Cours ADM - 111

1. Cours ADM - 111 Cours 5 La planification opérationnelle et le contrôle

2. Principes d’administration Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

3. Plan de la session • Logistique (fiche-photo) • Globus codes d’accès et détails • Actualité • Retour sur l’exercice du Pestel, Analyse sectorielle (Porter)- Air Canada • Stratégies génériques • Stratégies fonctionnelles • SAQ • Planification opérationnelle et gestion de projet • Démarche de gestion de projet • Outils de gestion de projet • Diagramme de Gantt • P.E.R.T. • Contrôle • Tableaux de bord • « Balanced score card » • Échéancier Glo-Bus

4. Macro-environnement Industrie Groupes stratégiques L’organisation Marchés Champ sectoriel Les strates de l’environnement

5. Le modèle des 5 forces de la concurrence Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle Clients / Distributeurs Fournisseurs Pouvoir de négociation des Fournisseurs Menace des produits ou services substituables Produits de substitution Source : M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

6. Principes d’administration Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours) Bloc 5 Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours) Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours) Examen Final

7. Ce que l’on sait faire Ce qu’il faut faire Analyse interne de l’organisation Forces Faiblesses Capacité stratégique Actions à mener Facteurs clefs de succès Opportunités Analyse externe de l’environnement Menaces L’analyse SWOT

8. Forces, faiblesses et enjeux Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne: • Évaluer sa capacité concurrentielle • Identifier les éléments de différentiation ou de valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services) • Mesurer ses compétences • En conclure les principaux enjeux et défis

9. Les stratégies d’affaires Comment concurrencer ? • Stratégie de domination par les coûts • Stratégie de différentiation pour le client • Stratégie de focalisation

10. Les stratégies génériques de Porter • Leadershipde coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût • Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur • Focus – Suivre une ou l’autre des stratégiesdans une ligne étroite de marché (niche)

11. Étapes clés du processus de planification stratégique • Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs • Définir la stratégie corporative • Définir les stratégies des unités d’affaires stratégiques • Stratégies fonctionnelles • Marketing, RH • Opérations • Finance • SIG

12. Les stratégies fonctionnelles • Ce sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise • Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise • Elles sont sous-jacentes aux stratégies d’affaires

13. SAQ Stratégies fonctionnelles

14. La mise en œuvre / l’implantation • C’est établir un lien entre les orientations stratégiques de l’entreprise et la chaîne des activités qui la composent • Chaque nouvelle stratégie peut affecter la structure, les fonctions, les systèmes de gestion, les styles de gestion et même la culture….

15. Les plans opérationnels ou tactiques • Ils sont essentiels à la gestion opérationnelle de l’entreprise • Ils permettent de formaliser une cohérence de gestion aux différents niveaux de l’entreprise • Ils permettent de mieux évaluer les implications humaines, financières et matérielles des stratégies globales • Ils facilitent les contrôles donc : • Facilitent la décentralisation et la délégation des pouvoirs • Facilitent les correctifs ou ajustements aux plans • Mais doivent permettre flexibilité si requis

16. Les outils et méthodes • Le graphique de GANTT Forme privilégíée pour une planification sommaire exécutive de grandes étapes dans le temps • Le PERT Outil de planification opérationnelle détaillée maintenant supporté par différents logiciels (Ms-project, Workbench….) permettant de présenter l’ordre des tâches, leur durée, leurs inter-dépendances, leur coût et finalement d’illustrer le respect ou non de la planification

17. WBS Hiérarchisation de la structure d’un projet(Work Breakdown Structure/WBS) • Décomposition arborescente du projet • Critères de décomposition

18. PROJET X Sous-projet X1 Sous-projet X2 Sous-projet X3 Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1 Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3 Décomposition arborescente du projet Exemple de logiciel: WBS Chart Pro www.criticaltools.com

19. Série C Bombardier

20. Analyser le projet en actions • Projet • Un seul début et une seule fin • Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision, revue, etc.) • Sous-projet • Projet contenu dans le projet principal • Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet • Phase (étape) • Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif • Lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du projet • Tâche • Maille la plus fine de la planification • Action exécutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)

21. Résultats et utilisation • Base de la suite de la planification • ordonnancement des tâches • affectation des ressources • budget

22. Estimation de la durée des tâches Estimation Objectifs: Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS. • Détermination de: • durée totale du projet • date de terminaison • besoins en ressources humaines et matérielles

23. Diagramme de Gantt Représentation graphique du déroulement du projet - Gantt des tâches (plan d'avancement)

24. Autre exemple de diagramme de Gantt

25. Diagramme de Gantt forces et faiblesses • Forces • On peut voir le statut de chaque tâche à n’importe quel moment dans le temps • En mesure de voir les tâches qui s’effectuent en parralèle et celles qui se chevauchent • Faiblesses • Incapable de dire si l’ensemble du projet est à temps • Difficile de voir le chemin critique

