Project Management

1. Project Management

2. È la progressione di azioni connesse tra di loro, temporalmente e logicamente, per il conseguimento di uno o più obiettivi MANAGEMENT

3. AZIONE DIREZIONALE definita in termini di: UTILITA’ OTTIMIZZAZIONE FATTIBILITA’ MANAGEMENT

4. COMMERCIALE Ambito in cui l’oggetto si conserva, si vende, si distribuisce PRODUTTIVO Ambito in cui gli oggetti si progettano e si realizzano FINANZIARIO Ambito in cui si cercano i soldi per la realizzazione e si gestiscono i bilanci preventivi SETTORI DI APPLICAZIONE del Sistema Economico CONTABILE Ambito nel quale si gestiscono le entrate e le uscite monetarie dell’azienda AMMINISTRATIVO Ambito in cui si gestisce la situazione generale dell’azienda in virtù dell’ ambito contabile MANAGEMENT

5. MANAGEMENT L’applicazione del MANAGEMENT a un processo, (per esempio il PROCESSO EDILIZIO) passa dalla definizione del processo stesso come “Meccanismo che funziona compiendo azioni diverse in una successione di istanti” Si distinguono dunque: SISTEMI di INFORMAZIONE-DECISIONE Che fanno riferimento a successioni di tipo logico, esplicate tramite struttura comunicativa SISTEMI PROCESSO Nei quali si prendono in considerazione le azioni, come successioni di fatti reali connessi tra loro

6. MANAGEMENT FUNZIONI Individuazione degli obbiettivi, definizione delle politiche di azione e direzione, procedure e metodi Previsione Definizione e attuazione struttura del sistema. Coordinazione attività, persone, risorse, definizione di ruoli e responsabilità Organizzazione Diffusione delle informazioni dal livello decisionale a quello operativo. Relazione con l’ambiente circostante, scelta di modi e strumenti Comunicazione Fase di verifica ed eventuale correzione, uso dell’ “errore” come previsione per avere un margine di sicurezza Controllo

7. PROJECT MANAGEMENT “Il principio di base del Project Management è trasformare lo strumentoprogetto in qualcosa di conosciuto e maneggiabile, attraverso la sua scomposizione in attività e conseguente identificazione dei tempi di realizzazione”

8. PROJECT MANAGEMENT PERCORSO STORICO F.W. Taylor autore dei primi studi teorici sulla gestione industriale Rivoluzione industriale Inghilterra(1942) Si usavano algoritmi di calcolo che partendo dalla valutazione dei costi, determinavano dove ubicare le mine II Guerra mondiale Ricerca operativa Le industrie di carta e acciaio furono le prime ad integrare questo sistema Dopo Guerra

9. PROJECT MANAGEMENT Obiettivi del programma identificati e definiti Chiara allocazione delle responsabilitàa tutti i livelli Parti significative del progetto assegnate ad una organizzazioneresponsabile Utilizzo delle strutture produttive esistenti

10. PROJECT MANAGEMENT CONTRIBUTO FONDAMENTALE dagli U.S.A. D.O.E. Depart of Energy D.O.D. Depart of Defense Agli inizi degli anni ’60 iniziarono a chiedere alle industrie, che volevano instaurare una partnership, di presentare progetti in osservanza del Project Management in conformità con il sistema CSCSC ( Cost Schedule Control System Cryteria)

11. PROJECT MANAGEMENT Riunisce gruppi nazionali europei tra cui l’Italia PMA (anni ’90) Project Management Association Di origine statunitense ha collegamenti in tutto il mondo PMI (anni ’60) Project Management Institute

12. PROJECT MANAGEMENT Con la grande crisi petrolifera del 1973 il Project management si consolida definitivamente in ogni settore. anni ’70 Si iniziano a coinvolgere nel progetto gli stakeholder

13. PROJECT MANAGEMENT È il raggiungimento della maturità del metodi P.M. Viene adottato specialmente dall’industria informatica. Nascono programmi commerciali di P.M. autosufficienti e personalizzabili anni ’80

