“Keep it simple!”

1. Fra strategier til resultatmål og indsatserKVIK – strategi læringsmiljø3. juni 2004Partner Jørgen Kjærgaard “Keep it simple!” Det er ikke højere videnskab

2. Bagved strategikortet Kort beskrivelse afhvert tema/hovedstrategi Kort beskrivelse afhvert strategiskfokusområde – evt. også sammenhæng til andre fokusområder Tema 1: Tema 2: Tema 3: • 1 – 2 resultatmål pr.strategisk fokusområde • Indsatser, der under-støtter strategien

3. Erhvervs- og Selskabsstyrelsens strategikort 2003 Vækst i erhvervslivet - vækst i samfundet Gennemskuelige markeder og helhedsorienteret virksomhedsudvikling Gode love for erhvervslivet Administrativelettelser Effektiv drift og udvikling Ejer-perspektiv Partnerskabermed erhvervslivet og deres org. Partnerskaber med erhvervslivet og deres organisationer Øget anvendelseaf selvbetjenings- løsninger Bruger-perspektiv(og eksterneinteressenter) Information om selskaber Skabe debat, give indsigt og vejledning Kunde- og kontaktcenter Udvikling og forenkling af regler Proces-perspektiv Digitale løsninger og forretningsprocesser Aktiv kommunikations-strategi International orientering Strategisk fremtidsrettet idegenerering Bedre effektmålinger,resultatstyring og evaluering Samarbejde påtværs af det offentlige Medarbejder- og lærings-perspektiv Rekruttere og fastholde ekspertviden Selvledelse Øget samarbejde og vidensdeling Videreudvikle strategisk ledelse Integration af nye medarbejdere Temaer: Administrative lettelser Effektivitet Informationer og helhedsorienteret virksomhedsudvikling Lovforenkling og -udvikling inden for egne love

4. Strategisk tema: Administrative lettelser Strategisk tema: Administrative lettelser Fokus-område Fokus-område Resultat- Indikator Resultat- Indikator Indsatser Indsatser Resultatmål i styrelses-/direktørlønskontrakt Resultatmål i styrelses-/direktørlønskontrakt Status Status Budget timer 2003 Budget timer 2003 Forbrug timer 2003 Forbrug timer 2003 Restbudget Timer 2003 Restbudget Timer 2003 Budget drift (kr) 2003 Budget drift (kr) 2003 Forbrug drift (kr) 2003 Forbrug drift (kr) 2003 Restbudget (kr.) 2003 Restbudget (kr.) 2003 Øget anvendelse af selvbe-tjenings-løsninger Øget anvendelse af selvbe-tjenings-løsninger Andel digital anvendelse: 2004: 60 % digital anvendelse 2005: 75 % 2006: 85 % 2007: 90 % Andel digital anvendelse: 2004: 60 % digital anvendelse 2005: 75 % 2006: 85 % 2007: 90 % WebReg Kapital Yderligere information i Projektøren: Projektstyring WebReg Kapital Yderligere information i Projektøren: Projektstyring Forventet slutdato: 31-10-2003 Milepælsopfyldelse: Efter planen Forventet slutdato: 31-10-2003 Milepælsopfyldelse: Efter planen 1.010 1.010 334,5 334,5 675,5 675,5 2.500.000 2.500.000 658.089 658.089 1.841.911 1.841.911 Markedsføring af Virk.dk Yderligere information i Projektøren: Projektstyring Markedsføring af Virk.dk Yderligere information i Projektøren: Projektstyring Forventet slutdato: 31-12-2003 Milepælsopfyldelse: Efter planen Forventet slutdato: 31-12-2003 Milepælsopfyldelse: Efter planen 2.000 2.000 108,5 108,5 1.891,5 1.891,5 1.484.805 1.484.805 90.930 90.930 1.393.875 1.393.875 Eksempel på rapportering – Erhvervs- og Selskabsstyrelsen

5. Strategikort Ø K P M l Hvem gør nu hvad?

6. Konkretisering af strategiske fokusområder

7. Fra strategiske fokusområder til indikatorer

8. Eksempler på strategiske resultatindikatorer

9. Hjælpespørgsmål til fastlæggelse af Strategiske Resultatindikatorer (KPI’er) For hvert strategisk fokusområde (SFO) er processen: • Diskuter, hvad essensen af dette SFO er • Brainstorm om mulige strategiske resultatindikatorer (KPI) for dette SFO, og sortér forslag til strategiske resultatindikatorer (KPI) efter: • Fortæller dette noget relevant om succes med fokusområdet – har vi den ønskede fremdrift i forhold til dette SFO? • Hænger det sammen med SFO’er ”lodret” – dvs. understøtter det vores hypoteser om kausalitet? • Er dette fremmende for den adfærd vi ønsker? • Er dette med til at give vores medarbejdere et billede af, hvad de kan bidrage med for at vi lykkes med vores strategier? • Er det muligt at måle på dette – pålideligt og gentaget? • Kan vi give nogen et ansvar for målopfyldelsen – dvs de kan påvirke dette? • Vælg 1 – 2 strategiske resultatindikatorer (KPI) for hver SFO • Fastlæg mål (ambition) for hver af de valgte strategiske resultatindikatorer – evt. mål for 2004 og for 2005 • Vælg en ansvarlig for hvert SFO/KPI

