione del rendimento • Contenimento delle emissioni acustiche, atmosferiche ed elettromagnetiche • Riferimenti a marchi ecologici • Modalità di consegna ed imballaggio delle merci • Modalità di smaltimento/recupero dei prodotti e/o degli imballaggi • Modalità di trasporto Dati in MIO €

35. Dove l’innovazione e l’eco-compatibilità si incontrano I trasformatori a perdite ridotte € • Le norme internazionali prevedono per i trasformatori MT/BT 4 classi di perdite dovute al carico e 5 classi di perdita a vuoto • Al fine di poter ampliare il mercato dei possibili fornitori, Enel ha deciso un allineamento delle classi di perdite dei suoi trasformatori alle norme internazionali. • In gara si sono richiesti i trasformatori di classi migliori in modo da sfruttare gli incentivi economici forniti dall’Autorità (AEEG) per l’acquisto di materiali con perdite energetiche basse • Adottando un k tecnico sul rendimento dei trasformatori in fase di valutazione delle offerte si è data ai fornitori l’opportunità di offrire trasformatori più performanti. • A fronte di un aumento del costo iniziale del 10%, si avrà in 5 anni il sostanziale pareggio dei costi attualizzati dei trasformatori con perdite ridotte rispetto ai pari costi dei trasformatori ex specifiche Enel +10% 5 Anni I trasformatori a perdite ridotte consentono una riduzione media del 19,5% delle emissioni annuali di CO2 nell’atmosfera

36. Agenda • Profilo aziendale • Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer • Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti in Enel • Il modello di e-Procurement

37. L’e-Procurement nel processo di trasformazione Nuovo ruolo “più strategico” della degli Acquisti • Il processo evolutivo della funzione acquisti ha richiesto la capacità di gestire il cambiamento soprattutto per quanto riguarda la dimensione tecnologica. • Enel ha infatti accolto i vantaggi connessi all’uso delle nuove tecnologie basate sulla rete Internet, come fattori abilitanti al cambiamento e quindi alla trasformazione nel nuovo modello • La visione era quella di una strategia di eBusiness che fosse trasversale all’azienda e che passasse per la ri-progettazione dei processi di acquisto tradizionali in vista dell’introduzione dei nuovi strumenti di supporto web-based E-Procurement Processo di trasformazione E-Procurement come abilitatore del nuovo ruolo

38. Il Sistema Informativo degli Acquisti (SIA) Anagrafica Unica (RFQ, AU e MDM) CARATTERISTICHE PRINCIPALI Portale Vendor Rating • Approccio “best of breed” • Massima flessibilità alle esigenze • Sistema sovralocale complementare ai SAP Societari • Attenzione all’attività dei buyer Raccolta richieste e creazione contratti (SAP SRM) Aggregazioni e dispacciamento RdA Creazione e gestione strategica contratti Gestione gare (ACM/AES) Reporting e Controllo (EDAS) Acquisti a catalogo SAP R/3 SAP R/3 SAP R/3 Gestione fabbisogni (Appia) Web (XML) EDI fornitore buyer staff Evoluzione del SIA 4 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Analisi di fattibilità Implementazione soluzione base Implementazione evolutive Fine tuning Revisione del modello-sistema / diffusione a livello internazionale Revisione del sistema di qualificazione , nuovo sistema di reportistica sistema documentale

39. Il Portale Acquisti http://www.acquisti.enel.it/acquisti • Veicolo fondamentale per una strategia di comunicazione verso il fornitore efficiente, efficace e a bassi costi di investimento e manutenzione • Strumento di gestione di un numero sempre maggiore di servizi al fornitore • Unico canale ufficiale di reperimento delle informazioni e delle notizie inerenti le attività di Enel (rischio di perdita di valore in caso di contrasto con altre tipologie di canali informativi)

40. Gare on line: molto più di una semplice ASTA • Oggi le piattaforme elettroniche basate su tecnologia Internet consentono di effettuare e gestire tutte le fasi che accompagnano il buyer nell’espletamento degli acquisti di forniture, lavori o servizi, interamente on line. Supplier Internet Supplier Buyer ENEL Supplier

41. Gare on line: i benefici per il buyer • Riduzione del prezzo di acquisto • Possibilità di coinvolgere più fornitori, a cominciare dalla fase iniziale (RFx) • Maggiore attenzione, formalizzazione e “controllo” dell’intero processo • Dinamiche psicologiche indotte dal sistema di negoziazione online in tempo reale • Possibilità di cogliere al meglio alcune situazioni contingenti del mercato • Aumento dell’efficienza del processo di sourcing • Riduzione del tempo di interazione e di negoziazione con i fornitori • Maggiore uniformità e confrontabilità delle offerte • Benefici particolarmente rilevanti per gli acquisti ripetuti • Possibilità di gestire un maggior numero di eventi negoziali • Maggiore trasparenza, tracciabilità, controllabilità della spesa • Maggiori informazioni sul mercato di fornitura

42. Gare on line: i benefici per il fornitore • Maggiori opportunità per le imprese più competitive (riduzione dell’asimmetria informativa) • Nuovi canali di business (anche per le imprese con strutture commerciali meno forti) • Opportunità di “sfruttare” al meglio negozialmente situazioni contingenti (saturazione delle risorse, presenza di overstock, ecc.) • Maggiore trasparenza della negoziazione (a livello sia di prezzo che di aggiudicazione) • Possibilità di benchmark competitivo • Possibilità di utilizzare, anche da parte dei fornitori, gli strumenti di negoziazione elettronica per i propri acquisti (aumento dell’efficienza lungo l’intera supply chain)

43. Catalogo elettronico • Il Catalogo elettronico è uno strumento che permette, essendo residente su Web, la massima diffusione e semplicità d’uso e consente al personale operativo Enel di “ordinare” i materiali presenti su catalogo regolato da un contratto pre-negoziato a livello centrale. • Riduzione della micro-contrattazione e cumulo di tutte le richieste negoziate in modo frammentato ed individuale, che vengono così gestite con una contrattazione unica • Semplificazione della gestione delle richieste e degli attingimenti, grazie al miglioramento dei tempi di risposta e all’avvicinamento del processo di selezione del bene all’utilizzatore stesso BENEFICI Sfruttamento delle economie di scala Razionalizzazione della spesa poiché il catalogo obbliga l’utilizzatore a servirsi di un paniere di beni ridotto, laddove la possibilità di scelta tra i beni non è dettata da necessità effettive o da differenze significative Concentrazione degli acquisti spot, riconducendone buona parte a contratti pre-negoziati, dando l’opportunità al commerciale di svolgere un ruolo proattivo nella standardizzazione delle offerte Eliminazione della dispersione dei prezzi • Uniformità del prezzo di acquistopoiché il catalogo rende visibili a tutti gli utenti le stesse condizioni in termini di diffusione, aggiornamento listini e garanzie associate • Estensione dell’utilizzo di contratti quadro, abilitando alla gestione a catalogo quelle merceologie che oggi non sarebbero gestibili tramite modalità cartacee o contrattualizzabili Riduzione del costo di processo