Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D.

1. Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D.

2. Chapter 11 Liderlik Essentials of Organizational Behavior, 11/e Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge

3. Öğrenme hedefleri.Bu bölümü okuduktan sonra; • Liderliği tanımlamak ve yönetim ile liderliği karşılaştırmak. • Liderliğin özellik teorilerinin sonuçalrını özetlemek. • Liderlik durumsallık teorilerini destek seviyelerine göre değerlendirmek. • Karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik ve authentic liderliği karşılaştırmak. • Lideliğin etkiliğine olan engeller. • Krizmatik liderlik ve dönüşümcü liderliğin kültürler arası fsarkı.

4. Liderlik vs. Yönetim Liderlik Yönetim • Değişimle baş etme • Vizyonlu yönlendirme • Zorlukları aşmak ve vizyonu tamamlamak için çalışanlara ilham vermek ve kaynakları hizaya sokmak • Karmaşa ile baş etme (Kotter, 1990) • Düzen ve tutarlılık getirir • Sonuçları monitor etme, yapı ve planlamalatı çizer Liderlikbirvizyonaveyahedeflereulaşmakiçinbirgrubuetkilemeyeteneğidir

5. Liderliğin Geleneksek Teorileri: Kişisel Özellik Teorileri Kişisel özellik teorisi kişisel kalite ve özelliklere yogunlaşır • Büyük Beş (Big Five) Kşilik Çerçeve • Dışadönüşlük liderliğe en çok etkisi olan kişilik özelliktir (Judge et al., 2002, • Düzenlilik ve deneyime açıklık da liderliğe güçlü ilişkisi vardır • Hoşluk (uyumluluk) ve duygusal istikrar liderlik ile bir ilişkisi yoktur • Dugusal zeka liderlik ile ilişlkilidir, ama bu konu hala araştırılmsktsdır (Goleman, 2004)

6. Liderliğin Geleneksek Teorileri: Davranış Teorileri Davranışalar öğretilebilir – kişisel özellikler öğretilemez Liderlerlik öğrenilebilir – doğuştan kazanılan özellik değil

7. Davranış Teorileri: Ohio State Un. Çalışmaları (Schriesheim et al., 1995; Judge et al., 2004) Liderlik davranışın iki kategorisini oluşturdular: Iş, iş ilişkilerini ve hedefleri organize etmeye çalışır Takipçilerin komforu, iyiliği, statüsü ve memnuniyeti için endişe

8. Davranış Teorileri: Miçigan UniversitesiÇalışmaları Liderlik davranışın iki kategorisini oluşturdular: İşin teknik veya görev yönünü önemser: insanlar sonucun bir aracıdırlar Kişisel ilişkileri önemser ve kişisel farklılıklarıkabül eder

9. Durumsallık Teorileri Bir liderlik stili her durum için geçerli olmadığı için liderlik stili iş şartllarına eşlemeye çalışır. • Fiedler Modeli (LPC) (Feiedler, 1967) • Leader-Member Exchange (LMX) Theory (Stilwell, 1993; Masterson et al., 2000)

10. Fiedler Liderlik Modeli Bu model etkili grup performansın olması için lider stili ile lidere durum üzerinde ne kadar kontrol verildiğine bağlı olduğunu önerir. Liderlik Stilini Belirlemek: Least-Preferred Co-worker (LPC) liderlik stilini belirler (fixed trait) • İlişki odaklı • Görev odaklı Lider stilini durumun kontrol derecesi ile eşlemek: • Lider-üye ilişkileri • Görevin yapısı • Pozisyon gücü

11. Fiedler Modeli: Liderleri Durumlara Eşlemek Etkililiği geliştirmek için liderliği veya durumu değiştirmek

12. Lider-Üye Değişim Teorisi (Leader-Member Exchange (LMX) Theory) • Liderler takıpçilerine farklı davranırlar • Grup içi Üyeler: • Tutum veya kişilik olarak lidere daha yakın • Liderin daha çok ilgisini çekerler • Özel imtiyazları alırlar • Daha yüksek performans derece • Daha az işten ayrılma • Daha fazla memnuniyet

13. Leader-Member Exchange (LMX) Model Lider seçim yapar, takipçilerin özellikleri kararı sürükler

14. Karizmatik Liderlik Takipçiler belli davranışlar görünce kahraman liderlik yeteneklerini atıf ermesi: • Vizyon • Kişisel risk alma • Takipçilerine karşı duyarlılık • Olağanüstü davranışalr (Conger and Kanungo, 1998)

15. Karizmatik Liderler: Doğar mı yoksa Yapılır mı? Karizma kısmen jenetiğe bağlı ve kısmen de eğitim ve deneyime. Karizma şöyle oluşturulabilir: • Karizma havasını oluşturma (Richardson and Thayer, 1993) • İyimser olma • Tutkuyla hevesli olma • Sadece lafta değil, işte de olması • Başkalarını içeri çekebilme – başkalarına ilham verme • Duygulara dokunma – başkalarının potansiyellerini açığa çıkartma

16. Karizmatik Liderler Nasıl Takipçilerini Erkilerler? (Shamir et al., 1993) • Çekici bir vizyon göstermek ve söylemek • Yeni değerler dizisini haber vermek • O değerlere doğru davranışları modelleme • Dramatik davranışı gösterme

