Aperçu général

1. Transition vers un nouveau modèle budgétaire à l’Université de TorontoACPAU17 juin 2008Sally GarnerDirectrice principale, planification budgétaire à long terme

2. Aperçu général • Université de Toronto : quelques données • Transition : calendrier et ressources • Modèle budgétaire précédent • Nouveau modèle budgétaire • Processus de transition • Observations

3. Université de Toronto : quelques données (2007-2008) Budget de fonctionnement : 1,3 milliard de dollars Étudiants : 72 000 Campus : 3 Facultés : 19 Personnel enseignant ETP : 3200 Personnel non enseignant ETP : 4400

4. Revenus de fonctionnement(budget 2007-2008, M$)

5. Dépenses de fonctionnement(budget 2007-2008, M$)

6. Calendrier • Avril 2004 Formation d’un groupe de travail • Janvier 2006 Rapport final du groupe de travail • Août 2006 Rapport d’étape sur la mise en œuvre • 2006-2007 Année de transition • 2007-2008 Première année complète d’application du nouveau modèle • 2008-2009 Première année d’application du nouveau processus d’analyse

7. Transition : ressources • Groupe de travail : vice-recteurs principaux, vice-recteurs, doyens, chef des finances • Comité directeur du modèle budgétaire : deux membres du personnel de la planification et du budget, cadres financiers supérieurs de quatre grandes facultés • Cadres financiers divisionnaires : cadre financier supérieur de chaque division d’enseignement et d’administration • Comité directeur du vice-recteur principal : vice-recteur principal et échantillon représentatif de doyens • On n’a eu recours à aucun consultant

8. Modèle budgétaire précédent

9. Gestion financière à l’Université de Toronto L’Université gère ses finances dans quatre fonds : • fonds de fonctionnement, • activités auxiliaires, • fonds des immobilisations, • fonds avec restrictions. Il sera aujourd’hui question du fonds de fonctionnement seulement. L’Université de Toronto utilise un fenêtrage dynamique affichant cinq années pour permettre une planification à long terme.

10. Modèle précédent • Même modèle utilisé depuis des dizaines d’années  historique Budget de l’année précédente + financement des augmentations de salaire + partage des revenus + affectation à partir des fonds centraux - réduction générale

11. Modèle précédent – partage des revenus complexe • Dans la dernière décennie, on a introduit de nouvelles enveloppes de fonds provinciales et des ententes sur le partage des revenus ont été établies avec les facultés. • On a introduit le concept des budgets liés à l’effectif étudiant. • Les multiples paramètres sont devenus extrêmement complexes à gérer par l’administration centrale et les facultés. • Le modèle suscitait de plus en plus la perception d’être inéquitable.

12. Nouveau modèle budgétaire(NMB)

13. « Le budget est un outil de base dans la gestion de l’Université ainsi que dans la réalisation de sa mission et de ses buts en enseignement et recherche. » Rapport final du groupe de travail sur l’analyse de l’approche budgétaire

14. Nouveau modèle budgétaire : objectifs • Priorités en enseignement et recherche : attribuer aux facultés des budgets qui appuient le mieux possible leurs priorités en enseignement et recherche • Transparence : délimitation claire des revenus et des dépenses par faculté • Incitatifs : affectations liées aux revenus et aux coûts • Engagement : processus d’analyse tant pour le budget des services partagés que pour celui de l’enseignement et de la recherche

15. Nouveau modèle budgétaire • Il y a deux approches de base : • basée sur les revenus (gestion par centre de responsabilité) • basée sur les dépenses (ascendante) Le nouveau modèle retient les avantages des deux approches

16. Application du NMB – facultés • Les méthodologies d’affectation des revenus et des coûts s’appliquent aux facultés • Justification  en général, seules les facultés peuvent générer des revenus (étudiants)

17. Application du NMB – services partagés • Plans sur plusieurs années permettant des analyses annuelles • Création de groupes pour analyser les niveaux de service  les facultés sont représentées au sein des comités • Affectations de fonds basées sur les recommandations du comité présidé par le recteur

18. Approche de base Les affectations du budget de l’enseignement et de la recherche comportent deux volets : • une composante calculée d’après une formule, qui s’appuie sur les revenus gagnés par la division moins sa part des coûts de l’ensemble de l’Université; • une composante non calculée d’après une formule, qui s’appuie sur les plans d’enseignement et de recherche (fonds universitaire).

19. Nouveau modèle budgétaire Fonds universitaire Dépenses de l’ensemble de l’Université Revenus bruts Aide aux étudiants Revenus nets

20. Budget des facultés Fonds universitaire (non calculé d’après une formule) Budget des facultés Revenus nets (calculés d’après une formule)

21. Exemple Année 1 Année 2 Revenus 6 000 000 $ 6 300 000 $ Contrib. au fonds univ. (600 000) (630 000) Coûts (ens. de l’Univ.) (2 000 000) (2 100 000) Aide aux étudiants (100 000) (110 000) Revenus nets 3 300 000 3 460 000 Affectation (fonds univ.) 1 200 0001 300 000 Budget de la faculté 4 500 000 4 760 000

22. Revenus • La plupart des revenus sont acquis par l’intermédiaire des facultés, par ex., des subventions de fonctionnement. • Certains revenus ne sont pas nettement rattachés à une faculté, par ex., revenus de placement. • Les revenus sont attribués aux facultés en fonction des « facteurs de revenus ». Facteur de revenus ◄▬► simple mesure de rentrée de fonds

23. Affectation des revenus

24. Fonds universitaire • Destiné à améliorer la qualité et à assurer la stabilité, selon les priorités de l’enseignement et de la recherche • Alimenté par une retenue de 10 % sur les revenus bruts • Affectations basées sur les projets d’enseignement et de recherche