14. PROJECT MANAGEMENT Fondamentale il P.M.B.O.K. (project management body of Knowledge) sviluppato dal P.M.I. e divenuto standard ANSI nel 1998. L’obiettivo è di riunire le teorie e le competenze del Project management attraversol’identificazione di 9 aree Seconda metà anni ’80

15. PROJECT MANAGEMENT TIME MANAGEMENT COST MANAGEMENT SCOPEMANAGEMENT HUMAN RESOURCESMANAGEMENT COMMISSION MANAGEMENT PMBOK RISK ANALYSIS CONTRACT MANAGEMENT QUALITY ASSURANCE

16. PROJECT MANAGEMENT • Processo decisionale più informato • Migliore integrazione • Uso ottimizzato delle risorse • Simulazioni di progetto più realistiche • migliore e più accurato reporting • Migliore e più estesa informazione dei partecipanti al progetto anni ’90 È in questi anni la maggiore diffusione del P.M. anche nei paesi in via di sviluppo. Il Project Control diventa di uso più accessibile grazie a sistemi di software ed in generale all’Information Technology (IT).

17. PROJECT MANAGEMENT I processi di certificazione hanno creato una condivisione metodologica dei principi su cui basare i processi di lavoro ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

18. In ITALIA Arriva negli anni ‘60 Si operava in un mercato globale, ma senza la spinta dell’ industria militare o aerospaziale non ci sarebbe stato in tempi brevi il PM Fattore critico di successo per le grandi società di Ingegneria PROJECT MANAGEMENT

19. Project management Construction project management PROJECT MANAGEMENT GESTIONE DELLA COMMESSA Project Management GESTIONE DELLA REALIZZAZIONE DELL’INTERVENTO

20. PROJECT MANAGEMENT • Fase preventiva di verifica e definizione degli obiettivi • Gestione dei tempi e dei costi • Gestione delle risorse Gestione della commessa

21. PROJECT MANAGEMENT Fase preventiva di verifica e definizione degli obiettivi Si verificano le elaborazioni formulate nella fase dell’offerta e si riesamina il contratto. Tutto questo in funzione di definire obiettivi di qualità, tempo, costo, risorse umane • Individuazione della tecnologia più appropriata • Individuazione delle modalità per applicare quest’ultima • Verifica delle capacità tecniche dell’impresa

22. PROJECT MANAGEMENT Fase preventiva di verifica e definizione degli obiettivi • Il grado di approssimazione da dare all’analisi tecnologica viene determinato da due fattori: • SCELTA INTERNA DEL GRADO DI APPROSSIMAZIONE • VINCOLO ESTERNO DATO DAI DOCUMENTI CONTRATTUALI

23. PROJECT MANAGEMENT Si elaborano perciò due documenti STIMA ECONOMICA (Type of estimate) e livelli di analisi e approssimazione ( Accuracy) VERIFICA DEL LIVELLO (in funzione dei documenti a disposizione)

24. GESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTI Scomposizione del progetto WBS Strutturazione dei costi CBS Gestione dei tempi PROJECT MANAGEMENT

25. GESTIONE delle RISORSE Classificazione risorse Gestione della manodopera Gestione di mezzi e attrezzature Gestione degli approvvigionamenti PROJECT MANAGEMENT

26. PROJECT MANAGEMENT • MANODOPERA • MACCHINE • MATERIALI Classificazione delle Risorse

27. PROJECT MANAGEMENT IL METODO Organizzare Controllare Pianificare Monitorare Gestire

28. PROJECT MANAGEMENT ORGANIZZARE Definire cosa deve essere fatto e chi lo farà CONTROLLARE Gestire i cambiamenti mantenendo realistici i piani di progetto e reallizzandoli PIANIFICARE Sviluppare programmi e budgets integrandoli in una baseline di progetto GESTIRE Assicurare che il lavoro giusto sia eseguito dalle persone giuste nel rispetto di tempi e budget MONITORARE Raccogliere dati sullo stato di progetto e sull’uso delle risorse per supportare i processi decisionali