10. Bagved strategikortet Kort beskrivelse afhvert tema/hovedstrategi Kort beskrivelse afhvert strategiskfokusområde – evt. også sammenhæng til andre fokusområder Tema 1: Tema 2: Tema 3: • 1 – 2 resultatmål pr.strategisk fokusområde • Indsatser, der under-støtter strategien

11. Indsatser til at virkeliggøre strategierne Ud fra strategikortet er der to dimensioner af indsatser: • Grundlæggende kommer succes og resultater gennem den vertikale årsags-virkningskæde. Fx opnås mere tilfredse brugere ved at have styr på udvalgte processer, og det kræver igen kompetente og motiverede medarbejdere. • Horisontalt vil indsatser: • I de to øverste perspektiver, hvis der er nogen indsatser, ofte være i relation til udvikling af målemetoder for resultatindikatorer • I de to nederste perspektiver være konkrete, ofte projektmæssige indsatser, som fx bedre styring af processer (fx en innovationsproces), udbygning af partnerskaber eller udbredelse af besluttede værdier. SFO 3 SFO 2 SFO 1 Resultat-mål Indsats SFO 1

12. Fra strategiske fokusområder og resultatmål til indsatser

13. Eksempler på indsatser

14. Hjælpespørgsmål til fastlæggelse af strategiske indsatser For hvert strategisk fokusområde (SFO) er processen: • Diskuter eller identificer gabet mellem de ønskede resultatmål og de nuværende resultater. • Diskuter mulige strategiske indsatser for dette SFO – undtagen de indsatser, der knytter sig til SFO’er længere nede i strategikortet. • Vær opmærksom på, at allerede besluttede indsatser kan være tilstrækkelige – eller medvirke - til at lukke evt. resultatgab. • Prioriter og vælg højest 1 – 2 strategiske indsatser for hver SFO, ud fra bl.a. hvad der giver det bedste udbytte i forhold til omkostninger. • Fastlæg indsatsmål (ambition) for hver af de valgte strategiske indsatser. • Vurder om det er muligt at sammenkæde indsatser i projekter, så flere indsatser koordineres i et samlet projekt • Vælg ansvarlige for hver indsats/projekt Husk efterfølgende at beslutte, hvem der er ansvarlig for gennemførelse af indsatsen, og hvornår denne skal gennemføres

15. Udover strategiske (tværgående) indsatser besluttes, hvilke enheder der ”arver” de enkelte fokusområder Bedre telefon-service Udvikling afdigitale løsninger Øget markedsføring StørreTrivsel Efter udfyldelse af matricen igangsætter afdelingslederne en dialogproces med medarbejderne i hver afdeling om lokale resultatmål og indsatser i lyset af strategierne

16. ____ • ____ • ____ Januar December Strategikort Februar E B P M November l Marts Finance : Oktober Customers : Processes : People : September April August Maj Juli Juni Udrulning af strategier – gennem organisationens årscyklus Hvad styrer vi efter og hvad styrer vi på? Hvad vælger vi at satse på? Hvordan kan jeg bidrage til vores strategier? • Kontrakter med: • Resultatmål – hvordan måler vi på, om vi er på ret kurs? • Projekter – hvad skal vi gøre mere af? Mål og succeskriterierfor den enkelte (”kontrakt”)medarbejder MUS

17. Kontrakter som omdrejningspunkt for prioritering og opfølgning • Institutionens kontrakt udgør: • Aftalegrundlag med overordnet instans (”resultatkontrakt”) • Udgangspunkt for afdelingskontrakter • Kontrakterne bør omfatte alle relevante resultatmål og indsatser – et enstrenget system • Resultatkontrakt med: • Resultatmål – hvordan måler vi på, om vi er på ret kurs (institution)? • Projekter – hvad skal vi gøre mere af på institutionsniveau? • Afdelingskontrakt • Afdelingens resultatmål • Afdelingens projekter • Afdelingskontrakt • Afdelingens resultatmål • Afdelingens projekter • Afdelingskontrakt • Afdelingens resultatmål • Afdelingens projekter

18. Eksempel på afsnit i en resultatkontrakt Strategisk analyse Strategiskfundament Strategiskemål Strategiskevalg Implementering af strategier • Mission og vision • Evt. beskrivelse af opgaver • Evt. SWOT – resume af strategisk analyse • Hovedstrategier – fx udtrykt i strategikort • Resultatmål – eksterne effektmål relateret til evt. overordnede strategiske mål og til hovedstrategier, og med beskrivelse af indsatser/projekter til at realisere disse mål • Aftaler om rapportering og opfølgning (form og frekvens)

19. Strategikort Ø K P M l Innovation Employee Loyalty Employee Turnover - Total 1,0 25% 0,8 20% 0,6 15% 0,4 10% 0,2 5% 0,0 0% 01-98 04-98 07-98 10-98 01-99 04-99 07-99 10-99 01-00 2000 2001 2002 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 07-99 01-00 2000 2001 2002 Realised Objective Realised Objective Total State which team you want results for: State which team you want results for: Opfølgning og rapportering ud fra strategier – et balanceret ledelsesinformationssystem Indsatser Resultater Rapportering på nøgletal Rapportering på indsatser Overblik over resultatudvikling Overblik over fremdrift Handlingsplaner Bagvedliggende målingerog dataindsamling

20. Eksempel på resultatopfølgning

21. Eksempel på indsatsopfølgning: Fremdrift i vores projekter?