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經營策略與規劃

經營策略與規劃. 報告人 金崇仁. 壹.前言. 經營策略的意義 1. Do the right thing ( 效果 )與 Do the thing right ( 效率 ) 2.運籌於帷幄之中，決勝於千里之外 3.公司總體策略 ( Corporate Strategy) 與 事業策略 ( Business Strategy) 4. 企業競爭優勢－成本，品質，品牌，效率，市場，技術,… etc. 5. 典範移轉概念－ Paradigm Shift 6. 策略意圖( Strategy Intention) 與願景( Vision). 貳.中鋼的經營策略.

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  1. 經營策略與規劃 報告人 金崇仁

  2. 壹.前言 • 經營策略的意義 1.Do the right thing (效果)與 Do the thing right (效率) 2.運籌於帷幄之中，決勝於千里之外 3.公司總體策略 (Corporate Strategy) 與事業策略 (Business Strategy) 4.企業競爭優勢－成本，品質，品牌，效率，市場，技術,…etc. 5. 典範移轉概念－Paradigm Shift 6. 策略意圖(Strategy Intention)與願景(Vision)

  3. 貳.中鋼的經營策略

  4. 一、馬紀壯先生四大精神新釋 • 企業精神—從提高生產力，降低成本，提高品質到適應顧客需求，提高附加價值。 • 團隊精神—從內部和諧到外部和諧，國際交流。 • 求新精神—從重視技術改進到人力資源的提升及創造氣氛形成。 • 踏實精神—從事事求是到擴大視野分析，經營環境及市場趨勢。

  5. 二、趙耀東先生跨世紀領導策略 • Turn Key 與Non Turn Key—採購、工程發包、監工自行辦理，培育自己技術能力，及保存建廠紀錄 • 「鐵鋼國中」與派系階級經驗的突破 • 「誠以待人」與「實以處事」 • 目標管理與自主管理（品質、成本、生產、能源、維護、安全） • PROJACS與標準成本制度 • SJP與KYK危險預知活動 • 「勞資溝通會議」與「提案制度」活動 • 績效獎金制度及重點分配

  6. 二、趙耀東先生跨世紀領導策略 • 「Training is a price item, Lack of Training is a cost item」 • 品質管制、研究發展與整體資訊系統（主系統、程控系統、分散式系統） • 「英國Golden Share」做法—政府於公營事業民營化後，雖僅持一部份股份，對違反政府政策社會公義的決策具有否決權 • 「混沌理論 Chaos」－I don’t know what I don’t know，不安會連鎖反應，會網路擴散 • 英特爾葛洛夫認為未來網路帶來的競爭壓力，「Only the paranoid survived」，惟憂患意識者得以倖存

  7. 二、趙耀東先生跨世紀領導策略 • 趙耀東認為，未來的領導者策略： 1. 自己反對自己的領導者—觀察外部環境變化，留意core competence，有勇氣改變自己成功習慣領域 2. T型領導者－橫線代表開放胸襟，接納不同意見，廣泛的知識；縱線代表很強，深入的學習能力，管理專業能力 3.能培育領導人的領導人－如GE的Jack Welch，一生最大的成就就是培養很多傑出的領導人

  8. 三、王鍾渝先生的多角化，集團化策略 • 1991年以前－「鋼鐵的生產者」 • 1991年－「鋼鐵的供應者」 • 1995年－「工業材料的供應者」 • 2000年－「 工業材料／腦力資源／優質生活供應者」

  9. 三、王鍾渝先生的多角化，集團化策略 • 「將以鋼鐵事業為核心，發展材料關聯性事業及生產性服務事業，邁向集團化、國際化經營，以充分發揮可資利用的經營資源和優勢條件達成追求成長提高貢獻和增加獲利目標。」 短程經營藍圖為「至公元2000年的成長目標為整體集團年營業額新台幣1,500億元，其中鋼鐵本體為1,100億元，現在五家子公司為150億元，其他計畫於民營化以後開發的新事業，包括製造、工程服務、貿易、金融、海外投資、以及涵蓋企業員工教育訓練功能的休閒服務事業總年營業額為新台幣250億元。」 • 實際達成2000年營業額為1,650億元，為全國製造業第6名，集團員工總人數12,930人

