Strategic management ครั้งที่ BSC

Strategic managementครั้งที่ BSC วันที่ 20 สิงหาคม 2556

วัตถุประสงค์ การทำงานกลุ่ม ปันความรู้ รู้จักทำงานเป็นทีม รู้ รัก สามัคคี มีจิตใจสูง

พวกคนไม่รู้จะทะเลาะกันไปทำไมนะพวกคนไม่รู้จะทะเลาะกันไปทำไมนะ เดี๋ยวก็ต้องตายไปทุกคน สู้เราไม่ได้อยู่อย่างหมาแม้ต้องตายเหมือนกัน แต่ก็ยังรู้รักสามัคคีนะน้องนะ

มอบหมายงานครั้งต่อไป (คราวที่แล้ว) • เริ่มงานวิเคราะห์กรณีศึกษา ทยอยทำได้แล้ว ถือเป็นการสอบตอนนำเสนอ ต้องทำดีๆมีคะแนน 10 คะแนน และจะมีการประเมินการทำงานอีกรอบ • งานกลุ่มไปเขียน แผนที่ยุทธศาสตร์ของ Dummy project ส่ง 19 สิงหาคม 2556 ก่อน 16 น. แนวทางการเขียน เอาเป้าหมายยุทธศาสตร์ตั้ง เอาผลวิเคราะห์ SWOT มาเขียน สายน้ำ ต้นน้ำ กลางน้ำ ปลายน้ำ ผลลัพธ์ เรียง WT WO ST SO แล้วลองเขียน Sore card มาให้ 1 กลยุทธ์ในแผนที่ยุทธศาสตร์

หัวข้อเรียนคราวที่แล้วหัวข้อเรียนคราวที่แล้ว • แจกใบประเมินการทำงาน Dummy project • เรียน Strategic Control หัวข้อวันนี้ • มาดูงานกลุ่ม • เรียนเรื่อง BSC มอบหมายงาน ส่งรายงานหนังสือวันที่ 23 สิงหาคม 2556 ก่อน 11น.ที่ช่องส่งงานอาจารย์ชั้น 4 ภาควิชาการจัดการ ให้สมาชิกทุกกลุ่มทยอยอ่านกรณีศึกษาทุกกรณีศึกษามาก่อน 1 รอบ

สารบัญหนังสือ • ความรู้ทั่วไป กรอบและแนวคิดการบริหารเชิงกลยุทธ์ • Change and Scenario planning • Mission Purpose • External environment • Internal environment • Strategic direction and Formulation • Corporate Strategy • Business Strategy • Functional Strategy • Strategy Implementation • Strategic Control

กลุ่มที่ 1 ท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ กลุ่มที่ 2 ทัวร์ท่องเที่ยวเชิงนิเวศ กลุ่มที่ 3 หัตถกรรม ขายเฟอร์นิเจอร์ไม้ บ้านถวาย กลุ่มที่ 4 พืชไฮโดรโพนิกส์ กลุ่มที่ 5 พิพิธภัณฑ์ศิลปะและวัฒนธรรม กลุ่ม 1 นครพิงค์เทียนหอม กลุ่ม 2 ร่มบ้านเหนือ กลุ่ม 3 หางดงบรรจุภัณฑ์ กลุ่ม 4 อินทรีย์พืชผล กลุ่ม 5 วัฒนธรรมชาวเหนือ Dummy project

การเปลี่ยนแปลง คำถามเชิงกลยุทธ์ ไปให้ถึง กำหนดยุทธศาสตร์ คิดให้ไกล กำหนดวิสัยทัศน์ What’s result ? การคิดเชิงกลยุทธ์ Resources Environment Value ระดับสูง กลยุทธ์ระดับองค์กร Who are you? สภาพแวดล้อมทั่วไป Where you want to go ? ระดับกลาง กลยุทธ์ระดับธุรกิจ /การแข่งขัน สภาพแวดล้อมการแข่งขัน How to get there ? ระดับปฏิบัติการ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ What to perform ? การตลาด การผลิต การเงิน นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ กำกับ ควบคุมกลยุทธ์ Where are you now ?

