20 گام عملياتي در مديريت بحران سازمان هاي بزرگ و پيچيده

1. 20گام عملياتي در مديريت بحران سازمان هاي بزرگ و پيچيده تهيه و تدوين: دكتر عليرضا يوسفي

2. گام اول: تعريف بحران: - بحراني در حقيقت واقعه اي ناخوشايند و غير قابل انتظار است. - سازمان هاي بزرگ به دو شكل بااين واقعه مواجه مي شوند. • 1- بحران فيزيكي • 2- بحران روابط كاري و نيروي انساني • در تعريف جامع بحران هر نوع واقع ناخوشايند فيزيكي و انساني در بر مي گيرد.

3. گام دوم : ضرورتهاي شناخت بحراني • اگر واقعا رهبران سازمان ها به همراه مديران ارشد و مياني بخواهند بحران رادر يك سازمان حل نمايند نياز به ريشه يابي بحران دارند. • ريشه هاي بحران( فيزيكي و روابط كاري و نيروي انساني) عبارتنداز: • بحران عدم اطمينان در سيستم • بحران سوانح و فقدان ايمني • بحران ناآرامي هاي رهبري • بحران اشكالات سيستمي • بحران بودجه و شرايط خاص مادي • بحران اقليمي و قوم مداري • بحران فقدان ارتباطات سازماني

4. گام سوم: برنامه ريزي در بحران: • مهمترين چالش رهبران سازمان هاي بزرگ و پيچيده، نحوه مقابله با بحران است. • بسياري از رهبران فلسفه برخورد با بحران را بيشتر با رويكرد بحران فيزيكي مورد سنجش قرار مي دهند. • بحران هاي فيزيكي داراي شرايط يكسان در تمام سازمان هاي بزرگ و پيچيده است. • اين شرايط شامل تشكيل كميته بحران، بررسي موضوع بحران، تعيين كادر فني در بحران و انسجام نيروها در يك وضعيت خاص بحراني مي باشد. • بحران فيزيكي بيشتر بر آتش سوزي ، سيل، عدم فروش محصول، تخريب منابع و انبار متمركز است. • اما بحران در روابط انساني- سازماني با شاخصه هاي فيزيكي كاملا متفاوت است.

5. بحران روابط انساني- سازماني نياز به ابزار برنامه ريزي شده مانند: • شناخت بحران • شناخت زير شاخه هاي بحران و عوامل تشكيل دهنده بحران • عارم تصميم گيري سريع در حل بحران • تشكيل كميته باورBelieve committee • شناخت عوامل تشكيل دهنده • تعيين عوامل تصميم گيري در بحران( مقطعي- خطي- آرمان ساز) • اجراي عوامل تصميم گيري • تعيين حلقه باور در كميته جهت اجراي عوامل و كنترل نظارت

6. گام چهارم: عوامل كميته باور: - در اواخر قرن بيستم در بسياري از سازمان هاي صنعتي با توجه به حركتهاي جهشي توليد و فن آوري روز انتظارات سازماني نيز به شدت افزايش يافت. • در راستاي اين انتظارات سازمان ها شاهد اعتصابات، درگيريهاي درون سازماني، مشكلات عديده رهبري، تخريب هاي درون صنعتي و عوامل مخرب ديگري بوده اند. • بريگسون كه خود نقشي عمده در صنعت داشته واز صاحبنظران ايده هاي نوين مديريتي نيز بيش مار مي آيد در 1998 ايده كميته باور را مطرح ساخت. • كميته باور براساس سه ركن حياني تنظيم شده است كه اين سه ركن محتواي حل معضل درون سازماني مي باشد.

7. الف) – رهبري نقش عمده اي را در حل بحران در درون سازمان دارد در مرحله اي كه بحران حالت حادي را ايفاء مي نمايد نخستين جلوه آن است، كه آيا رهبري تفكر حل بحران رادارد؟ و آيا رهبري توان حل بحران را در درون سازمان جستجو نمايد؟ - تفكر رهبري در حل بحران - رهبران در حل بحران دودسته مي باشند.

8. 1- گروهي كه نه تنها بحران ايجاد نمي نمايند بلكه بستر بروز بحران انساني و نيروي كاري را در سازمان از بين مي برند. 2- گروهي كه تفكر حل بحران را ندارند كه اين گروه از سه روش مي توانند به توسعه تفكر خود اقدام نمايند. 1- مشاوره 2- آموزش 3- ارتباط مستقيم با كميته باور • اگر رهبران تفكر حل بحران راداشته باشند در آن صورت مي توانند بر اساس نياز و توان خود به حل بحران بپردازند.

