Agile Logistics

1. Agile Logistics Customer Value og Benchmarking SCM januar 2001

2. Extended Enterprise • Vi ser, at der opstår nye virksomheder og konstellationer af virksomheder, der konstant flytter målstregen for • ”World-class performance” og ”Best practice”, og det er i forståelsen af disse • virksomheders organisering, at det udvidede produktionsbegreb har sit udgangspunkt: • The Extended Enterprise

3. Forandringerne • Forandringerne drives i høj grad af en stigende velstand og ny teknologi • Internettet er et godt eksempel på denne udvikling. • Ændring af vores samhandelsmønster med elektroniske markedspladser og auktioner • Både B2C og B2B

4. Mega-trends • De tre store mega-trends: • Globalization: Markederne globaliseres i stigende grad. Både kunder og leverandører bliver internationale. Teknologier bliver tilgængelige samtidig overalt i verden. • Specialization: For at være konkurrencedygtig på de internationale markeder er det nødvendigt at virksomhederne fokuserer på deres kernekompetencer. • Individualization: De fleste markeder er mættede. Det er nødvendigt at udvikle nyekundetilpassede produkter og services.

5. Extended Enterprise • Et brud med de forretningsmodeller, der ligger bag SCM, • Specielt beredskabet til at forandre de eksisterende systemer til at understøtte nye forretningskoncepter • ”The Extended Enterprise”. • Arkitekturen bag udvidelsen af virksomheden mod kunder og leverandører, og • mod markeder og teknologier, og • dermed i høj grad om integration af værdikæden.

6. Extended Enterprise • udvikler relationer på tværs af organisationerne, deler viden og • ressourcer og samarbejder for at skabe integrerede produkter og services. Med den • udvidede virksomhed skabes en værdikæde, der sigter på at maksimere nytten af de • samlede kompetencer i netværket

7. Agile Manufacturing • Customer: Der vil være behov for at sætte kunden i centrum. Det er ikke nyt i forhold til tidligere, men samspillet vil være langt tættere end man tidligere har kunnet forestillet sig. • Competition: Der vil være et behov for at positionere sig i værdikæden gennem nye innovative produkter, services og processer. • Cooperation: Der vil være et behov for nye former for integration i værdikæden gennem nye former for inter-organisatorisk samarbejde og organisationsformer. • Communication: Der vil være behov for at håndtere intensiv kommunikation, ikke blot inden for organisationen men også på tværs af organisationerne. • Competencies: Der vil være behov for at basere samarbejde og konkurrence på virksomhedens viden og kompetencer. • Capabilities: Der vil være behov for at opbygge kapabiliteter i netværket fremfor i den enkelte virksomhed. • Change: Der vil være behov for et beredskab til at håndtere ikke blot forandringer men vedvarende forandringer.

8. Supply Network • Udfordringen er at gå fra at betragte forsyningskæden som en ramme inden for hvilken informations- og materialeflowet optimeres, til at betragte forsyningskæden som • en arkitektur, der udvikles og tilpasses de enkelte situationer. • I dag disponeres langt den overvejende del af en forsyningskæde uden for indflydelse af logistikere. • Spørgsmålet er her, hvordan forsyningskædens arkitektur designes og implementeres effektivt

9. Hurtige Forsynings(kæder)-netværk SCM april 2007

10. Udviklingen • Førende forsyningskæder har udviklet sig gennem fem evolutionære faser: • statiske og isolerede • funktionsorienterede og fokuserede på operationel fortræffelighed • horisontal integration inden for virksomheden • eksternt samarbejde (Collaboration) med forretningspartnere • styret af markedets efterspørgsel. • Det er en af konklusionerne på IBM Institute for Business Values’ undersøgelse

11. Førende Forsyningsnetværk • Måler også konsekvent på præstationer baseret på indikatorer såsom: • Perfekt ordreopfyldelse • “Demand management” præcision • Time to Value • Cash-to-cash cycle time • Omkostninger i forsyningskæden • Disse indikatorer er centrale målestokke for de førende virksomheders løbende overvågning af, hvor effektivt forretningen kører.

