Rámce a plánování projektů

1. Rámce a plánování projektů Nemít plán znamená naplánovat neúspěch

2. Co je projektový management? Řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě při respektování definované strategie a při současném využití specifických postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení procesů jednotlivých projektů.

3. Trojimperativ projektového řízení Kvalita Náklady Čas

4. Kategorie projektů • Komplexní (unikátní, jedinečný, neopakovatelný, dlouhodobý, specielní organizační struktura, vysoké náklady,mnoho zdrojů, velký počet subprojektů apod.) • Speciální (střednědobý, nižší rozsah činností, dočasné přiřazení pracovníků, větší organizační jednotka, dekompozice na subprojekty, odpovídající zdroje a náklady) • Jednoduchý (malý projekt, krátkodobý, jednoduchý cíl, využití standardizovaných postupů, vykonávaný jednou osobou, několik nebo jedna činnost…)

5. Vztah projektového řízení k ostatním oborům Obecně přijaté postupy projektového řízení Znalosti a postupy obecného řízení Znalosti a postupy oblasti uplatnění

6. Systémový přístup k řízení • interdisciplinarita a komplexní pohled • dynamika integrující všechny aktivity • odkrývání souboru vzájemných vazeb jednotlivých subsystémů • systematické sestavování a přizpůsobování částí systému do sjednoceného celku • modelování reality pomocí zjednodušených úloh

7. Přínosy projektového řízení • Zvýšení jistoty v dosahování cílů (snížení rizika neúspěchu při dosahování cílů) • Snížení nákladů na firemní akce • Zkrácení termínů firemních akcí • Úsporu vynaložené námahy • Možnost sladění stylu řízení se západními firmami • Příležitost podílet se na zahraničních zakázkách a projektech • Zpřístupnění zahraničních půjček • Připravit firmu na certifikaci z hlediska aplikace projektového řízení

8. Přínos mezinárodně uznávaných metod v oblasti projektového řízení v organizaci: • vytváření efektivního řízení pro projektovou práci • omezení možných rizik • realizace projektů v prostředí omezených zdrojů • zlepšení týmové práce a zvýšení efektivnosti

9. Standardy projektového řízení • IPMA (Národní standard kompetencí projektového řízení, vytvořen jednou z největších asociací projektového řízení na světě, resp. jeho českou pobočkou) • PMBOK – PMI (Americký národní standard projektového řízení )

11. Životní cyklus projektu Inicializace (proč projekt) Strategie (jaké jsou hranice projektu) Plánování (Co, Jak, S kým, Kdy, Za kolik?) Realizace (Vytvořit produkt) Předání (Předat produkt zákazníkovi) Vyhodnocení (Co lze příště vylepšit) Uzavření (Archivace projektu) Závisí na metodice projektu Slouží ke stanovení řídících procesů projektového řízení a ke stanovení řídících dokumentů

12. Procesy projektového řízení

13. Fáze projektu x Fáze řízení projektu Inicializace, Strategie, Plánování, Realizace, Předání, Vyhodnocení, Uzavření řídící činnost projektu realizační činnost výstupů Analýza, Design, Implementace, Testování, Pilotní provoz, Ostrý provoz

14. Přínosy a cíle projektu Přínosyprojektu (užitky, které se dostaví používáním dosažených cílů projektu) Cíl projektu (cíl je popis stavu po realizaci změny) Přínosy Dosažení cíle

15. Cíle a přínosy projektu • Přínosy jsou užitky, které se dostaví vytvořením či používáním cílů projektu (proč projekt děláme?) • Cíl je popis stavu pro realizaci změny (cíl může být i kritérium, které nemá být v průběhu projektu překročeno)

16. Přínos projektu • Vychází z cíle projektu • Měřitelné přínosy (redukce nákladů, zvýšení zisku, prodeje,…) • Neměřitelné přínosy (strategická záležitost, vyšší efektivita,…)

17. Definice projektových cílů „Trojimperativ“: • Specifikace provedení • Časový plán • Náklady Čas Rozpočet Provedení

18. Rozbor stávající situace • Kde a v jaké situaci se nacházíme? • Čeho chceme dosáhnout a proč? • Jak toho dosáhnout? • Kdy toho chceme dosáhnout? • Kdo by toho měl dosáhnout? • Za kolik toho chceme dosáhnout? • Jaká rizika je nutné uvažovat? • Máme k dispozici požadované zdroje? • Jaké kontrolní procedury bude nutné provádět?