  10. 三、王鍾渝先生的多角化，集團化策略 • 集團化（Conglomeration）三大誘因： • 分散風險 • 現金管理（因應快速成長） • 綜效 • 就風險而言，Product Portfolio產品組合的觀念可避免淡、旺季及營收獲利之高低起伏影響。 • 現金管理而言因在內部資金市場上資訊充分有效率而可獲得利益； • 多角化可增加組織內移動機會而改善其管理，可由BCG Model 證明之。

  11. 三、王鍾渝先生的多角化，集團化策略 • 多角化(Diversification)之目標：使公司之現金流量淨現值極大化，並降低股東所面對之系統風險為目標。中鋼鋼鐵比例將由90%減少為60%，而各子公司集合體成長為40%。 • 美國曾對多角化進行實證研究顯示：相關行業多角化(Related Diversification)較能產生綜效(Synergy)，多角化不一定經由購併(Merge)，亦可由其他方式達成。例如長期供應合約(Arms Length)，策略聯盟(Strategic Alliance)及合資(Joint Venture)以達成。

  12. 四、陳振榮先生之中國式管理企業文化 • 人為主宰，物亦可擬人化。 • 「感時花濺淚」，「草木為之含悲，山河為之動容」。 • 企業文化是公司成長的共同價值觀及為人處世的方式。 • 「多做不錯，少做多錯，不做會錯」 • 「不是故意的錯不算錯」 • 「善善能用，惡惡能去」 • Better than the best.

  13. 四、陳振榮先生之中國式管理企業文化 • 中國式企業經營目標有四： 一、安員工 二、安顧客 三、安股東 四、安社會 • 「1020節約成本方案」使成本降低30%，「富氧化」製程使年產能800萬噸增至1,000萬噸。

  14. 五、郭炎土先生的四大軸心策略 • 中鋼長久以來，不斷地進行精簡與調整，以提升勞動生產力。 四階擴建時，在全體同仁「增產不增人」的共識下，調整組織結構，縮減組織層級，把生產力一舉提升40%以上，達每人每年粗鋼產能1,100公噸。 • 民營化後，因多角化經營使轉投資事業快速成長，轉投資家數已有28家，其中主導經營的有19家，投入資金已達360億元。 • 目前全球經濟不景氣，鋼鐵產能過剩，國內鋼鐵產業市況持續低迷，營運日益艱困。 為因應此困局所採取的策略有二： 一、持續改善營運效益，提高效率，降低成本。 二、採取差異化競爭策略，增產高品級的鋼品。

  15. 五、郭炎土先生的四大軸心策略 • 未來的發展方向有二： 一、繼續深耕鋼鐵本業，適時擴張經營規模，增加產品深度與廣度；與鋼鐵同業合作，共同努力調節產業結構，恢復鋼鐵產銷秩序。 二、多角化經營，擴大事業領域，發展與鋼鐵本業有業務、技術及製程關聯的周邊事業。

  16. 五、郭炎土先生的四大軸心策略 • 四大軸心策略： 一、聯合亞洲地區鋼鐵同業改善經營環境，恢復鋼鐵產銷秩序 二、內部衍生－鋼鐵週邊事業，運輸、資訊、保全、鋁品、環保、水泥、營造。 尋求公司產品下游市場的擴大，使外銷市場更為穩定 三、建立第二核心事業(高雄捷運) 四、策略投資－生物科技、休閒、電子、通訊 • 世界貿易組織是要降低各國貿易障礙，將形成強者恆強，弱者更弱的局面，有競爭力的企業會越來越好。

  17. 參.中聯爐石的經營策略

  18. 一、Step I：輸入階段 1. 外部環境因素矩陣(EFE Matrix－External Factor Evaluation Matrix) • 企業必須積極的注意外部環境的變化，並適時推出新的行銷策略。外部環境的變化，包括政治、經濟、社會、文化、科技、法規、物料、自然環境和競爭者狀況等，此種變化對企業而言，是一種威脅，也是一種機會，可以權重及評比加以分析。

