Réunion des administrateurs de laboratoire de l’INSIS 9 mai 2012

1. Réunion des administrateurs de laboratoire de l’INSIS 9 mai 2012 La Gestion des Ressources Humaines du CNRS Christophe COUDROY, directeur des Ressources Humaines

2. Les agents du CNRS et ceux qui les gèrent Enjeux stratégiques et politique des Ressources Humaines

3. Les agents du CNRS et ceux qui les gèrent

4. Les RH au CNRS : une organisation partagée DI Comité national DRH Politique scientifique et arbitrage des moyens • Pilotage RH CNRS • Définit et déploie les politiques RH du CNRS • Assure l’expertise sur tous les grands domaines RH • Pilote les processus statutaires ou réglementaires • Anime la filière RH, capitalise et diffuse les bonnes pratiques • Définissent les orientations de la politique scientifique • Les traduisent dans les arbitrages annuels • Anticipent leurs besoins en emplois et en compétences Partenaires SRH - DR LABOS • Accompagnement et mise en œuvre de la politique RH CNRS • Assurent une gestion de proximité • Assurent l’information et le conseil de proximité aux directions d’unités • Assurent les actes quotidiens de gestion Pilotage des équipes et des projets CAP et jurys… Intervention sur certains processus

5. Organigramme de la DRH

6. Un niveau d’emplois stable… mais une structure en évolution. Compte tenu des contraintes pesant sur la masse salariale, le plafond d’ETPT passe de 27 500 en 2011 à 27 300 en 2012. • Les effectifs du CNRS Données communiquées au Conseil d’administration du 1er décembre 2011

7. Les effectifs des instituts en 2012 : • les plafonds d’emplois Données communiquées au Conseil d’administration du 1er décembre 2011

8. Personnels permanents par institut Ratio IT/chercheurs : - De grandes variations d’un institut à l’autre - INEE et INSIS proches du ratio global. Un cinquième pour l’Institut des Sciences Biologiques (INSB) en 2010 qui regroupe le plus d’effectifs Données communiquées au Conseil d’administration du 1er décembre 2011

9. Enjeux stratégiques et politique RH

10. Le maintien de l’emploi demeure la priorité du CNRS : • Il s’engage à remplacer en 2012 les 760 départs en retraite, soit : 330 chercheurs et 430 IT La politique de recrutement de personnels handicapés est maintenue : • En faisant appel aux postes libérés par les autres départs : • 10titularisations de chercheurs • 40titularisations d’IT (en sus des 430 ITA recrutés) • Le niveau de recrutement

11. L’interdisciplinarité est prise en charge par tous. Au moins 20% des postes seront ouverts : • soit dans une commission interdisciplinaire • soit sur des thématiques ou des profils disciplinaires à l’interface de plusieurs instituts • soit dans des sections ou dans des laboratoires ne relevant pas directement de l’institut auquel est rattaché le poste Priorités confirmées à l’INSMI et à l’INSII : • 17 postes de chercheurs pour 13 départs (INSMI) • 17 postes pour 9 départs (INSII) Stabilisation de l’INEE : • 20 postes pour 15 départs Recrutement à l’INSHS porté à 90% des départs en retraite : • 87 postes de chercheurs (contre 76 recrutements chercheurs en 2011) • Les priorités scientifiques en 2012

12. Objectif général : • Accentuer la capacité de pilotage de la fonction RH par rapport à des processus de gestion strictement précisés et automatisés au mieux ( quand c’est possible) • La stratégie de pilotage de la fonction RH 3 axes • Parcours professionnels • Effectifs • Rémunérations

13. Piloter les parcours professionnels Bien cadrer les politiques de recrutement et de promotion Développer l’accompagnement personnel

14. Jurys et commissions de recrutement/promotion chercheurs et ITA • Réfléchir au degré de renouvellement et au mode de composition des jurys, à la structuration de viviers… Formaliser les choix du CNRS par rapport aux possibilités statutaires en matière de recrutement et de promotion • Formaliser la décision de recours respectif aux différentes voies et de positionnement par rapport aux taux réglementaires • Exploiter les données des bilans sociaux et le pré-dialogue de gestion RH dans les postes mis aux concours Bien cadrer les politiques de recrutement et de promotion (1/2) • Piloter au mieux, dans la durée, l’évolution des compétences disponibles au CNRS

