Opakování 1 - 3

1. MR Opakování 1 - 3

2. STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ • Identifikace • Analýza a formulace problému • Stanovení kritérií hodnocení • Tvorba variant • Stanovení důsledků variant • Hodnocení variant, výběr varianty • Realizace, implementace • Monitorování a kontrola

3. PRVKY ROZHODOVACÍHO PROCESU • Cíl rozhodování • Kritéria hodnocení • Subjekt rozhodování • Objekt rozhodování • Varianty a jejich důsledky • Stavy světa

4. CÍL ROZHODOVÁNÍ • Stav, kterého má být řešením rozhodovacího problému dosaženo • Zvýšení výrobní kapacity • Zvýšení kvality • Získání nové technologie • Proniknutí na nové trhy a/nebo zvýšení podílu na existujících trzích • Zvýšení spokojenosti zaměstnanců / zákazníků • Snížení nákladů • Zvýšení rentability investic • Cíle kvantitativní a kvalitativní

5. KRITÉRIA HODNOCENÍ • Typy kritérií: • výnosová: preferují vyšší hodnoty, „čím více, tím lépe“: zisk • nákladová, „čím více, tím hůře“: náklady • kvantitativní – ukazatele, výhoda: jednoznačnost, měřitelnost • kvalitativní – agregovanější, širší náplň • Stupnice měření • Nominální – kvalitativní, varianty zařazené do určité třídy jsou rovnocenné; barva aut • Ordinální (pořadová) – kvalitativní, stanovení pořadí, aniž můžeme říci, o kolik nebo kolikrát je jedna varianta lepší než druhá • Kardinální – kvantitativní (jednotka a počátek měření)

6. STAVY SVĚTA • Budoucí vzájemně se vylučující situace, které mohou nastat po realizaci varianty a ovlivňují její důsledky • Důležitý je požadavek úplnosti

7. KLASIFIKACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ • Podle strukturovanosti: • dobře strukturované : zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní postupy řešení • špatně strukturované: zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení • Podle míry neurčitosti: • za jistoty: víme s jistotou, který stav světa nastane s jaké budou výsledky variant • za rizika: známe pravděpodobnosti stavů světa • za nejistoty: neznáme ani pravděpodobnosti stavů světa • za neurčitosti: neznáme možné stavy světa ani důsledky variant

8. SUBJEKTIVNÍ BARIÉRY ROZHODOVÁNÍ • omezená schopnost zpracovávat informace • omezený rozsah poznání • omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy • omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot) • opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, …)

9. OBJEKTIVNÍ BARIÉRY ROZHODOVÁNÍ • nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování) • nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů) • velký počet stupňů v hierarchii řízení • nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí

10. KROKY ŘEŠENÍ ROZHODOVACÍHO PROBLÉMU • situační analýza • analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů • rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba variant, hodnocení a volba varianty určené k realizaci • retrospektivní analýzy a hodnocení

11. PORUCHY, HROZBY A PŘÍLEŽITOSTI • poruchy, krize: jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace) • hrozby: potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti • příležitosti: problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace

12. Stanovení příčin rozhodovacích problémů Formulace rozhodovacích problémů Stanovení cílů ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU

13. KAUZÁLNÍ ANALÝZA • deduktivní kauzální analýza: • postup od známých následků k odhalování neznámých příčin • induktivní kauzální analýza: • jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich možné následky

14. Nástroje kauzální analýzy • Kauzální řetězec • Strom kauzálních vztahů • Diagram příčin a následků • Kauzální diagnóza • Analýza silového pole • Šestislovná tabulka • Paretova analýza

15. Kroky Paretovy analýzy Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) Vypočtěte kumulativní podíl příčin Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B Oddělte významné příčiny od méně významných 15

16. TESTOVÁNÍ A VERIFIKACE PŘÍČIN • Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést • Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům - experiment