9. ب) مديران هرمي: - هيچگاه بحران به تنهايي پديد نيامده و به تنهايي از ميان نمي رود. • مديران هرمي مجموعه اي از مديران مياني، سرپرستان و سركارگران مي باشند كه شالوده تصميمات را در سازمان مي سازند. • در حل بحران مديران هرس بيشترين نقش را در مساعدت تفكري و تصميم گيري بي رهبري ايفاء مي نمايند. • مديران هرمي از آنجا اهميت دارند كه بيشترين ارتباط سازماني با نيروي كار و كانون هاي بحران سازماني را در خود دارند.

10. ج) حلقه ارتباط باور: • رهبران سازمان ها بايد بر يك نكته توجه خاص داشته باشند و آن اصل حلقه ارتباطي باور است. • درهر سازمان مديران و سرپرستان وجود دارند كه نهادها و طبقات سازماني به نوعي از آنان تبعيت مي نمايند لذا آنان نقش معنوي در حل بحران دارند. • در صورتي كه در كميته باور تصميمي در حل بحران اخذ شد مهمترين شكل اجرا و كنترل تاكيد بر حلقه ارتباطي باور است كه بتواند به نحوه موثري بحران را حل نمايد.

11. گام پنجم: عوامل موثر در تصميم گيري حل بحران (مقطعي- خطي- آرمان ساز) الف) تصميم گيري مقطعي: • اين شيوه تصميم گيري زماني كاربرد دارد كه بحران را فقط در يك پروسه زماني محدود و غير فعال نمائيم. بحران غير فعال مانند اخراج چند نفر معرفي به كميته انضباطي ، كسرحقوق، ايجاد جو ترس در سازمان و ساير عوامل است كه مي تواند در يك پروسه زماني بحران را غير فعال سازد.

12. ب) تصميم گيري خطي • بسياري از رهبران سازمان هاي بزرگ سعي در شناخت بحران و زمينه سازيهاي آن دارند. • تصميم گيري خطي بر اساس:

14. ج) تصميم گيري آرمان ساز: • رهبران پارادايمي هيچگاه بحران را در زمان وقوع مورد بررسي قرار نمي دهند. • بحران قبل از وقوع نيز مدنظر اين دسته از رهبران پارادايمي واقع مي شود. • اين دسته از رهبران هفته اي يكبار يا ماهيانه دوبار به تشكيل كميته باور پرداخته و در آن به بررسي عواملي كه احتمالا در آينده ممكن است بحران ايجاد نمايد و در حال حاضر به شكل يك معضل كوچك است مي پردازند. • اين دسته از رهبران براي اين عوامل راه حل هاي منطقي و باورهاي اصولي مطرح مي نمايند.

15. گام ششم: بحران فرصت ساز است • يكي از خواص مثبت بحران آن است كه ايده ها و باورهاي قديمي در سازمان را به كناري زده و افراد در كنار يكديگر ايده و باور جديدي در حل معضلات سازماني اتخاذ مي نمايند.

16. گام هفتم: بحران استوار ساز نمي تواند چاره گشا باشد. • بسياري از رهبران فكر مي كنند با رها كردن بحران به حال خود سبب نوعي طولاني شدن يا به اصطلاح «فرسودگي حريف مقابل» مي شوند. • يكي از عيوب بزرگ بحران آن است كه اگر در هنگام وقوع و بروز بحران را چاره جويي ننمائيم در آن صورت بحران به شكل عميق و استوار هويدا مي شود. • بحران عميق و استوار، بحران هايي مي باشند كه احتمال حل آنان بسيار مشكل است و حتي امكان دارد اثرات فراسازماني مانند كشيده شدن موضوع بحران كارگري به مطبوعات، فرمانداري، استانداري و تحتي دفتر رياست جمهور را داشته باشد. • اين بحران ها نه تنها سبب كاهش عمر سازمان مي باشد بلكه در فراگرد خود سبب بحران فيزيكي و ضربه زدن به توليد را موجب مي گردد.

17. گام هشتم: كانون بحران • هيچگاه نبايد مديران و رهبران سازماني به شكلي موثر به كانون بحران نقش دهند. مثلا در فرانسه و ايتاليا ساليانه دهها اعتصاب كارگري رخ مي دهد. • رهبران سازمان هاي فرانسوي و ايتاليايي به جاي آنكه گروهي از كارگران را منشاء اعتصاب بدانند و از آنان به عنوان كانون بحران ياد كنند با زيركي سعي در مهار بحران و مذاكره با روساي سنديكا دارند.

18. كانون بحران همواره گروههاي مياني و زيرين در هر سازماني مي باشد كه با توجه به نيازها و تمايلات خود و كارگران دست به يك زور آزمايي با رهبران سازمان ها مي زند. • به هر اندازه رهبران سازمان ها با كانون هاي بحران توجهي مستقيم معطوف دارند، به همان اندازه نيز كانون ها پر قدرت و توان خواهند شد.

