Eesmärgid:

1. Organisatsiooni arendustegevusStrateegiline planeerimine kolmanda sektori organisatsioonidesArendus- ja diskussiooniseminar6.november 2001Sakala Keskus, Tallinn

2. Eesmärgid: • MUUTA STRATEEGIA ARENDUS ARUSAADAVAMAKS JA LÄBIPAISTVAMAKS • ANDA VAHEND STRATEEGIA ARENDUSE PROTSESSI LÄBIVIIMISEKS • VAHENDADA KOGEMUSI ERINEVATE ORGANISATSIOONIDE STRATEEGIATE LOOMISEL • ARUTADA-DISKUTEERIDA

3. Näide Strateegiaarendusseminar (1...2 päeva)Tegevuskava: • Sissejuhatus / Kodukord • Strateegilise planeerimise meetodi ülevaade • Strateegia põhimõtete esimese versiooni tutvustus • Strateegiline küsimus - rõhuasetus • Väliskeskkonna ja firma sisemine analüüs • Otstarbe (missiooni) määramine • Tulevikuseisundi ja eesmärkide määramine aastaks 2003 • Kokkulepe 2003.a. lõpu seisundist ja tegevuskava

4. [Lf. Gk strategos, f. stratos army + -ag-, agein to lead] [Fr. strategie f Gk strategia... generalship..] Gk. Hist…2. The art of a commander-in-chief Oxford English Dictionary 1998 Sõna “strateegia” tuleneb:

5. Eesmärkide, otsuste, põhimõtete ja aktsioonide süsteemne kogum, mis määratleb, mida organisatsioon endast kujutab, mida ta teeb ja miks ta seda teeb. Strateegia on:

6. Strateegia ei ole paber ega hunnik kaustu! Strateegia on PROTSESS - • koolituse - • ideede arenduse - • koostöö - protsess!

7. Protsess, mille käigus organisatsioon loob pildi enda tulevikust ja arendab välja vajalikud sammud selleni jõudmiseks Strateegiline planeerimine on:

8. teha õigeid asju Strateegia ja strateegiline planeerimine on selleks, et Taktika ja operatiivne planeerimine on selleks, et teha asju õieti

9. Kolmanda sektori organisatsiooni tegevuse ja strateegia spetsiifika • ??? • Vabatahtlikkus • Väga palju erinevaid vaateid-huvisid • Juhtimine “pehmem” • Kõrge eetilisus, aus ja õiglane otsustusmehhanism • Läbipaistvus ja avalikkus • ...

10. TÄNA EESMÄRK Strateegiaarendus ameerikalik planeerimine elluviimine

11. EESMÄRK Strateegiaarendus Jaapani “Kaizen” TÄNA

12. Strateegiline planeerimine s.o. võime süstemaatiseeritult mõelda ja analüüsida…... KUHU ME TAHAME JÕUDA KUIDAS ME SINNA JÕUAME KUS ME OLEME MIS TOIMUB MEIE ÜMBER, s.t. MIS MEID TOETAB JA TAKISTAB

13. BAASMUDEL EESMÄRGID,TULEVIKU SEISUND PRAEGUNE OLUKORD STRATEEGIA ÜMBRITSEV KESKKOND AJAPERSPEKTIIV: 2...3a.

14. 1. KUHU LÄHEME? Pilt tulevikust 2...3 aasta peale 2. KUS OLEME? Tänase seisu analüüs 3. MIS ON OLULINE? Kriitilised edufaktorid 4. MIDA TEEME? Konkreetsed arendusprojektid

15. tegevus vajadus Keskkond (välismõjude analüüs) ProjektidTegevus- plaanid Organisatsiooni otstarve & võimekus (sisemine analüüs) Kriitilised edufaktorid Tuleviku seisund Strateegilise planeerimise protsess

16. tegevus vajadus keskkond Tegevus plaanid kes seda teeb? millal? otstarve & võimekus Kriitilised Edufaktorid tuleviku seisund Strateegilise planeerimise koordineerimine