17. Karizma ve Durumsal Bağlılık • Karizma yüksek performans ve memnuniyetle çok güçlü bağı vardır (Hoogh et al., 2004) • En iyi: • Çevrede belirsizlik ve stres varken (House, 1976; House and Aditya, 1997) • Ideoloji karışmışsa (Pastor et al., 2007) kullanılır • Genelde üst seviye yöneticilerle ilgilidir • Eğer bir kriz durumu vrsa insanlar karizmayı en çok anlarlar

18. Karizmatik Liderliğin Potansiyel Karanlık Tarafı • Kurumsal kaynakları kendi kişisel çıkarlarına kullanmak • Şirketleri kendi imajina göre yapılandırma • Kurumsal hedeflerin üstünen kişisel çıkar ve kişisel hedeflerin geçmesi (Tosi, 2004)

19. Dönüşümcü Liderlik • İşlemsel liderler – rol ve görev gerekliliklerini açıklık getirerek takipçilerini oluşmuş hedeflere motive ederler • Dönüşümcü liderler – takipçilerine kurumun iyiliğini kendi çıkarlarına tercihetmelerine ilham verirler

20. Liderlik Modelinin Tam Aralığı

21. Niye Dönüşümcü Liderlik Başarılı Yaratıcılık Takipçiler daha yenilikçi ve yaratıcı olamaya teşvik ediliyorlar (Ling et ai., 2008) Hedefler Takipçiler daha hevesli hedefleri takip ederler ve bu hedeflere daha bağlıdırlar (Colbert et al., 2008) Vizyon Takipçilerden daha çok bağlılık ve güven duygusnu doğurur

22. Dönüşümcü Liderliğin Değerlendirmesi • Bir çok iş seviyelerinde ve farklı mesleklerde etkili kullanılmıştır • Küçük şirketlerde daha etkili olma eğilimi var (Ling et al., 2008) • Lider takipçilerine daha yakın iken daha iyi çalışır • Dönüşümcü liderlik daha düşük işten ayrılma ve daha az devamsızlık gibi pozitif iş çıktılarına sahiptir (Hetland et al., 2007)

23. Dönüşümcü Vs. Karizmatik Liderlik • Her ikisi de motivasyon, memnuniyet, performans, etkililik ve verimliliğe pozitif olarak ilişkilidir • Dönüşümcü liderlikdaha geniş kavram OLABİLİR • Bu iki şekil ile aynı olabilir

24. Otantik Liderlik: Liderliğe Temel olan Etik? • Otantik Liderler kim olduklarını, neye inandıklarını ve neye değer verdiklerini bilirler, ve bu inanç ve değerlere göre açık ve samimiyetle hareket ederler (Tan, 2006) • Güven oluştururlar • Açık iletişimi teşvik ederler

25. Etik ve Liderlik • Etik ve Liderlik bir çok noktada kesileşir. • Çalışanların yüksek etik değerlerini oluşturması ve uygulaması için yüneticiler kurum için bir moral ton oluşturur. • Liderlik değersiz değildir, liderlerin hedeflerine ulaşma aracı etik çerçevede olması lazım.

26. Güven

27. Liderlik Yapısında Engeller • Liderliğin Atıf Teorisi (Meindl, 1993; Schyns et al., 2007) • Performans çıktıları lider eylemlerine nitelendirme • Görünüm çıktılardan ziyade liderliği daha çok bağlıdır • Yedekler ve Nötrleştiticiler • Kurumsal değişkenler liderin etkisini nötrleştirir veya liderin yedeği olabilir • Liderler gereksiz olur (Van Vugt and Spisak, 2008)

28. Online Liderler • Ağ iletişimi çok güçlü bir kanaldır • Engeller kimlik bazlı güveni içerir • Liderlik onlayn çevrede etkili olabilir ve bir çok teori de burda geçerlidir. • Electronik iletişim ve yazışma yetenekleri kişilerarası iletişimin uzantısı olarak yapılandırmalı

29. Global Uygulamalar GLOBE Liderlik Proje sonuçları: Brazil – Liderler insancıl ve katılımcı France – Bürokratik, görev odaklo, ve otokratik Egypt – Katılımcı ama statü bilinçli Karizma ve dönüşümcü liderlik her kültürde önemli

30. Implications for Managers • Liderler grup performansı etkiler • Lideliğin başarısı doğru kadrodaya bağlıdır • Liderlik duruma (durumsallığa) bağlıdır • Dönüşümcü yetenekler çok daha önemli olamaya başladı • Yönetciler otantik olmalıdırlar ve kendi takipçileri ile güven ilişkileri kurmalıdırlar • Liderleri onları özelliklerine göre eğitmeli

31. Unutmayın… • Liderler hedeflere ulşmada grupları etkileyebilirker • En iyi liderler etik ve otantik ve ek olarak karizmatik olanlardır • Birçok kültürde, karizma ve vizyon değerlidir – her ne kadar ifade edilmesi farklı ise de

32. Özet • Liderliği tanımlamak ve yönetim ile liderliği karşılaştırmak. • Liderliğin özellik teorilerinin sonuçalrını özetlemek. • Liderlik durumsallık teorilerini destek seviyelerine göre değerlendirmek. • Karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik ve authentic liderliği karşılaştırmak. • Lideliğin etkiliğine olan engeller. • Krizmatik liderlik ve dönüşümcü liderliğin kültürler arası fsarkı.