12. På tværs af værdikædenetværket • Virksomheden opnår horisontal integration internt i virksomheden med eksterne partnere og – i sidste ende – mod det vi har valgt at kalde • “on demand performance” – altså styret af markedets efterspørgsel

13. Reaktionsevne • en effektiv forsyningskæde ikke kun handler om en høj udnyttelsesgrad og lave omkostning er. • De førende virksomheder i IBMs undersøgelse går efter tre hovedmål: • forbedring af lønsomheden • reduktion af omkostninger • forbedring af reaktionsevnen

14. Den modne ende af skalaen • Virksomheder med forsyningskæder i den modne ende af skalaen lægger særlig vægt på følgende praksis: • Samarbejder med kunder for eksplicit at identificere markedsbehov • Inkluderer logistik og “get-to-market”-behov i produkt- og serviceudviklingen • Integrerer med leverandører og Supply Chain-serviceudbydere i hele processen fra design, udvikling, produktion og service • Anvender modularisering og standarder til at udvikle varianter af produkter til lavere omkostning • Outsourcer design- og udviklingsaktiviteter for ikke-kerneprodukter og/eller - komponenter

15. Succesfulde virksomheder • De mest succesfulde virksomheder i undersøgelsen anvender følgende tilgange til den logistiske udførelse: • Outsourcing af ikke-kerne logistiske funktioner til førende 3. parts logistikudbydere • Integration af end-to-end processer med nøgleserviceudbydere og andre strategiske forsyningskædepartnere • Høj grad af opmærksomhed på nøglebegivenheder og præstationskriterier • Styring af det logistiske netværk gennem overvågning af nøglebegivenheder og udsving

16. Next Generation SCM januar 2007

17. Første fase SCM • Best Practices har fungeret som den primære ramme for udvikling af den første professionelle fase af Supply Chain Management godt hjulpet på vej af modeller som fx • Supply Chain Councils SCOR-model. • Lagerchefer og logistikledere blev Supply Chain Managers.

18. Problem med Benchmarking • Problemet med benchmark-teknikken er, at man efterhånden har fundet frem til, at • forsyningskæder er så komplekse og så fundamentale, at det ikke giver mening at operere med universalløsninger i form af Best Practices. • Hvad virker for én virksomhed, virker slet ikke for en anden virksomhed. • Forretningsstrategier, branchevilkår og makrofaktorer er vidt forskellige og kræver vidt forskellige forsyningskæder

19. Fase 2 – SC2020 • ”Der er med andre ord behov for nye perspektiver og modeller for at løfte Supply Chain Management ind i en fase 2 • ”Vi kalder projektet for SC2020, fordi vi gerne vil signalere vidde i forskningsperspektivet: • Hvad får rent faktisk ting til at lykkes, i stedet for som hidtil at sige: Virksomhed X har en flot vækst og en flot profit, ergo må den også besidde den bedste forsyningskædemodel”

20. Erfaringer fra 25 års forskning • Følgende fire kendetegn er karakteristiske for stærke forsyningskæder: • Støtter, forstærker og er en integreret del af en virksomheds forretningsstrategi • Anvender en klar operationel model for at fastholde konkurrenceevnen • Klarer sig godt, når man anvender en balanceret målemodel, som både måler på effektivitet, udnyttelse af aktiver og kundetilfredshed • Fokuserer på nogle få forretningspraksisser, der forstærker hinanden og understøtter den operationelle model

21. Magtfulde Makro-faktorer • Energi og olie (hvis olieprisen stiger væsentligt, vil der sandsynligvis foregå meget mindre outsourcing, fordi transportomkostningerne vil overstige produktionsomkostningerne). • Et skift i økonomisk og militær magt i retning mod Kina, Indien og Rusland • Udbredelse af Pervasive (eller ”allestedsnærværende) Technologies, hvor udvekslingen ikke sker mellem lande eller virksomheder, men mellem individer. • Demografisk skift, hvor den såkaldt udviklede verden bliver ældre, og den såkaldt ikkeudviklede verden bliver yngre • Skift i handelsmønstre. Èt scanario kunne være: I stedet for den relativt frie globale handel ser vi tre eller fire protektionistiske områder centreret omkring Kina, Europa, USA og Japan. • Miljølovgivning der tvinger den industrialiserede verden til at blive mere grøn, hvilket vil medføre meget mere Reverse Logistics.

22. Lønsomhed i SCM SCM november 2004

23. ABC-analyse • En ABC-analyse afdækker, hvilke aktiviteter og processer i forsyningskæden, der skaber • værdi for den samlede værdikæde, og hvilke der ikke gør. Flere virksomheder får øje på • værktøjet som et stærkt beslutningsgrundlag, når der skal optimeres og effektiviseres på • for eksempel forsyningskæden

24. Activity Based Management • Activity Based Management (ABM) handler om at etablere systemer og metoder, som forbedrer • virksomhedernes økonomiske viden og beslutningsgrundlag for målrettet og effektivt at • kunne overvåge og forbedre lønsomheden i forsyningskæden, hvor • kapacitetsomkostninger er markante • DVS.: Dækningsbidraget duer ikke som måleenhed!