17. KoordineerimineKES PLANEERIB? • 1. Kes juhib kogu protsessi? • Juhataja? Nõukogu esimees? Suurim sponsor? • 2. Kes on protsessi läbiviimise eksperdid? • Kes mõtlevad rohkem sellele KUIDAS (planeerimise protsess toimub) kui sellele MIDA (planeeritakse)? • Välisekspert lisab reeglina protsessile objektiivsust ja dünaamilisust

18. KoordineerimineKES OSALEVAD? • KES “POLIITILISEST” JUHTKONNAST? • KES TEGEVJUHTKONNAST? • KES TÖÖTAJATEST? • EKSPERDID? • KLIENDID? • KES VEEL? • KELLEL ON OLULISI VAJALIKKE TEADMISI? • KES SAAB KAASA AIDATA? KUIDAS? • KES SAAB BLOKEERIDA? HÄID OTSUSEID? HALBU OTSUSEID?

19. KoordineerimineMILLAL? KUI KAUA? TEGEVUSSAMMUD • OSALEJAD • TÄHTAEG PLANEERIMISPROTSESSI JA AJAKAVA KOOSTAMINE STRATEEGIA KOMISJON? 1 JUHTKOND, EKSPERDID, KONSULTANDID VÄLISKESKKONNA ANALÜÜS 2 OTSTARBE JA VÕIMEKUSE ANALÜÜS (+ Missioon, SWOT) JUHTKOND 3 EKSPERDID? TULEVIKUSEISUND + Visioon ja eesmärgid 4 MÄÄRATLEDA JA KINNITADA STRATEEGIA JA KEF/KES JUHTKOND 5 JUHTKOND TÖÖTADA VÄLJA TEGEVUSPLAAN 6 NÕUKOGU? STRATEEGILISE PLAANI KINNITAMINE 7

20. tegevus vajadus keskkond Tegevus plaanid Mis on strateegiafookus? otstarve & võimekus Kriitlised Edufaktorid tuleviku seisund 1. Strateegiline küsimus - s.o. fookus

21. 1. Strateegia fookus • Mõeldes tulevikule, mis teeb Sulle enim muret? • Vaadates oma positsioonilt Juhtkonna liikmena, valdkonna juhina või spetsialistina organisatsioonile tervikuna…. • Vali õige strateegiline nivoo (riik, III sektor, valdkond, sihtrühm, “toode”…) • Käesoleva strateegilise planeerimise tsükli eesmärgiks on….. (strateegia fookus)

22. Näide Tööjuhend: STRATEEGILISE KÜSIMUSE SÕNASTAMINE • Võtmeisikuna meie organisatsioonis … kui Sa mõtled tulevikule, mis teeb Sulle enim muret? • 5’ Omaette oma mõtted kirja • 5’ Paariti/kolmekesi - mõttevahetus • Oma arvamus kirja - vali 3 tähtsaimat küsimust, kirjuta eraldi “post-it” lehtedele • 15’ Kogu rühmaga - arutage küsimused läbi, grupeerige, leidke gruppidele pealkirjad • 5’ Kogu rühmaga- leppige kokku Strateegiline küsimus • Kandke ette ja põhjendage kogu seminariseltskonnale

23. tegevus vajadus keskkond (välismõjude analüüs) tegevus- plaanid otstarve & võimekus (sisemine analüüs) Kriitlised Edufaktorid tuleviku seisund 2. Keskkonna analüüs

24. 2. Keskkonna analüüslähtudes püstitatud strateegilisest küsimusest... • Mis on meie klientide peamised vajadused, “turu” liikumapanevad jõud? • Mõjutegurid, mida tuleb arvestada? • Peamised võimalused ja ohud? • Erinevad tuleviku-stsenaariumid? keskkond (välismõjude analüüs)

25. Organisatsiooni väärtusahel KLIENDID segmenteeritud PARTNER : LISAVÄÄRTUS KLIENDILE PARTNER - “tooted” - teenused TARNIJA - kompetents TARNIJA VAHENDAJA VÄLISKESKKOND: - Mõjutegurid - Võimalused ja ohud - Konkurendid “Tootmine” Arendus Kliendihaldus

26. Näide Tööjuhend: VÄLISKESKKONNA ANALÜÜS • Mis on peamised välistegurid, mis enim mõjutavad teie tegevust järgmise 3 aasta jooksul? • Ajurünnak • Leppige kokku 5 kuni 7 peamist välisfaktorit

