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Plan de la prsentation . Indicateurs et mesures de performancePrincipes gnrauxLa productivit et sa mesureLes tableaux de bordLe modle SCORLes systmes ERP. La mesure de la performance. Pourquoi mesurer la performance ?Pour donner un signal clair de ce qu'on considre comme importantP
E N D
2. Plan de la présentation Indicateurs et mesures de performance
Principes généraux
La productivité et sa mesure
Les tableaux de bord
Le modèle SCOR
Les systèmes ERP
3. La mesure de la performance Pourquoi mesurer la performance ?
Pour donner un signal clair de ce qu’on considère comme important
« People do what you inspect, not what you expect »
Pour fournir une cible à atteindre
Pour se comparer aux autres (étalonnage comparatif)
Pour évaluer sa progression dans le temps
Pour être en mesure de rendre des comptes aux parties prenantes de l’organisation (actionnaires, clients, employés, fournisseurs, etc.)
Sur le point 1, on peut ajouter que la démarche du choix des indicateurs permet souvent de revenir sur la stratégie et de l’énoncer de manière plus claire et plus précise
Sur le point 2, discuter de motivation des employés (dans la mesure où la cible est atteignable)
Sur le point 3, re benchmarking, et aussi comparaison entre différentes unités de production d’une même entreprise
Sur le point 4, re énoncé du livre qui dit « on ne peut améliorer ce qu’on ne peut mesurer » (p. 37). Est-ce vrai? Discussion possible.
Sur le point 1, on peut ajouter que la démarche du choix des indicateurs permet souvent de revenir sur la stratégie et de l’énoncer de manière plus claire et plus précise
Sur le point 2, discuter de motivation des employés (dans la mesure où la cible est atteignable)
Sur le point 3, re benchmarking, et aussi comparaison entre différentes unités de production d’une même entreprise
Sur le point 4, re énoncé du livre qui dit « on ne peut améliorer ce qu’on ne peut mesurer » (p. 37). Est-ce vrai? Discussion possible.
4. Un bon indicateur doit … Être simple, clair, compréhensible.
Mesurer la bonne chose:
il doit y avoir un lien de causalité direct entre l’objectif visé et l’indicateur choisi.
il ne doit pas être influencé par d’autres facteurs que celui qu’on cherche à mesurer.
Être stable dans le temps et dans l’espace.
Utiliser des données facilement disponibles ou qu’on peut obtenir à un coût raisonnable et proportionnel aux bénéfices escomptés Point 2 :
Ex.: mesurer la satisfaction des clients par le taux de réachat : il est vrai que le réachat peut être relié à la satisfaction, mais il peut aussi être influencé par d’autres facteurs (absence de concurrence, par ex.); de même, le non-réachat n’est pas nécessairement un indice d’insatisfaction, d’autres facteurs peuvent influencer (ex.: situation économique, etc.)
Point 3:
Ex. : mesures en $: doit être en dollars constants pour tenir compte de l’inflation. Pose aussi un problème pour comparer des usines situées dans différents pays.Point 2 :
Ex.: mesurer la satisfaction des clients par le taux de réachat : il est vrai que le réachat peut être relié à la satisfaction, mais il peut aussi être influencé par d’autres facteurs (absence de concurrence, par ex.); de même, le non-réachat n’est pas nécessairement un indice d’insatisfaction, d’autres facteurs peuvent influencer (ex.: situation économique, etc.)
Point 3:
Ex. : mesures en $: doit être en dollars constants pour tenir compte de l’inflation. Pose aussi un problème pour comparer des usines situées dans différents pays.