19. Různé cíle organizace: Společenské, politické a ekonomické síly Zákazníci Management organizace Ostatní zaměstnanci organizace Různé směry, kterými se organizace ubírá Vedoucí projektu Lidé pracující na projektu na plný a částečný úvazek Cíl projektu Uživatelé Dodavatelé

20. Vliv okolí na projekt Zákony a předpisy Firemní normy Zákazníci + Uživatelé Požadavky Specifikace Dodavatelé Technologie

21. Výchozí podmínky managementu projektu • Klíčové úkoly a cíle • Potřebné znalosti a dovednosti pracovníků • Priority úkolů • Termíny • Rozpočet • Informační a komunikační požadavky • Struktura a termíny předkládání průběžných zpráv • Zodpovědnosti a pravomoce • Důsledky a problémy realizace

22. Metoda logického rámce Externí faktory Interní faktory

23. Logická rámcová matice projektu Objektivně ověřené ukazatele dosažení Zdroje údajů pro ukazatele Předpoklady dosažení

24. Účel projektu = k čemu má projekt sloužit Výstupy projektu = proč má být projekt realizován, jaké jsou přínosy

25. Vstupy a náklady • Co je potřebné aby se mohli činnosti projektu vykonat (lidské zdroje, klíčové profese, vybavení, materiál..) • Náklady (jaké jsou předpokládané náklady na lidské zdroje, jaké jsou zdroje financování)

26. Ukazatele dosažení • jsou metriky, podle kterých se určuje, zda bylo dosaženo přínosů, cílů, produktů a činností projektu • metriky musí být měřitelné

27. Realizace projektu Závisí na povaze a metodice realizace projektu, slouží k řízení postupu a rizik realizačních procesů Analýza, Design, Implementace, Testování, Pilotní provoz, Ostrý provoz

28. Čtení logického rámce

29. Logický rámec

30. Jak to vypadá v praxi?

31. www.seznam.cz Seznam.cz, a.s. I Radlická 2 I 150 00 Praha 5 I Tel.: +420 234 694 111 I Fax: +420 234 694 115 Příklad z praxe Strategie(Vize) MikroAnalýza Pověřo-vací listina Projekt- ový plán Impleme-ntační analýza Obchodní plán Grafické návrhy Specifi-kace Implementace Testování Nasazení Úpravy Běh Nová verze

32. Příklad pro návrh a hodnocení projektů ve státní správě (Hexagon veřejné správy) Občan Úředník Finance Přátelské veřejné služby a efektivní správa Organizace Legislativa Technologie

33. Metoda: Ishikawův diagram

34. Postup zpracování diagramu: • Sběr a pojmenování problému - Tento krok je pro konečný úspěch nejdůležitější. Problém má být pojmenován co nejpřesněji a má být pokud možno co nejužší. Čím užší je definice problému, tím rychlejší bude cesta k nápravě. 2. Sestavení vhodného řešitelského týmu - Řešení problému se s obrovskou pravděpodobností nachází tam, kde leží problém. 3. Sestrojení „kostry“ diagramu – K páteři vedou hlavní kosti od ploutví, kterých obvykle používáme 6. Ty si ve schématu znázorníme šikmými čarami s obdélníky na koncích, do kterých si napíšeme obecné příčiny problému, které mohou být: · Měření (Measuring) · Materiál (Materials) · Metoda (Methods) · Vedení (Management) · Lidé; Dělník (Manpower) · Stroj (Machines)

35. Metoda WBS - Struktura postupu prací - Hierarchická struktura činností (Work Breakdown Structure) • WBS patří mezi základní nástroje projektového řízení a je vhodnou metodou rozdělení projektu do pracovních balíků nebo činností. Jeho úkolem je zajistit, aby všechny požadované projektové činnosti byly logicky identifikovány a propojeny. • WBS se začíná vytvářet od nejvyšší úrovně projektu, kde se identifikují hlavní komponenty. Jednotlivé komponenty jsou dále členěny na detailnější jednotky. Tento proces se opakuje tak dlouho, dokud WBS nedosahuje úrovně, kde lze jednotlivé díly komponent plánovat a řídit.