27. Näide Tööjuhend: VÕIMALUSED JA OHUD • Lähtudes formuleeritud Strateegilisest küsimusest ja määratud Välisfaktoritest, määrake, mis on peamised võimalused ja ohud teie organisatsioonile? • Ajurünnak • Kirjutage vähemalt 7 võimalust • Kirjutage vähemalt 7 ohtu

28. SWOT: Võimaluste maatriks kõrge a h v a t l e v u s edu keskpärane tõenäosus edu suurimad võimalused tähtsusetud võimalused keskpäraselt ahvatlev võimalus madal kõrge tõenäosus eduks

29. SWOT: Ohtude maatriks kõrge tõsiselt võetavad ohud olude muutudes tõsiselt võetavad ohud t õ s i d u s ohud, mida võib ignoreerida tõenäolised, kuid väheolulised ohud madal kõrge ilmnemise tõenäosus

30. Näide Tööjuhend: TULEVIKUSTSENAARIUMID • Lähtudes Strateegilisest küsimusest, Välisfaktoritest, Võimalustest ja Ohtudest, kirjeldage tulevikustsenaariume, mille analüüsist oleks enam kasu riskide hindamisel ja strateegia väljatöötamisel? • Ajurünnak • Kirjeldage kolme stsenaariumi lähtetingimusi

31. tegevus vajadus keskkond (välismõjude analüüs) tegevus- plaanid Otstarve & võimekus (sisemine analüüs) Kriitilised Edufaktorid tuleviku seisund 3. Organisatsiooni otstarve ja võimekus seda täita

32. 3. Meie otstarve (missioon) • Mille jaoks meie organisatsioon eksisteerib? (s.o. otstarve e. tegevuse mõte e. eksistentsi põhjus) • Kas seda on “turule” vaja? • Mis oleks meie otstarve, kui me alustaks täna? • Mida meilt soovitakse, et me teeksime? • Mida me tõsiselt ise tahaksime teha? Mida saavutada? • Kas me seda tegelikkuses ka teeme? otstarve & võimekus (siseanalüüs)

33. Näide Tööjuhend: OTSTARVE • Mis on meie organisatsiooni otstarve (missioon) ehk miks meid vaja on? • Tooge välja peamised punktid: ……... • Hinda otstarvet/missiooni: Kas see on õige missioon? • Vale Enam-vähem õige • Tooge välja 2 - 3 suunda, kuidas missiooni täiustada

34. 3. Otstarve ja Võimed • Oskused ja Võimed • Mis on need 5 asja, mis annavad olulist lisaväärtust meie klientidele ja millest nad on väga huvitatud, mida me teeme tõesti hästi? • - mis on meie “konkurentsi”eelis? • - mis on meie unikaalne kompetents? otstarve & võimekus (sisemine analüüs)

35. Näide Tööjuhend: OTSTARVE JA VÕIMED/OSKUSED • Loetle 5 peamist olulist oskust/võimet, mida organisatsioon omab? Mis on see, mida me teeme hästi, mida klient hindab kõrgelt - Kas need on õiged võimed/oskused lähtudes otstarbest ja strateegilisest küsimusest? Vale Enam-vähem õige

36. SWOT: Tugevuste ja nõrkuste maatriks kõrge paranda oma tegevuse tõhusust jätka samas vaimus t ä h t s u s mitteolulised valdkonnad raiskad aega tähtsusetut arendades madal kõrge tegevuse kvaliteet

37. tegevus vajadus keskkond (välismõjude analüüs) tegevus- plaanid otstarve & võimekus (sisemine analüüs) Kriitilised Edufaktorid tuleviku seisund & eesmärgid 4. Tulevikuseisundi määratlemine

38. 4. Tulevikuseisund • Konkreetne kirjeldus, meist 4 a. pärast: • kuidas kirjeldame oma otstarvet/missiooni….kui ta on täidetud? • Millised on konkreetsed faktid? • Milliste konkreetsete näitajate järgi hindame, kas me oleme edukad? Tuleviku- seisund