5. Les effets pervers des indicateurs La création d’œillères : l’optimisation d’une partie du système se fait au détriment des autres parties
Ex.: Augmenter le taux de rotation des stocks mais sans tenir compte des impacts sur le niveau de service aux clients
La croyance aveugle dans la mesure parce qu’elle paraît plus «scientifique» et «objective»
Au contraire, le rejet systématique des indicateurs en utilisant leurs imperfections comme prétexte pour ne pas voir les problèmes
Le danger que l’indicateur devienne un objectif en soi : on agit en fonction de l’impact sur l’indicateur et non en fonction du bon sens ou de l’objectif de départ
Mettre plus d’effort à mesurer les choses qu’on n’en met à les améliorer
6. Un indicateur de performance « classique » en GOP : la productivité La productivité est l’utilisation efficace des ressources
De manière générale, la productivité se présente sous la forme d’un ratio entre la valeur des extrants et la valeur des intrants :
Productivité = Valeur des extrants
Valeur des intrants
Difficulté de ce ratio : s’assurer que tous les éléments qualitatifs ont bien été considérés
Ceux qui influencent la valeur des extrants, par ex., la qualité
Ceux qui influencent la valeur des intrants, par ex., les coûts environnementaux ou ceux liés à la santé des travailleurs
7. Les mesures de productivité Elles peuvent être :
8. Quelques mesures partielles de productivité utilisées en logistique:
Nombre de véhicules chargés / heures-personnes utilisées
Nombre d’articles déchargés / coûts totaux de déchargement
Poids-km transporté / litres de carburant consommés
Nombre de camions déchargés / quai / jour
Valeur totale des marchandises reçues / coûts totaux de réception
Nombre de SKU traités / heures-personnes utilisées
Nombre de commandes traitées / heures-personnes utilisées
Valeur annuelle des marchandises traitées / m2 d’espace d’entrepôt
Valeur totale des stocks / coûts totaux de stockage
9. Les tableaux de bord Définition :
« un tableau de bord est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de ‘coup d’œil’ accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail.» (source : Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion, PUQ, 1999, p. 39)
Tiré de Voyer :
L'analogie du véhicule automobile Suivre "en temps réel" le fonctionnement de son véhicule en consultant des cadrans qui présentent, en un coup d'oeil, un nombre restreint mais suffisant d'informations essentielles souvent complexes
cadrans, jauges (ressources: carburant) clignotants avertisseurs (surveillance) odomètre (vitesse) tachymètre (régime du moteur) compteur de km (distance parcourue) boutons (fonctions diverses)
Ou encore, L'analogie du journal quotidien : du général au spécifique
la "une" : page sommaire, grands titres en relief, synopsis, pictogrammes "en bref" ($$, résultats, météo…) sections (ex.: sports…): page titre et manchettes contenu de la section regroupé par grands titres pages de " classement ": tableaux ventilés, graphiques statistiques détaillées analyses et commentaires sur les vedettes
Le lecteur peut passer de la page " un " vers des sections détaillées selon ses préoccupations, fouiller à l’intérieur de la section…; revenir chercher à la page " un " le numéro de section-page d’une autre rubrique, y aller, etc. Même chose pour le tableau de bord de gestion! On peut forer dans les niveaux de détails, naviguer entre et à l’intérieur des " pages ", des panoramas, etc.
De plus, comme dans les journaux, on soigne de plus en plus l’aspect visuel : on utilise des textes formatés, des tableaux, des graphiques, des pictogrammes et images…
Tiré de Voyer :
L'analogie du véhicule automobile
10. Exemple : une page synthèse
11. Exemple : une page ventilée
20. Le modèle décompose ensuite chaque processus et identifie ses intrants et ses extrants
Développer des processus capables de soutenir les objectifs stratégiques
Fixer des objectifs et des indicateurs de performance
Choisir les systèmes, outils et procédures appropriés
Voir texte du recueil p. 210 pour un exemple détaillé
21. Mise en place d’indicateurs Objectif :
mesurer la performance de la chaîne logistique
Exemples :
Le délai de livraison et le respect des délais (taux de livraison à temps)
Le taux de commandes complètes
Le taux de commandes sans erreur
Le nombre de jours de stocks et le taux de rotation des stocks
Les coûts de gestion de la chaîne logistique
Le coût des marchandises vendues
Le coûts des garanties et des retours
Les mesures de flexibilité (temps moyen pour effectuer des changements)
22. Les systèmes ERP (enterprise resource planning)
23. Les systèmes ERP Des systèmes informatiques très larges composés de différents modules
Ex.: BAAN, Oracle, SAP, PeopleSoft, J.D.Edwards …
Intégration des informations entre les fonctions de l’organisation
Ventes et facturation
Planification, production, distribution, approvisionnements
Ressources humaines
Etc.
Le prolongement de la démarche MRP ? MRP II
Transmission de l’information à travers la chaîne logistique (ERP II, SCM, CRM)
Voir extrait de Russell &Taylor dans le codex
Film possible : « Enterprise Resource Planning at Hillerich & Bradsby » (16 minutes)Film possible : « Enterprise Resource Planning at Hillerich & Bradsby » (16 minutes)
24. Les systèmes ERP Avantages :
Standardisation des formats de saisie des données ? facilite le partage entre les fonctions et entre les usines / sites
Rapidité de transmission des informations et de réajustements des données (état des stocks, programmes de livraison, etc.)
Possibilité de cumuler, de traiter et d’analyser davantage d’informations pour la prise de décision
25. Les systèmes ERP Inconvénients :
Standardisation des formats de saisie des données
Il faut trouver un format commun
Il faut se plier aux formats de la plate-forme adoptée
Force les usagers à s’habituer à un nouveau format
Limites imposées par les plates-formes
Coûts et efforts demandés pour l’implantation
Peut entraîner un partage différent des tâches, des responsabilités et du pouvoir
26. Les systèmes ERP : choix et implantation Commencer par une analyse rigoureuse des processus actuels
Quelles fonctionnalités sont les plus cruciales pour notre situation ?
Comment nos processus pourront-ils être intégrés ?
Quels changements va-t-on devoir effectuer ?
Évaluer les besoins actuels ET futurs
Demander des démonstrations / consulter des usagers actuels
Choisir la plate-forme en fonction des processus et du contexte de l’entreprise, et non en fonction de la technologie
Planifier le projet d’implantation de façon réaliste