36. Hlediska strukturované dekompozice projektu (Co se se bude plánovat): Funkční Předmětové Hierarchické Strukturování činností projektu(Work Breakdown Structure – WBS) ověřovací zkoušky

37. Zásady přípravy projektu • Vše si dostatečně ověřit • Dbát na to co je účelem projektu identifikovat vnitřní/vnější účinky projektu • Schvalování jednotlivých fází projektu • Další relevantní otázky manažera projektu (jakých cílů má být dosaženo, proč, je cíl reálný, jsou dané instrukce jasné, jsou efektivní, dostatečná finanční a personální odpovědnost, časový harmonogram….)

38. Proces plánování projektu • Stanovení cílů projektu a definování strategie vedoucí k jejich dosažení • Zpracování strukturované dekompozice činností projektu • Vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektového týmu • Zpracování implementačních plánů projektu (čas, náklady, zdroje, zodpovědnost) • Specifikace nástrojů a technik pro řízení projektu • Identifikace možných omezení a rizik

39. Základní procesy plánování Plánování záměru Definování činností Řazení činností Sestavení časového rozvrhu Definování záměru Plánování zdrojů Odhadování trvání činnosti Identifikace a analýza rizik Rozpočtování nákladů Odhadování nákladů Sestavení plánu projektu

40. Předpoklady dosažení • Předpokladem se rozumí stav okolí projektu, který má zásadní vliv na splnění činností, výstupů, cílů a přínosů projektu (určuje hranice projektu). Tyto předpoklady musí být splněny, aby provádění akcí vedlo k vytvoření produktů (v odhadovaném čase, kvalitě a nákladech) • Když nebudou naplněny, nemohou být splněny činnosti, výstupy, cíle a přínosy

41. Zdroje pro ověření • Zdroje odkud jsou čerpány údaje pro změření velikosti ukazatelů

42. Krok plánování JAK Naplánovat JAK vzniknou jednotlivé výstupy z plánu CO • jaké činnosti a v jaké logické posloupnosti vytvoří produkty projektu • (do postupu nezanášet hledisko času nebo disponibility zdrojů, získává se zpodrobněním WBS a jeho uspořádáním do logiky postupného provádění činností

43. Krok plánování KDY • znamená určit: datum zahájení a datum ukončení

44. Henry L. Gantt (1861-1919), americký strojní inženýr, průkopník vědeckého řízení práce, spolupracovník Taylora. Autor mzdové úkolové soustavy s mimořádným příplatkem, jenž se vyplácí dělníkům, když dosáhnou předepsaného úkolu; jiná kombinace zvyšuje mimořádný příplatek, když předepsaný úkol je proveden dříve, než stanoveno.  Zorganizoval tuto soustavu u mnoha velikých amerických společnostech (Remington, Canadian Pacific atd.). Dále vypracoval grafickou metodu, jež umožňuje srovnávat skutečný výkon s předpokládaným v souvislosti s časem. Tyto Ganttovy diagramy zdokonalil zvláště ve válečném průmyslu USA za světové války. Z jeho četných spisů vyniká Organizing for work 1919. (zdroj: Ottova encyklopedie)

45. Ganttův diagram - ukázka Po nastartování projektu lze proces realizace sledovat proporcionální výplní jednotlivých sloupců projektu. Vertikální linie představuje jednotlivé termíny etap daného projektu. Ganttův diagram je nástroj projektového managementu - rozdělení do několika úloh, plánování a sledování dokončení celého projektu.

47. Krok ZA KOLIK Stanovení pracnosti a délky trvání (odhady pracnosti (např. člověkoden, člověkoměsíc,člověkorok) Jak odhadovat kapacity? Z hora dolů Zdola nahoru (vysčítávání na základě metrik a výkazů práce shromážděných na předchozích projektech)

48. Zakázka Konkurence Návrh Schválení

50. Časté příčiny neúspěchu projektu • Nezdravý základ projektu (zadavatel, cíl, lidé, motivace, kompetence) • Nedostatečná podporu vedení • Nejasně definovaný cíl (začátek a konec) • Chyby v plánování a řízení projektu • Použití špatných plánovacích technik • Nedostatečná přizpůsobivost projektu měnícím se podmínkám • Nedostatečná pozornost věnovaná lidskému faktoru • Chybící odborné znalosti • Nesprávně vybraný vedoucí projektu • Drastické změny v průběhu projektu (vedoucí, cíl)