26. Graphe des ressources • Représentation graphique de l'utilisation des ressources

27. Activités clés dans le processus de construction d’une maison Durée PREDECESSEUREVENT DESCRIPTION (Semaines) ACTIVITY A Approuver le design et obtenir les permits 3 n/a B Excavation/Déboisement 1 A C Couler les “ footers” 1 B D Ériger la fondation 2 C E Installer les murs 4 D F Installer les fenêtres 0.5 E G Poser le toit 0.5 E H Briquetage 4 F,G I Installer l’électricité, la plomberie, le chauffage et cavités pour A/C 6 E J Installer l’isolement 0.25 I K Installer placoplâtre 2 J L Finir et sabler placoplâtre 7 K M Installer finition intérieure 2 L N Peinturer maison (interieur and extérieur) 2 H, M O Installer les armoires 0.5 N P Install plancher et recouvrement 1 N Q Touche finale et remise de la maison au proprio1 O, P

29. PERT: Program Evaluation Review Technique

30. Se réveiller Déjeuner Prendre une douche S'habiller Prendre le train PERTDépendances chronologiques • Comment décrire des dépendances chronologiques ? • Liens obligatoires ou choix personnels ? => ne représenter que les liens obligatoires

31. Chemin critique(dépendances entre les tâches) PRÉCURSEUR indique les activitées qui doivent être complétées avant le début d’une autre activité

32. Exemple du PERT

33. PERT forces et faiblesses • forces • Illustre les liens de dépendance entre les tâches • Prédit le cheminement critique • Identifie les marges de temps libre pour les ressources • faiblesses • Assume que les tâches subséquentes débute après que la tâche précurseur se termine • Difficile de visualiser l’échelle de temps

34. WBS PERT GANTT Courbes prévisionnelles Planification opérationnelle: résumé

35. WBS PERT Mesures d'avancement GANTT Courbes prévisionnelles Courbes de comparaison Lien Planification - Contrôle feed-back

36. Contrôle Mobiliser

37. Définition • Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise • Le contrôle permet d’évaluer l’atteinte des objectifs quantitatifs • Le contrôle joue un rôle POSITIF dans le processus de gestion et est la clé d’une productivité organisationnelle soutenue • Le contrôle permet d’éviter des surprises désagréables à long terme

38. Le processus de contrôle(5 étapes) • Identifier les rendements critiques pour l'entreprise, les éléments à contrôler • Établir les critères et normes de rendement ainsi que la façon de mesurer ces rendements • Mesurer le rendement • Comparer les résultats obtenus aux standards établis • Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer

39. QUOI MESURER ? • Nos ressources humaines • La productivité • La créativité • Nos ressources financières • Rentabilité / ratios • Contrôle budgétaire • Nos ressources matérielles • Contrôle de production • Contrôle de qualité

40. Productivité Attitude Ratios Budgets Intrants Transfo. Extrants Quoi mesurer ?

41. Comment mesurer • Observation • Budgets et rapports comptables • Données financières et Ratios • Mesures du marché et valeur ajoutée • Réseaux temps-événements (Gantt et PERT) • Tableaux de bords • Systèmes intégrés de gestion • Gestion par exception • Autocontrôle

42. Les principaux ratios financiers Utilisés pour fixer les objectifs et mesurer les résultats attendus Permettant d’établir des comparaisons dans le temps et des comparaisons avec les concurrents du secteur d’activité • Ratio de liquidité : Actif à court terme / Passif à court terme Chiffre d’affaires / Investissement total • Ratio d’endettement : Total des dettes / Total de l’actif • Ratios de gestion: Rotation des stocks : chiffre d’aff./stocks Fonds de roulement: chiffre d’aff./Actif-passif

43. Les principaux ratios • Ratio de rentabilité : Bénéfices nets après impôts / ventes (BNR) Bénéfices nets après impôts / Actif total (ROI) Bénéfices nets après impôts / Capitaux propres (ROE) Bénéfices avant impôts, intérêts et amortissements (BIIA)

44. Les mesures du marché • Le taux de croissance de l’entreprise (chiffre d’affaires) • Le taux de croissance du profit net • Les parts de marché • Le bénéfice par action • Le taux de croissance de l’action

45. Les tableaux de bord Outil permettant d’établir des indicateurs de mesure de performance au moment de la planification et ensuite de les mesurer à des périodes préétablies • Doit être synthétique • Doit être évolutif • Ne résout pas les dysfonctionnement mais témoigne de leur existence • De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur l’état de fonctionnement de mon unité • Quel indicateur me permet d’obtenir cette information

46. Idée du tableau de bord d’entreprise • Avertir lors de situations indésirables • Informer sur les ressources disponibles • Fournir des données

47. Utilisation du tableau de bord d’entreprise • Donner une vue d’ensemble • permettre d’aller dans les détails • Percevoir les tendances et les exceptions • Information structurée et organisée • Information sélective ou sélectionnée

48. Indicateurs de performance • Mesure de la performance de l ’entreprise • Les indicateurs financiers ne suffisent plus • Nécessité d ’une présentation équilibrée des indicateurs financiers et opérationnels

49. Les tableaux de bord(Balanced scorecard) Les axes d’intervention : • La perspective financière : les objectifs de croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires • La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs • La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation • La perspective d’apprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processus

50. Les tableaux de bord - des indicateurs - • Perspective financière : • Accroître le chiffre d’affaires • Accroître nos profits • Réduire nos coûts • Perspective client • nombre de clients • Nombre de produits/client ou $/client • Nombre de visites/client/période • Nombre de plaintes/client • Taux satisfaction client (via sondage)