Who are you? Core competencies Capabilities Resources E -V- R PEST Scenario Opportunities Ideas Scenario matrix What business to be in? Financial Ratio Value proposition What customer buy? Performance Driving Forces O/T S/W GE matrix challenges OS Business concept Business model Vision statement Corporate Strategy Vision Portfolio BCG matrix Product-Market matrix Where to go? What to become ? Substitution New entrance Competitive Environment - - Customer Satisfaction + Customer requirement + Customer Segment PQCD Business Strategy Supplier - - Competitor BSC management - Resource Capability Competencies ไปดู Business concept ลูกค้าพอใจ ความต้องการลูกค้า Business process Leadership Business Function ไปดู Primary activities ใน Value chain ไปดู Business Model canvas Organization Structure marketing operation Organization Architecture Finance Get things done through people HR R&D

Developing a Corporate strategy Market analysis Developing a Vision and long-term objectives Initiating the Strategy process Developing a business strategy Strategy implementation Developing a Functional strategy Company analysis Performance monitoring

การกำกับและควบคุมกลยุทธ์การกำกับและควบคุมกลยุทธ์ • เป็นการวัดผลและประเมินผลในรอบระยะเวลาหนึ่งว่าเป็นไปตามที่วางแผนไว้ไหม • การวัดผลจะเป็นการวัดจากระดับล่างขึ้นข้างบน • วัดจากตัวบุคคลไปสู่ ฝ่าย แผนก ไปสู่ภาพรวม • ผลของงานควรควบคู่ไปกับรางวัล ผลตอบแทนที่สมเหตุสมผลและจูงใจพอ

Balanced Sore Card • หลักการและแนวคิด • การแปลงกลยุทธ์ลงสู่การปฏิบัติ • การเขียนแผนที่ยุทธศาสตร์ • การทำ Score Card • การนำเอา Benchmarking มาใช้กับ Score Card

หลักการและแนวคิดBalanced Sore Card • เป็นการลดช่องว่างของแผนกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติการ • มองในเชิงคุณภาพเพิ่มเติมจากเชิงปริมาณ • เป็น Proactive มากกว่า Reactive • มองในมิติต่างๆอย่างสมดุล มองข้างบน ข้างล่าง มองข้างนอก มองข้างใน • เป็นเครื่องช่วยให้เกิดความสอดคล้องระหว่างกลยุทธ์แผนกิจกรรม

Balanced Score Cardช่วยลดช่องว่างการแปลงยุทธศาสตร์ลงสู่ปฎิบัติ • Kaplan and Norton BSC คือระบบการจัดการที่ช่วยให้องค์กร หน่วยงาน พนักงานมีเป้าหมายและแนวทางการทำงานที่สอดคล้องและเชื่อมโยงกัน มีการติดตามและวิเคราะห์ผลเพื่อประโยชน์ในการปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ให้เหมาะสมและบรรลุเป้าหมายในที่สุด ช่วยให้ผู้บริหารเห็นภาพผลการดำเนินงานโดยรวม ได้อย่างรวดเร็วและกระชับ

บริหารกลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลง บนลงล่าง ความคืบหน้าใน ประสิทธิผลและ การวัดผลงาน ปรับปรุง ประสิทธิผลและ ประสิทธิภาพ บริการลูกค้า และตลาด ภายนอก ภายใน ล่างขึ้นบน การมีส่วนร่วม เป็นเจ้าของและ ลงมือทำ ช่วยในการสื่อสารไปยังพนักงาน ช่วยให้ทุกหน่วยงาน ทำงานไปสู่ทิศทางเดียวกัน การมอง และวัดผลของกรรมอย่างบูรณาการ

กำไรและความมั่งคั่ง Response Senses ลูกค้า กระบวนการ Shortest Lead Time Lowest Cost Highest Quality Highest Flexibility คล่องตัว ถูก ดี เร็ว วัฒนธรรมองค์กร ITHR

The Balanced Scorecard

มองทั้งตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงินมองทั้งตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน มองข้างบน มองทั้งปริมาณและคุณภาพ วัตถุประสงค์ การเงิน Stakeholder มองข้างนอก มองวัตถุประสงค์ระยะสั้น และระยะยาว มุ่งลูกค้า Sense มองข้างใน กระบวนการภายใน Response มอง Lag Indicator Outcomes มองข้างล่าง กิจกรรมเสริม สนับสนุน Enabler มอง Lead Indicator Drivers

การแปลงกลยุทธ์ลงสู่การปฏิบัติการแปลงกลยุทธ์ลงสู่การปฏิบัติ • แปลงกลยุทธ์ลงสู่การปฏิบัติด้วยการใช้เป้าหมายเป็นตัวแปลงลงมาเป็นขั้นบันไดทีละชั้นของระดับในองค์กร

* * * * * * MANAGERS LINK ORGANIZATIONAL LEVELS STRATEGY M.D. Balanced Score Card GOAL KPI GOAL KPI Manager Manager GOAL KPI section Section

แผนยุทธศาสตร์ KSF Key success factor KPI เป้าหมาย + How to (Strategy map) แผนที่ยุทธศาสตร์ เป้าหมาย KPI เป้าหมาย KPI แผนงานโครงการ Implement Report