19. گام نهم: هزينه بحران • بسياري از سازمانها زماني كه بحران رخ مي دهد سعي در حل آن و ايجاد هزينه هاي اساسي جهت جلوگيري از بحران مي باشند. • در بحران مهمترين ركن هزينه يابي است، سازمان تا چه ميزان از مشاوران بيروني سود مي برد و در اين راه هزينه مي نمايد. • سازمان تا چه ميزان درصد توانمند سازي مديران در مقابله با بحران هاي موجود يا بحرانهايي كه در آينده امكان وقوع دارد، مي باشد.

20. گام دهم: تعيين بخش درگير در بحران • در بحران هاي سازماني همواره بخش هايي مسبب پديد آمدن بحران مي باشند. لذا اين بخش ها مي توانند نقشي موثر در حل بحران هم داشته باشند. • تجربيات سازمان هاي بزرگ نشان مي دهد بخش هاي مالي، اداري، تداركاتي، اجرايي مي توانند به عنوان كانون هاي بحران زا به شمار آيند. • رهبران سازمان هاي بزرگ سعي مي نمايند در اين بخش ها ضمن به كار بردن مديران با تجربه افرادي با صلاحيت را بكار گمارند تا كمترين گماني زني در ايجاد بحران را برطرف نمايند.

21. گام يازدهم: پردازش استراتژيك: • از موقعيت هاي اساسي در حل بحران تفكر استراتژيك در كانون بحران است. • بحران همواره دنباله نتيجه قابل وصول خود مي باشد مثلا در بحران روابط كاري انساني اگر مجموعه انسانهاي درگير در بحران اين پديده را احساس نمايند كه از طريق رويه بحران سازي مي توانند به آرمان هاي خود نايل آيند، در آن صورت اين رويه به عنوان الگويي جهت ساير بخش هاي سازماني در خواهد آمد. • در تفكر پردازش استراتژيك، رهبران سازمان مي توانند با توجه به بينش هاي موجود سازماني تا حد بسيار زيادي اين الگو را كه امكان دارد از طريق كانون هاي بحران حقوق افراد بدست آيد را كاهش دهند.

22. گام دوازدهم: زمان بندي دقيق • از اصول اساسي حل بحران زمان اجراي آن است هيچگاه نبايد الگوي حل بحران با يك زمان طولاني و غير قابل باور تبديل شود. • اگر بحران از لحاظ شاخص زماني به يك دوران سه ماهه تا يكساله تبديل گردد در آن صورت امكان حل آن با معضلات فراواني روبرو خواهد شد. • برايسون در برنامه ريزي استراتژيك خود معتقد است بهترين شيوه در حل بحران الگوي زماني كوتاه مدت 10 تا 15 روزه است يعني رهبران سازماني بتوانند آن را در ظرف كوتاهترين زمان ممكن حل و فصل نمايند. • اگر حل بحران در يك زمان طولاني مدت باشد مسلما نهادهاي بيروني و فراسازماني مانند فرمانداري، مجلس و مطبوعات در حل آن به ايفاي نقش مي پردازند.

23. گام سيزدهم: ارتباطات سازماني • رهبران و مديران ارشد سازماني بايد بر اين نكته توجه داشته باشند كه از موثرترين عوامل حل بحران، عمل كردن به شكل يك تيم ويژه عملياتي است. • اين تيم بايد به نحوه موثري بصورت مستمر جلساتي را با سرگروههاي كارگري و سازماني داشته باشد و معضلات و مشكلات آنان را در حين كار و ارتباطات آنان را با مديريت سازمان جويا شود. • ارتباطات سازماني از مهمترين عوامل كاهش بحران در سازمانها به شمار مي آيد. يعني كارگران و كارشناسان زماني كه احساس نمايند كه از سوي رهبران مورد توجه قرار گرفته و معضلات آنان شناسايي مي گردد بهتر مي توانند مشكلات و بحران هاي سازماني را كاهش داده و يا از بروز آن جلوگيري نمايند.

24. گام چهاردهم:‌شايعات عامل اساسي فرهنگ بحران • از موارد مهمي كه در يك سازمان پديده بحران را ايجاد مي كند «فرهنگ سازي» بحران است. • شايعات مهمترين ركن فرهنگ بحران است لذا اگر در سازماني رهبران آن اجازه بروز و ظهور شايعات را دهند مسلما آن سازمان با چالش هاي غير قابل باوري مواجهه خواهد شد و چه بسا زمينه ساز بحران هاي عظيمي مي گردد.

25. از اصول رودرويي با شايعات ارتباط مستقيم انساني با پرسنل است تا شايعاتي كه امكان فرهنگ سازي بحران را دارد به نوعي سركوب و از بين برود. • به هر ميزان كه رهبران سازماني خود را از شايعات بدور دارند و سعي در پاسخگويي و حل آن ننمايند، شايعات زمينه بروز و ظهور بيشتري پيدا نموده و اثرات غير قابل جبراني بر نظام اداري وارد مي آورند.