29. PROJECT MANAGEMENT ORGANIZZARE Definizione Obiettivo e suddivisione delle attività mediante il metodo WBS Definizione scopo Identificazione partecipanti Si individuano le competenze professionali necessarie al progetto attraverso il metodo OS Assegnazione responsabilità Integrando il WBS all’OS si associano le figure ai compiti

30. PROJECT MANAGEMENT PIANIFICARE Si definisce un sistema gerarchico di livelli di programmazione Programmare il lavoro Si stimano le risorse necessarie, i costi dell’iniziativa e si elabora un piano temporale Budget risorse Si riportano in un grafico le previsioni di tempo e di costo nella forma in cui sono state elaborate nel WBS Sviluppare una baseline

31. PROJECT MANAGEMENT GESTIRE • Corretto impiego delle risorse umane • Integrazione tra le diverse organizzazioni • Circolazione delle informazioni e adeguatezza comunicazioni • Utilizzo ottimale delle risorse • Disponibilità dei materiali e delle imprese • Riduzione dei rischi di insuccesso • Strutturazione del processo di AUTORIZZAZIONE per approvare la definizione del progetto e dei piani

32. PROJECT MANAGEMENT MONITORARE • Misurare lo stato di avanzamento dei lavori • Analizzare i risultati per verificare il grado di approssimazione dell’obiettivo ed analizzare le cause di eventuali deviazioni • Sintesi e raccolta delle informazioni, usando lo stesso tipo di metodi impiegati per la pianificazione

33. PROJECT MANAGEMENT CONTROLLARE • Misurare i risultati, PARZIALI e FINALI • Correggere attuare le misure correttive per riparare ad eventuali errori nei risultati

34. PROJECT MANAGEMENT 2 Identificazione Vincoli: Analisi condizioni a contorno, ambiente, previsione rischi 1 3 Identificazione progetto: Scopo Utilità Obiettivo Identificazione Risorse: Chi fa Cosa, Strumentazioni, costi 4 Organizzazione temporale: Tempo massimo tra T.iniziale e T.finale Gestione scostamenti: Valutazione range accettabilità scarti Sequenza Fasi 8 Verifica di rispondenza del progetto ai requisiti funzionali:Collaudo Analisi Performance: Verifica rispondenza ai risultati, valutazione errori 5 Performance: Attuazione dell’attività vera e propria 7 6

35. PROJECT MANAGEMENT • È un professionista altamente qualificato • Preferibilmente laureato in ingegneria civile, edile o architettura • Dopo la laurea ha frequentato master specifici CHI È ? PROJECT MANAGER

36. PROJECT MANAGEMENT COSA FA ? PROJECT MANAGER • Ha la responsabilità della effettiva realizzazione dell’opera con tempi, risorse e costi fissati • Ha la responsabilità di raggiungere gli obiettivi economici fissati col cliente • Ha la responsabilità di avvertire i suoi referenti superiori ogni qual volta ci siano impedimenti assoluti nel raggiungimento dello scopo • Quando gli obiettivi non appaiono più sensatamente raggiungibili, lo comunica tempestivamente • Svolge una funzione di REFERENTE UNICO • Negozia i contratti, i rapporti, le forniture e qualsiasi cosa salvaguardi la qualità tecnica, i tempi e i costi

37. IL PROCESSO EDILIZIO La sequenza organizzata di fasi operative che portano dal rilevamento di esigenze al loro soddisfacimento in termini di produzione edilizia ( UNI 7867 p 4)

38. Procedure Programma Progetto Realizzazione Manutenzione Ricostruzione Demolizione Uso Trasformazione Idea Project Manager

39. PROJECT MANAGEMENT IL METODO WBS Work Breakdown Structure Si intende l’elenco di tutte le attività di un progetto. Le WBS vengono usate nella pratica del Project management e coadiuvano il project manager nell‘organizzazione di tutte le attività di cui è responsabile. Molto spesso i progetti sono composti da migliaia di attività