  19. 台灣區年度預拌混凝土產銷總量統計

  20. 台灣區各年度普通水泥銷售量統計(內銷量)

  21. 台灣區各年度爐石粉銷售量統計(與中聯爐石銷售量比較)台灣區各年度爐石粉銷售量統計(與中聯爐石銷售量比較)

  22. 台灣地區平均降雨天數統計表

  23. 台灣地區月平均降雨量統計表

  24. 2. 競爭剖面矩陣( CP Matrix－Competitive Profile Matrix )及波特(Michael Porter)五力分析 競爭者分析的主要目的，在於瞭解競爭者的影響因素 及程度，競爭者分析，首先必須作市場結構分析瞭解 競爭者產銷能力，產品的同質性，新加入／退出業者 難易度，商品資訊是否容易瞭解等分析，其次再比較 分析主要個別競爭者。愈能掌握競爭者帶給我們的威 脅與機會，就愈能據之訂出可行的目標及因應策略。

  25. 表二、競爭剖面矩陣 (CP分數本公司2.97＞競爭者A 2.11，本公司2.97＞競爭者B 1.99)

  26. 五力分析：現有同業間的競爭，新加入者的威脅，上游供應商的議價力量，替代品的威脅，下游客戶的議價力量五力分析：現有同業間的競爭，新加入者的威脅，上游供應商的議價力量，替代品的威脅，下游客戶的議價力量 替代品 供應商 競爭者 購買者 潛在進入者 五力分析

  27. 3. 內部環境因素矩陣( IFE Matrix－Internal Factor Evaluation Matrix) 企業內部的資源，主要包括 (1)資產：企業內可以量化及具體存在的資產，如人力、資金、廠房、設備、品質、專利、成本、銷售據點等。 (2)能力：企業滿足客戶及勝過競爭對手的能力，為多半不能量化者，如企業精神、技術能力、公司信譽、創新能力、團隊精神及企業文化等，此種企業內部環境因素之長處及弱點亦是足以影響行銷策略。

  28. 表三、內部環境因素矩陣 (IFE分數2.85＞2.5)

  29. 二、Step II：配對階段 1.SWOT矩陣 (SWOT Matrix) • SWOT分別代表企業的長處(Strength)，弱點(Weakness)，機會(Opportunity)及威脅(Threats)。 • 企業的長處是從企業內部資源滋生的，但資源本身並不一定會產生長處，企業必須運用其擁有的資源及能力，經組合而產生力量；相反地企業若不當組合，即會產生弱點。 • 機會與威脅是來自外在環境的變化帶給企業可能產生的影響，機會是由環境的變化帶給企業的相對競爭優勢( Competitive Advantage )而產生的。

  30. 2. SPACE矩陣 (策略定位及行動評估－攻擊，保守，防衛，競爭) 發展SPACE矩陣需依循下下列步驟： 1.選擇一組變數，分別組成財務優勢[FS]，競爭優勢[CA]，環境穩定性[ES]和工業強度[IS]四個類別 2.對列在FS及IS項目下的各個變數依好壞程度賦予+1(最差)到+6(最好)的數值。列在ES及CA項目下的各個變數依好壞程度賦予-1(最差)到-6(最好)的數值。 3.計算各項目下各變數的平均值。 4.將FS、IS、ES、CA的平均值分別標在SPACE矩陣的四個軸上。 5.分別把x軸和y軸的兩個值相加後將結果標於軸上，在矩陣中標出x和y值決定的位置。 6.從原點畫一個方向向量(Directional Vector)指向前一步驟畫出的點，這個方向向量指出該組織應該採取何種策略：攻擊、保守、防衛或競爭。

  31. FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 － － － － － － Aggressive Conservative CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 － － － － － － -1 -2 -3 -4 -5 -6 Competitive Defensive ES

  32. 3. BCG矩陣 (BCG Matrix－ The Boston Consulting Group) • 美國波士頓顧問群提出一個總體策略模型，針對多角化的各個不同事業部門，如何分配公司的資源，讓公司的資源被最有效地運用。即使每增加一單位的資源投入，讓公司產生最大的邊際投資效益。