39. Näide Tööjuhend: TULEVIKUSEISUND • 3 aasta pärast tutvustate te oma organisatsioonitähtsale potentsiaalsele sponsorile. Milliseid konkreetselt arusaadavaid/ mõõdetavaid omadusi ja tulemusi te esile toote? • 5’ Omaette oma mõtted kirja • 5’ Paariti/kolmekesi - mõttevahetus • Oma arvamus kirja - vali 3 tähtsaimat tulemust, kirjuta eraldi “post-it” lehtedele • 15’ Kogu rühmaga - arutage läbi, grupeerige, leidke gruppidele pealkirjad • 10’ Kogu rühmaga- muutke esitatud tulemused selgeks Eesmärgi püstituseks • Kandke ette ja põhjendage kogu seminariseltskonnale

40. 4. Tulevikuseisund ja eesmärgid • Eesmärgid • Mida konkreetselt tahame teha? • Milliste eesmärkide kaudu jõuame soovitud tulemusteni? • Kas eesmärgid on SMART?(specific, measurable, achievable, result-oriented, time-bound) Tuleviku-seisund & eesmärgid

41. Näide Tööjuhend: EESMÄRGID • Võrdle eesmärke vajaduste (strateegia fookus, keskkonna analüüs, otstarve) ja oskuste ja võimetega • Nummerdage Tulevikuseisundit kirjeldavad näitajad ja paigutage graafikule • Mine tagasi, hinda järelduste paikapidavust Võimekus Kõrge Kõrge Madal Vajadused Madal

42. tegevus vajadus keskkond (välismõjude analüüs) tegevus- plaanid Otstarve & võimekus (sisemine analüüs) Kriitilised Edufaktorid tuleviku seisund 5. Strateegiliste prioriteetide e. kriitiliste edufaktorite määramine

43. 5. Kriitilised Edufaktorid KUHU ME TAHAME JÕUDA KUIDAS ME SINNA JÕUAME KUS ME OLEME MIS TOIMUB MEIE ÜMBER

44. KUS ME OLEME ÜMBRITSEV KESKKOND 5. Kriitilised Edufaktorid s.o. võtmetegevused, mida tegemata me eesmärki ei saavuta.

45. Näide Tööjuhend: KRIITILISED EDUFAKTORID Millised on kriitilised tegevused, mida tegemata me ei jõua kirjeldatud Tulevikuseisundini? Vaata üle kõik arutatud ideed, probleemid, vajadused Vaata kõiki tegevusvaldkondi (personal, finantsid, avalikkussuhted, kompetents/oskused, juhtimine ...) • Individuaalselt igaüks valib 5 • Rühmades leppige kokku 5 kuni 7 prioriteeti • Hääletamine (igalühel n/3 häält) • Ühine arutelu ja konsensuse saavutamine

46. KUS ME OLEME ÜMBRITSEV KESKKOND Tööjuhend: KRIITILISED EDUSUUNAD • Mis on 3 kuni 5 strateegilist tegevust, mis aitavad meil saavutada kõiki eesmärke? • Mis on teised 1-2 strateegilist tegevust, vajalikud saavutamaks konkreetseid eesmärke?

47. tegevus vajadus keskkond (välismõjude analüüs) tegevus- plaanid Meie otstarve & võimete vastavus (sisemine analüüs) Kriitilised edufaktorid tuleviku seisund 6. Tegevusplaanide koostamine

48. Tegevus plaanid 6. Tegevusplaanid • Strateegia ellurakendamise projektiplaanid • monitooringu & hindamise plaan • värbamisplaan • rahastamise plaan • ...

49. 6. Tegevusplaanid • Formuleeri Kriitilistest edufaktoritest konkreetsed tegevusplaanid • Tegevusplaanide väljatöötamine on Juhtkonna ülesanne • Nõukogu peab jälgima ja kindlustama, et tegevusplaanid toetavad tema poolt kinnitatud strateegilist suunda Tegevusplaanid

50. Näide Tööjuhend: TEGEVUSPLAANIDE KOOSTAMINE • Sõnastage konkreetsed projektiplaanid • Nimetus • Projektijuht • Eesmärk + saavutatav efekt • ajakava • ressursiplaan • ....