15. Chercheurs • Améliorer la gestion des outils techniques utilisés avec SGCN • Appeler l’attention du comité national sur l’élévation tendancielle de l’âge du recrutement • Mettre en place l’admissibilité en deux phases ITA • Nombreux concours mobilisant beaucoup d’agents : que faire ?(Cf. audit sur le coût des concours) • Sujet de la surqualification des lauréats • Sujet du calendrier des mobilités (vacances de poste entre octobre et mai) Bien cadrer les politiques de recrutement et de promotion (2/2)

16. Envisager l’extension aux ITA du suivi post-évaluation des chercheurs • À articuler avec le sujet plus large de l’évaluation S’agissant des agents en difficulté, mettre en place une réserve de postes au niveau central • Dans le cadre du passage à une gestion en ETPT Mettre en œuvre les plans risques psychosociaux et handicap Harmoniser les pratiques de gestion des DR • Cf. professionnalisation de la filière RH • Développer l’accompagnement personnel (1/2)

17. Mise en œuvre du protocole relatif aux agents non titulaires • Aujourd’hui, examen de nombreuses situations individuelles • Préciser les conditions de recours au CDI pour l’avenir Développer l’accompagnement des CDD lors de la fin de leur contrat • en mettant à profit les expérimentations locales déjà engagées • À travers l’élaboration d’une charte précisant les engagements du CNRS sur toute la durée du contrat • Développer l’accompagnement personnel (2/2)

18. Piloter les effectifs Gérer la véritable ressource : les ETPT Répartir la ressource avec équité

19. La gestion en ETPT Les arbitrages aujourd’hui : • des flux d’entrée en ETP, indépendamment des sorties • des enveloppes de mesures nouvelles en euros pour les contractuels sur subvention d’Etat • Gérer la véritable ressource : les ETPT (1/3) • La gestion en ETPT, c’est • Raisonner à partir d’enveloppes d’ETPT, • articulées avec la masse salariale, • dont se déduisent des flux et des types de recrutement.

20. Le « convertisseur ETPT » • Gérer la véritable ressource : les ETPT (2/3) Disposer d’un outil informatique automatisé: • Objectifs : • Connaître la situation du moment • Réaliser des projections et des simulations à toute échelle • DSI très investie dans le chantier livraison attendue de la première version au 1er trimestre 2012 • A accompagner d’un effort d’harmonisation et d’enrichissement des informations disponibles

21. Le dialogue de gestion • Gérer la véritable ressource : les ETPT (3/3) Réexaminer le processus : • Objectifs : • Exprimer les arbitrages dans la logique ETPT • Donner aux entités bénéficiaires les moyens concrets d’utiliser, en cours d’exercice, l’enveloppe ETPTdans le cadre d’une régulation d’ensemble à préciser

22. Importantes disparitésentre DR • Effectif // Charge de travail • Spécificités locales Plan d’action sur les fonctions support • Volet rééquilibrage des dotations d’effectifs entre DR • À mettre en œuvre dans la durée et la concertation Répartition des tâchesSiège / Région • Sur la formation, la restauration et les concours • Détail des actions dans le Plan d’action • Répartir la ressource avec équité

23. Piloter les rémunérations Rechercher des margesde manœuvre financière

24. Propositions : • Rechercher des leviers pour dégager des marges: exemples : • Préciser l’importance des requalifications d’emploi • Préciser l’évolution des lignes budgétaires dans les dernières années • Rechercher des marges de manœuvre financière  Un travail de grande ampleur dépendant de la qualité de l’information disponible.

25. Définissent les enjeux et des priorités, • N’ont pas sans prétention à être définitives, puisque : • Les pistes de travail ainsi dessinées … • certaines sont subordonnées aux conclusions d’études et d’analyses, pour lesquelles il convient de disposer de mesures précises • elles nécessitent un important dialogue social, au cœur des préoccupations de la DRH Des chantiers importants et ambitieux, qui ne pourront être conçus et menés qu’avec l’implication de tous