  33. 相對市場佔有率 中0.5 低0.0 高1.0 高+20 Super Star 超級明星型 Question Mark 問題兒童型 礦石貿易業務 將公司的資源及預算編列，以期能經由努力而大幅成長。 環境保護業務 以自給自足為主 產業成長率 Cash Cow 金牛型 Dogs 狗型 水泥及爐石粉業務 從事產品研發，市場開拓，以提高產品佔有率。公司不投資，但要求提供資金。 準備賣掉或關門 低 -20

  34. 成長與建立 外部因素評估總加總分數 內部因素評估總加權分數 4.0 優勢 3.0 平均 2.0 劣勢 1.0 高 3.0 中 2.0 低 1.0 保持與維持 撤資或裁撤 4. IE矩陣 (內部外部矩陣)

  35. 高成長市場 第一象限 第二象限 1.市場開發 2.市場滲透 3.產品開發 4.向前整合 5.向後整合 6.水平整合 7.集中多角化 1.市場開發 2.市場滲透 3.產品開發 4.水平整合 5.撤資 6.清算 優勢競爭地位 劣勢競爭地位 第三象限 第四象限 1.緊縮 2.集中多角化 3.水平整合 4.複合多角化 5.撤資 6.清算 1.緊縮 2.集中多角化 3.水平整合 4.複合多角化 5.撤資 6.清算 低成長市場 資料來源：Adapted from Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm Salter, Policy Formulation Administration ( Homewood, III, Richard D. Irwin,1976):16-18 5. Grand Strategy矩陣 (總體策略矩陣)

  36. 6.行銷永恆不變法則之運用The Immutable Laws of Marketing－Al Ries and Jack Trout 法則一 領先法則 行銷的基本重點在於說服潛在客戶相信你有一個比競爭者更好的產品或服務。與其訴求你的產品比人家好，不如搶先進入某個市場。如果你無法搶先進入某個產品類別，你可以試著搶先進入新類別。 爐石粉 飛灰爐石粉 Heineken Miller Lite

  37. 中聯爐石 Hi-ment 法則二 認知法則 行銷運作並非一場產品戰，而是一場認知戰。行銷運作最具威力的觀念，就是在潛在客戶的腦海裡，佔有一個自己獨享的字眼。

  38. 波斯灣 伊 拉 克 美軍軍艦 法則三 單一法則 除非競爭者的計劃是你草擬的，否則你根本無法預測未來的發展；在行銷領域裡，唯一奏效的努力是單一的；大膽的一擊，只有某個單一行動會導致真正重大的結果。

  39. 南區: 預拌混凝土市場佔32%

  40. 法則四 成功法則 • 成功會導致自大，自大會導致敗亡；坦誠錯誤而採取補救措施，則失敗應是在可預期之內被接受的。

  41. 7.波特的一般策略(專門化，差異化，低成本) 業界全部 特定市場區隔

  42. 8.司徒達賢的六構面策略 • 產品線長度與寬度 • 市場區隔與區隔市場 • 垂直整合度 • 經濟規模與規模經濟 • 地理涵蓋 • 競爭武器

  43. 9.大前研一的四個基本策略 • 正面競爭－集中關鍵因素，主動攻擊 • 避免正面競爭－利用相對優勢，利用策略自由度：全新市場或全新產品 正面競爭 避免正面競爭 現有的產品 創新的產品

  44. 公司之基礎結構 支援活動 利潤 人力資源管理 技術發展 採購作業 投入資源的後勤作業 行銷與銷售 生產作業 產出後勤作業 服務 利潤 基本活動 10.價值鏈分析(Value Chain)

  45. 11.平衡計分卡(Balance Score Card) • 產品是什麼？ • 顧客是什麼？ • 顧客的需求是什麼？ • 滿足顧客需求的流程 • 四個構面－財務，顧客，企業內部流程，學習與成長。 • 中聯爐石的BSC－業務 Present Value 能力 • 配比的KM能力 • 策略聯盟(SA)效果

  46. 行銷策略之決定

  47. (一).消費者購買行為 (二).目標市場

  48. (三).定位

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