25. Differentieret lønsomhedsstyring • 58 % af undersøgelsens virksomheder har i dag kapacitetsomkostninger på 50 % eller mere af de samlede omkostninger. • Økonomicheferne forventer, at andelen om to år (dvs 2006) vil være den samme som i dag. De forventer samtidig, at • kunde- og segmentstrukturen vil blive mere kompleks, at antallet af markedssegmenter vil stige, og at • en større andel af omsætningen vil blive skabt på grundlag af en bredere kundeportefølje

26. Post Danmark • Benchmarking af enheder: • ”Vi har været ude i alle kringelkroge både af landet og af forretningen, hvilket har skabt et • detaljeret overblik over, hvor meget de enkelte aktiviteter og processer i enhederne trækker af omkostninger. • På den måde har vi været i stand til at identificere såkaldt best practices fra de pakkeenheder, som leverede den bedste kvalitet til laveste omkostning på ét specifikt område

27. SCM-Benchmarking SCM september 2001

28. Bagom Benchmarking • Benchmarking-begrebet dækker i almindelighed over såvel resultat- som procesbenchmarking, • Proces-benchmarking er den type, der har skabt størst bevågenhed hos virksomhederne, fordi denne form for præstationsmåling går bag om resultaterne og ser på, hvordan man er nået frem til et givent resultat

29. Hvad undersøges? • Proces-benchmarking kan naturligvis godt i sig selv indeholde spørgsmål om udformningen af logistik-designs, men • analysen af processer i sig selv har pr. definition at gøre med at undersøge, • hvordan man kan gøre tingene bedre; • ikke at stille spørgsmålstegn ved, om det er de rigtige ting, man gør!

30. Kvantitativ Benchmarking • Den videnskabelige undersøgelse af best practice er i hovedsagen baseret på case-studier af virksomheder, der anses for at • være de bedste på et givent felt samt på kvantitative mål

31. Kvalitativ Benchmarking • Validiteten af den praktiske benchmarking er afhængig af, at det er den rigtige virksomhed, man benchmarker sig op imod. • Ét skridt i retning af at bedømme, om det er den rigtige virksomhed, man måler sig op imod er • sammenligningen af supply chain strategi, fordi forskellig supply chain strategi giver • forskellige relevante målepunkter

32. Horisontal og vertikal konkurrence • Med supply chain strategier menes handleplaner for, hvordan virksomhedens forsyningskæde skal designes • Michael Porters model for branchestrukturer i tankerne, kan man sige, at forsyningskæden udgør et vertikalt konkurrencefelt og virksomheder, der udbyder de samme produkter eller ydelser udgør et horisontalt konkurrencefelt. • I det vertikale konkurrencefelt konkurrerer alle virksomheder i forsyningskæden om den samme margin, der betales af slutbrugeren og • i det horisontale konkurrencefelt konkurreres der om positioner i attraktive forsyningskæder.

33. Markedskræfter og handlingsrum • Det vil sige, at selvom man i det mere konkrete tilfælde samarbejder i forsyningskæden, så må man se i øjnene, at rammerne for et hvert samarbejde er de overordnede markedskræfter. • Med den stigende internationalisering bliver disse markedskræfter stærkere og stærkere, • og for at det ikke helt skal lamme den enkelte – og måske i international sammenhæng lille - danske virksomhed, er det derfor relevant at vurdere de handlingsrum, der findes for selv mindre virksomheder

34. Magtbaser • En række magtbaser, der gør sig gældende i relationerne mellem virksomheder i den vertikale forsyningskæde: • Belønning; muligheden for at belønne med for eksempel nye ordrer • Tvang; tvinge krav igennem med trussel om ophævelse af samarbejdet • Ekspertise; besiddelse af ekspertise andre ønsker besiddelse af • Reference; på grund af et godt omdømme ønsker andre at blive forbundet med éns navn • Legitimitet; accept af retten til at stille krav, såsom ”kunden har altid ret” • Juridisk legitimitet; rettigheder beskrevet i en juridisk kontrakt

35. To modeller • Hvor man kan sige, at • den integrerede model søger at integrere processer, søger • den udvidede model at adskille processer med henblik på at lade de enkelte virksomheder udvikle særegne kompetencer på netop deres procesområde til fordel for forsyningskæden som helhed. • Med en vis adskillelse af processerne opnås tillige større uafhængighed mellem parterne og dermed større fleksibilitet med hensyn til udskiftning af samarbejdspartnere og dermed design af forsyningskæden

36. PræstationsindikatorerKey Performance Indicators • Omkostninger • Tid • Servicekvalitet

37. Ny Benchmarking model • Hvor ”den integrerede virksomhed” vil have • tids- og omkostningsfaktoren som de primære præstationsfaktorer, • vil den ”udvidede virksomhed” have • servicekvalitet, der jo grundlæggende handler om udformningen af relationerne til virksomhederne i forsyningskæden, som primære præstationsfaktor