17. FORMULACE RP • dílčí aspekty problému

18. STANOVENÍ CÍLŮ • zpracujte seznam zájmů, které mohou být rozhodnutím ovlivněny • transformujte seznam zájmů do podoby stručných a výstižných cílů • oddělte konečné (základní) cíle od dílčích, které mají charakter prostředků (PROČ?) • vyjasněte náplň základních cílů  lepší pochopení komponent cílů, přesnější formulace cílů • testujte soubor základnách cílů u hlediska sledovaných zájmů

19. VÝBĚR KRITÉRIÍ • výběr a formulace kritérií má probíhat před tvorbou variant • každému dílčímu cíli by mělo odpovídat jedno nebo více kritérií, podle nichž bude posuzováno jeho splnění • soubor kritérií by měl být úplný a vyvážený

20. DOPORUČENÍ PRO TVORBU VARIANT • uplatnění modelů a výpočetní techniky • využití týmové práce, skupinová příprava rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k řešení podporují tvorbu více variant) • využití metod hledání nových myšlenek, podpora kreativity • zvyšování tvůrčího potenciálu organizace (styl řízení, učící se organizace)

21. STANOVENÍ DŮSLEDKŮ VARIANT • stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím • nepřesný nebo neúplný popis důsledků může vést k chybné volbě varianty určené k realizaci • myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže soustředit se na dlouhodobé dopady • vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce = varianty, prvky matice = důsledky)

22. CHYBY PŘI HODNOCENÍ A VÝBĚRU VARIANT • preference určitých variant • intuitivní omezení vedoucí k předčasné eliminaci tvůrčích variant • přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím • přílišná důvěra v prognózy • podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány méně podrobně

23. Časový aspekt výběru řešení odklad volby rozhodnutí má pozitivní i negativní dopady pozitivní: větší prostor pro lepší pochopení problému, získání informací, hlubší analýzu  tvorba lepších variant negativní: zúžení prostoru možných řešení, výhoda pro konkurenci 23

24. RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA stanovení a zhodnocení: shody základních předpokladů se skutečností po realizaci zvolené varianty shody předpokládaných hospodářských výsledků a hodnot ukazatelů efektivnosti se skutečnými příčin potíží a neúspěchů během realizace způsobů řešení krizových situací příčin úspěchů během realizace přínosu varianty k realizaci firemní strategie 24

25. MÍRA PARTICIPACE A STYL ROZHODOVÁNÍ • míra participace: vliv na rozhodování vyplývající z aktivní účasti v procesu rozhodování • styl rozhodování: • autokratický • týmová příprava, vlastní rozhodování provádí jedinec • skupinové rozhodování: členové skupiny se podílejí na vlastní volbě rozhodnutí

26. PŘEDNOSTI SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ • více informací a znalostí • kombinace různých přístupů a dovedností • širší spektrum přístupů k řešení problému • lepší pochopení problému • vyšší přijatelnost řešení • stimulace myšlení podmínka: kooperativní atmosféra

27. NEVÝHODY SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ • vyšší časová náročnost • dominance některých členů skupiny, podřízenost jiných • prosazování preferované varianty • zamlčování nesouhlasu, preference konsensu • skupinové myšlení (nadměrná loajalita, cenzorování) • možnost „nákazy“ chybami jiných členů skupiny • možnost vyloučení inovativních řešení hlasováním • zvýšený sklon k riziku

28. MODEL VROOMA A YETTONA • návod, jak úspěšně a rychle analyzovat problém a zvolit vhodný styl rozhodování • dvě dimenze rozhodování • kvalita – objektivní faktory • akceptovatelnost – přijatelnost pro členy skupiny řešení efektivní  kvalitní & akceptovatelné

29. STYLY ROZHODOVÁNÍ

32. NEDOSTATKY MODELU „V-Y“ • nedává jednoznačné doporučení (krajní varianty: čas – rozvoj) • nediferencuje mezi nedoporučenými styly • nebere v úvahu všechny významné rozdíly (vyžaduje odpovědi ANO-NE, neumožňuje rozlišovat míru) • opomenutí významných atributů • neptá se na informovanost podřízených • nebere v úvahu možný časový tlak • nerespektuje geografická omezení