40. PROJECT MANAGEMENT LA SCOMPOSIZIONE DEL PROGETTO (WBS) Lo scopo di questo sistema è ottenere, tramite la scomposizione e disaggregazione delle fasi operative identificando dei pacchetti di lavoro WORK PACKAGE, “.. una struttura a forma di albero, che possa organizzare, definire e mostrare graficamete lo scopo del lavoro complessivo per raggiungere gli obiettivi finali del progetto..” * *Project management Institute

41. PROJECT MANAGEMENT WORK PACKAGE Un insieme di attività elementari con interazioni ben identificate con gli altri Work package e definito in modo univoco da INPUT, OUTPUT, ATTIVITA’ INTERNE. Ad esso si associano: • Risorse • Tempi di esecuzione • Responsabilità

42. PROJECT MANAGEMENT Livello di Disaggregazione La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da : • Esigenza di identificare un livello più basso di scomposizione • Dalle dimensioni del cantiere • Dalla durata del cantiere • Dal livello del controllo gestionale durante l’esecuzione lavori • Dal livello di rilievo delle fasi che si intende attuare

43. PROJECT MANAGEMENT LogichediDisaggregazione La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da : • Logica di scomposizione del prodotto • Logica dei processi di lavoro • Logica funzionale; disaggrega in sottoinsiemi più piccoli finalizzati al funzionamento finale • Logica spaziale; divide il progetto in base alle aree geografiche • Logica degli obiettivi; che scompone il progetto in base agli obiettivi per ogni sottoparte

44. PROJECT MANAGEMENT COME SI APPPLICA IL METODO WBS ? Si predispone anche per il PROGETTO PRELIMINARE Si scompone ogni obiettivo in lotti operativi distinti Disaggregazione in fasi e sottofasi fino al livello di dettaglio fissato Organizzazione gerarchica delle fasi Si fornisce un adeguato collegamento fra le sottofasi dei lotti operativi Si scelgono gli obiettivi primari da perseguire Si decidono le priorità e si assegnano le risorse necessarie al rispetto dei tempi Si fissano TEMPI e COSTI dei lotti operativi Analisi risorse umane e materiali

45. strutture impianti finiture 1.3 1.2 1.1 1.3.2 1.3.3 1.3.1 1.3.2.1 1.3.3.3 1.3.2.2 platea orizzontali armatura Travi rovesce getto verticali fondazioni plinti casseratura WBS casa 1 2 3 cemento 1.3.2.3.1 1.3.2.3.2 acqua 1.3.2.3.3 inerti

46. PROJECT MANAGEMENT PROGRAMMAZIONE TEMPORALE La costruzione di un opera richiede tre risorse fondamentali UOMINI TEMPO DENARO La programmazione dei lavori consiste nella gestione di queste risorse. Una cattiva gestione può portare al fallimento di un’impresa, per questo si usano adeguati strumenti di supporto a questa operazione: CRONOPROGRAMMI

47. PROJECT MANAGEMENT CRONOPROGRAMMI I più diffusi sono 4 tipi di diagramma che servono ad organizzare e gestire le fasi lavorative, le risorse umane, il tempo, il budget Diagramma di Gantt Istogramma di carico Cash Flow Metodo Pert

48. PROJECT MANAGEMENT Diagramma di Gantt • E’ costruito partendo da: • un’asse orizzontale – • a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi) • un’asse verticale – • a rappresentazione delle mansioni o attività che costituiscono il progetto. • Barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni singola attività. • possono sovrapporsi per indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di alcune delle attività. • delle barre secondarie, frecce o barre colorate sono aggiunte, per indicare le attività completate o una porzione completata di queste.

49. PROJECT MANAGEMENT *Univ. Genova

50. PROJECT MANAGEMENT è una tecnica basata su rappresentazioni reticolari che permette di analizzare le varie fasi di un progetto scomponendolo in tante operazioni elementari legate fra loro in una sequenza temporale. Metodo PERT Program Evaluation Review Technique Ha la capacità di cogliere le connessioni logiche e i “pesi” delle varie fasi, soprattutto la valutazione privilegiata di EVENTI CRITICI sottolineando una potenzialità di sviluppo nella valutazione dei rischi di infortunio