การแปลงวิสัยทัศน์ลงสู่การปฎิบัติมักมีช่องว่างการแปลงวิสัยทัศน์ลงสู่การปฎิบัติมักมีช่องว่าง Strategy เป็นขั้นตอนต่อเนื่อง MISSIONภารกิจ Why we exist VALUESคุณค่าที่มุ่งหวัง What’s important to us VISION & Goal วิสัยทัศน์และเป้าหมาย What we want to be STRATEGYยุทธศาสตร์ Our game plan STRATEGIC OUTCOMESผลลัพธ์ ผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียพอใจ ลูกค้าพอใจ กระบวนการทำงานที่ดี พนักงานมีแรงจูงใจ ขวัญกำลังใจ

Balanced Scorecard ช่วยลดช่องว่างดังกล่าว Strategy Is a Step In a Continuum MISSIONภารกิจ Why we exist VALUESคุณค่าที่มุ่งหวัง What’s important to us VISION & Goal วิสัยทัศน์และเป้าหมาย What we want to be STRATEGYยุทธศาสตร์ Our game plan BALANCED SCORECARD Implementation & Focus STRATEGIC INITIATIVESโครงการ/กิจกรรม What we need to do PERSONAL OBJECTIVESเป้าหมายรายบุคคล What I need to do STRATEGIC OUTCOMESผลลัพธ์ ผู้มีส่วนได้เสีย พอใจ ลูกค้าพอใจ กระบวนการทำงานที่ดี พนักงานมีแรงจูงใจ ขวัญกำลังใจ

ระดับบริษัท Measure Target Initiative Objective ระดับฝ่าย Objective Measure Target Initiative Objective Measure Target Initiative ระดับบุคคล I O I M T O M T I O M T

Mission Strategy Strategic Functional objective objective CSF&KPI CSF&KPI Operational CSF&KPI บนลงล่าง ล่าง ขึ้น บน Process Indicator

Strategic KPI ลูกค้าพอใจ เวลาที่รับ ข้อร้องเรียน กลับมา ใช้บริการซ้ำ เชิงปริมาณ Strategic Objective เพื่อให้ความ สนใจลูกค้า มากขึ้น เชิงคุณภาพ Strategy ให้บริการที่ ดีแก่ลูกค้า เชิงคุณภาพ Strategic CSF ความพึงพอ ใจลูกค้า เชิงคุณภาพ

Functional KPI %ส่วนประสม บริการใหม่ รายรับของ บริการใหม่ เชิงปริมาณ Functional Objective เพื่อค้นคว้า นวัตกรรม บริการใหม่ๆ มากขึ้น เชิงปริมาณ Functional CSF บริการใหม่และความน่าสนใจ เชิงคุณภาพ Strategy Objective เพื่อให้ความ สนใจลูกค้า มากขึ้น เชิงปริมาณ

Operational crucial business activities ใช้ทรัพยากร ให้เกิดประโยชน์ เชิงคุณภาพ Operational KPI ใช้ออกเครื่องมือการเงินใหม่ๆ ให้บริการใหม่ๆ เชิงปริมาณ Operational CSF ใช้กำลังผลิต บุคลากร ให้เกิดประโยชน์ เชิงคุณภาพ ราย งาน

การเขียนแผนที่ยุทธศาสตร์การเขียนแผนที่ยุทธศาสตร์ • การเขียนแผนทีกลยุทธ์ใช้หลักการก้างปลา ไล่จาก เหตุ ไปสู่ ผล • เหมือนกับการเขียนแผนที่ภูมิศาสตร์นั่นเอง • โดยมีแนวทางยึดถือผลหรือปลายทางได้ 3 แนวทาง เป้าหมาย คุณภาพ หรือกลยุทธ์ • เอากลยุทธ์มาแปลงไล่ตามสายน้ำ ต้นน้ำ กลางน้ำ ปลายน้ำ ไปสู่ ผลลัพธ์ • เอามาจัดเป็นแนวตั้งแล้วเขียนเส้นเชื่อมโยง ก็จะได้แผนที่กลยุทธ์

ประเด็นยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ เป้าหมาย เชิงยุทธศาสตร์ มาตรการแนวทาง กลางน้ำ ต้นน้ำ ปลายน้ำ Outcome Output Process Input

ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าหมาย เชิงยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ Lag indicator Outcomeผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย Output ลูกค้า Process กระบวนการ Input

เป้าหมาย ตัวชี้วัด Lag indicator Lead indicator Outcome การเงิน Output ลูกค้า Process กระบวนการ Input คน เทคโนโลยี IT นวัตกรรม องค์ความรู้

ตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators) และ ตัวชี้วัดที่เป็นผล (Lagging Indicators) • ตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ (Leading Indicators) • ประเมินในสิ่งที่องค์กรจะต้องทำให้ดี เพื่อทำให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ • ต้องเชื่อมกับกลยุทธ์และปัจจัยที่สำคัญขององค์กร • ใกล้ชิดกับการดำเนินงาน • ตัวชี้วัดที่เป็นผล (Lagging Indicators) • ประเมินผลลัพธ์ที่ต้องการ • ต้องเชื่อมกับกลยุทธ์และปัจจัยที่สำคัญขององค์กร รวมทั้งวิสัยทัศน์และเป้าหมายทางกลยุทธ์

เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์

การทำ Score Card • แผนที่กลยุทธ์ที่ได้ ปกติจะแบ่งเป็น 4 มิติ มิติการเงิน มิติลูกค้า มิติกระบวนการ และมิติการเรียนรู้และเติบโต • ในแต่ละมิติ จัดทำ Score Card โดยใช้หลัก O-M-T-I • O=Objective, M=Measure , T=Target , I= Initiative • Initiative คือวิธีการที่จะนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ จะนำไปขยายต่อเป็นแผนกิจกรรม ที่ประกอบไปด้วย 4W 1 H What When Where Why How ที่เขียนเป็นโครงการ แผนงาน แผนเงิน แผนคน สำหรับนำไปจัดสรรทรัพยากรสู่กิจกรรมนำไปสู่การปฏิบัติงานต่อไป • ในขั้นตอนนี้นำเอา Benchmarking มาใช้ได้

Measurements Should: • Translate customer expectations into goals. • Evaluate the quality of processes. • Track our improvement. • Focus our efforts on our customers. • Support our strategies.

Targets • Targets need to be set for all measures • Should have a “solid basis” • Give personnel something for which to aim • If achieved will transform the organization • Careful not to develop measures/targets in a fragmented approach: i.e. Asking people to increase customer satisfaction has to be backed up with the knowledge, tools, and means to achieve that target.

Initiatives Once measures and targets are established, it is the responsibility of management to determine HOW the organization will achieve its goals. Measures are used to determine the effectiveness of strategic initiatives.

Using the performance equation WHAT HOW RESULTS COMPETENCIES Core Performance Results Job-Specific Performance Results Core Competencies Job-Specific Competencies

Customer Perspective The Balanced Scorecard • Time • Quality • Performance and service • Cost

Customer Perspective Internal Business Perspective The Balanced Scorecard • Processes • Cycle time • Quality • Employee skills • productivity • Decisions • Actions • Coordination • Resources and capabilities

Customer Perspective Internal Business Perspective Innovation and Learning Perspective The Balanced Scorecard • Introduction of new products and services • Greater value for customers • Increased operating efficiencies

Customer Perspective Internal Business Perspective Innovation and Learning Perspective Financial Perspective The Balanced Scorecard • Profitability • Growth • Shareholder value • Increased market share • Reduced operating expenses • Higher asset turnover

Principles of the Strategy Focused Organization:TRANSLATE THE STRATEGY TO OPERATIONAL TERMS #2 The Strategy Financial Perspective • Measurement is the language that gives clarity to vague concepts. • Measurement is used to communicate, not to control. • Strategy can be described as a series of cause and effect relationships "If we succeed, how will we look to our shareholders?” Customer Perspective "To achieve my vision, how must I look to my customers?” Internal Perspective "To satisfy my customers, at which processes must I excel?” Organization Learning "To achieve my vision, how must my organization learn and improve?”

Objectives • Fast ground turnaround Basic Scorecard Terminology(Southwest Airlines Example) Strategy Map Measures: How success or failure (performance) against objectives is monitored Targets: The level of performance or rate of improvement needed Initiatives: Key action programs required to achieve targets Objectives: What the strategy is trying to achieve Strategic Theme: Operating Efficiency Profits and RONA Financial Grow Revenues Fewer planes Attract & Retain More Customers Customer On-time Service Lowest prices Measures Targets Initiatives Internal Fast ground turnaround • On Ground Time • On-Time Departure • 30 Minutes • 90% • Cycle time optimization Learning Ground crew alignment

A Complete Scorecard is a Program for Action Strategy Map Objectives Measures Targets Initiatives Strategic Theme: Operations Excellence Strategic Theme:Operating Efficiency Profits and RONA Financial • 30% CAGR • 20% CAGR • 5% CAGR • Profitability • Grow Revenues • Fewer planes Grow Revenues Fewer planes Attract & Retain More Customers • # Customers • FAA On Time Arrival Rating • Market Survey • 12% growth • Ranked #1 • Ranked #1 • Customer loyalty program • Quality management • More Customers • Flight is on -time • Lowest prices Customer On-time Service Lowest prices Internal • On Ground Time • On-Time Departure • 30 Minutes • 90% • Cycle time optimization • Fast ground turnaround Fast ground turnaround • % Ground crew trained • % Ground crew stockholders • yr. 1 70%yr. 3 90%yr. 5 100% • Ground crew training • ESOP • Ground crew alignment Learning Ground crew alignment

Strategic management ครั้งที่ BSC