26. گام پانزدهم: توجه به جزئيات و مسئوليت پذيري • از مهمترين عوامل مقابله با بحران در سازمان توجه رهبري به مجموعه عوامل جزيي در تشكيل بحران است اين عوامل مي تواند از پيوند يك جز با جز ديگر تشكيل بحران را دهد مثلا بي توجهي به يك قسمت كارگري هر چند موضوعي جزيي به شمار مي رود و ليكن زمينه ساز بحران عظيمي در آينده خواهد بود. • از ديگر فرآيندهاي حل بحران در سازمان مسئوليت پذيري است مسئوليت پذيري واژه اي است كه در دو مبنا مي تواند كاربرد داشته باشد .محور اول: رهبري سازماني مسئوليت پروسه حل بحران را بر عهده گيرد و محور دوم: هر فردي در درون سازمان بايد مسئوليتي در زمينه حل اين بحران داشته باشد. • در بحرانهاي سازماني هيچگاه يك فرد نمي تواند قاعده حل معضل را به تنهايي بر عهده گيرد.

27. گام شانزدهم: رهبري • يكي از اصول اساسي در راهبردهاي حل بحران رهبري مي باشد. رهبري مي تواند با ساختار سازماني مناسب و هدف گذاري دقيق سياستها تا حد بسيار زيادي از بحران در سازمان بكاهد. • وجود رهبري و ارتباط مستقيم با مديران مياني و مجموعه عوامل درگير در بحران از شاخصه هاي اصلي شكننده بحران است.

28. گام هفدهم: آموزش • از زماني كه فايول و تيلور بحث مديريت علمي را مطرح كردند نزديك به يك قرن مي گذرد . • مبحث مديريت علمي بيش از هر فرآيند ديگري به آموزش توجه دارد، آموزش سبب باروري فكري و كاهش تنش هاي موجود سازماني مي گردد و به نوعي تعالي ذهني و روحي را در افراد پديد مي آورد. • از عوامل مقابله كننده با بحران، مبحث آموزش است كه مي تواند افراد را با رسميت سازماني آشنا نموده و باورهاي آنان را به روز نمايد و مسلما در اين فرآيند درگيريهاي سازماني به نحوه موثري كاهش مي يابد.

29. گام هيجدهم: با وقايع روبرو شويد • رهبران ايده آل سازماني افرادي مي باشند كه به افراد واسط و حلقه هاي مياني توجهي ندارند و خود به عنوان سردمدار يك واقعيت وارد گردونه بحران مي شوند. • رهبران محافظه كار غالبا بحران را از پشت پرده هدايت نموده و سعي مي نمايند ديگران را درگير حل و فصل موضوع نمايند.

30. شركت استرلينگ ندرلند در هلند در سال 1988 تحقيقي را انجام داد كه بر اساس آن مشخص شد اين دسته از رهبران نه تنها موفق نمي باشند بلكه بيش از همه در مظان اتهام گروههاي كاري و كارگري قرار دارند. • لذا رهبران شايسته درگير و همراه ساير مديران به ايفاي نقش در حل بحران هستند.

31. گام نوزدهم: بحران همسان • از مهمترين نقاط تمركز بر بحران، «همسان سازي» بحران است بسياري از كشورهاي پيشرفته امروز رويه اي را اتحاذ كرده اند كه بر اساس آن بحران موجود در صنعت خويش را با بحران صنايع مشابه مقايسه مي نمايد. • در سال 1998 اعتصابي در كارخانه جنرال موتورز آمريكا در زمينه حذف 5000 هزار واحد شغلي صورت گرفت. رهبران جنرال موتورز علاوه بر تشكيل كميته باور، اقدام جالبي نمودند. • آنان ازتجربيات ساير شركتهاي آسيايي، اروپايي و آمريكايي كه به نوعي هم صنف آنان بوده و بحراني مشابه داشتند استفاده نموده اند كه در اين راستا از هزينه اضافي كاسته شده و در عين حال راهكارهاي عملياتي آنان در حل بحران مورد استفاده اين گروه قرار گرفت.

32. گام بيستم: مشاوران عالي • بهترين مشاوران عالي سازمان ها مديران مياني آن مي باشند كه درگير هسته هاي اصلي و اساسي بحران به شمار مي روند. • در سازمانهايي كه روند بحران به شكلي افسار گسيخته مي باشد علاوه بر مديران مياني مشاوران عالي بيرون سازماني نيز مي تواند در كنترل و هدايت بحران نقش ويژه اي را ايفاء نمايد. • اين مشاوران علم و عمل را در هم آميخته و بهتر مي توانند فرآيند مقابله با بحران را طراحي نمايند.