25. Répartition des dépenses • Les coûts de l’ensemble de l’Université ont été répartis en CENTRES DE COÛTS • Il y en a 12, qui couvrent tous les coûts administratifs et ceux des services de l’ensemble de l’Université

26. 2007-2008 –Centres de coûts (total = 354 M $) Frais généraux,ensemble de l’Univ., 28 $, 8 % Frais d’occupation, 83 $, Enseignement et recherche.ensemble de l’Univ., 25 % 22 $, 7 % Étudiants, 25 $, 8 % Administration de la recherche, TI, 18 $, 6 % 17 $, 5 % Gestion univ., 12 $, 4 % Gestion financière, 5 $, 2 % Bibliothèque, 60 $, 18 % RH, 16 $, 5 % Perfectionnement, 16 $, Régime de retraite, 21 $, 7 % 5 %

27. Facteurs de coûts

28. Aide aux étudiants • La majeure partie de l’aide aux étudiants de premier cycle est gérée centralement. • Selon le NMB, elle continuera d’être déduite des revenus et d’être gérée centralement. • Cette dépense est imputée aux facultés selon le pourcentage de revenus tirés des droits de scolarité. • Le soutien aux étudiants des cycles supérieurs était géré par les facultés et continuera de l’être.

29. Enseignement et recherche – processus d’analyse Analyses exhaustives des activités des facultés • Effectif étudiant • Corps professoral • Budget • Utilisation de l’espace / immobilisations Le comité du vice-recteur principal fait des recommandations sur les affectations provenant du fonds universitaire ou d’autres fonds centraux, approuve les plans relatifs à l’effectif étudiant et au corps professoral

30. Services partagés – processus d’analyse • Analyses visant à s’assurer que les services correspondent aux besoins et aux budgets de la recherche et de l’enseignement • Consultation avec les facultés concernant les niveaux de services et les priorités en ce domaine • Plans stratégiques et budgétaires étalés sur plusieurs années • Le comité de la planification et des priorités budgétaires présidé par le recteur recommande l’affectation de fonds additionnels ou la maîtrise des coûts

31. Processus de transition

32. Principes directeurs • On doit tenir compte de l’importance relative des éléments. • Il faut éviter que la tenue de livres devienne si lourde que la comptabilité soit une fin en soi. • Il faut utiliser le plus possible les données qu’on a déjà. • La nature des activités et du contexte de financement de l’Université fait en sorte que les revenus et les dépenses ne peuvent et ne doivent pas toujours être équilibrés au niveau du programme ou de la faculté.

33. Transition vers le nouveau modèle • Objectif : la transition doit maintenir l’intégrité historique • Le budget 2006-2007 a été reconfiguré selon le nouveau modèle ▬▬► Budget parallèle

34. Budget parallèle • Le budget parallèledonne à chaque faculté exactement les mêmes fonds qu’elle avait reçus dans le budget réel 2006-2007. • affectation « de référence » à partir du fonds universitaire  montant complet du fonds universitaire utilisé comme facteur d’équilibre dans le budget parallèle • Le budget parallèle est le point de départ du nouveau modèle.

35. Modèle budgétaire précédent Budget 2005-2006 100 Augmentationsde salaire 20 Autres transferts 40 Maîtrise des coûts (10) Budget 2006-2007 150 Nouveau modèle budgétaire Revenus 350 Contribution aufonds universitaire (35) Coûts – ensemblede l’Université (170) Aide aux étudiants (20) Revenus nets 125 Affectation – fondsuniversitaire 25 Budget 2006-2007 150 Exemple : faculté A

36. Mise en œuvre et formation • Développement • Communication • Formation

37. Observations

38. Observations • Niveau d’engagement beaucoup plus élevé – processus d’analyse • Transparence accrue • Meilleure compréhension des revenus et des coûts (enseignement et recherche, services) • Connaissance accrue des questions concernant l’effectif étudiant • Le processus d’analyse touchant le secteur de l’enseignement et de la recherche et le secteur administratif donne une vision beaucoup plus claire de l’état des finances de l’Université

39. Enseignement interdivision • Un comité a été établi pour analyser l’incidence du NMB sur les ententes régissant l’enseignement interdivision. • On s’assure que la qualité et les objectifs de l’enseignement et de la recherche demeurent au cœur des préoccupations. • Les arrangements financiers doivent tenir compte des revenus et des coûts réels. • On fournit des incitatifs pour l’enseignement interdivision.

40. Étapes suivantes • Analyse du NMB • On analysera les méthodologies au cours des deux prochaines années pour s’assurer que le modèle fonctionne bien sur le plan technique • Il faudra de nombreuses années pour évaluer l’incidence sur les attitudes, les résultats à long terme

41. Rapports sur le nouveau modèle budgétaire Les rapports sur le nouveau modèle budgétaire peuvent être consultés sur le site Web suivant : http://www.provost.utoronto.ca/public/Reports/budgetmodel.htm

42. Transition vers un nouveau modèle budgétaire à l’Université de Toronto : perspective d’une faculté ACPAU17 juin 2008Joe Weinberg Directeur administratif Ontario Institute for Studies in Education University of Toronto

43. Étudiants1 350 étudiants au B.Éd.1 800 étudiants aux cycles supérieurs 6 500 étudiants à la formation continuePersonnel enseignant136 professeurs permanents ou en voie d’obtenir la permanence13 chargés de cours150 professeurs assistants450 professeurs assistants à la formation continuePersonnel non enseignant159 membres du personnel administratif (non enseignant)  FINANCES Revenus totaux = 85 M$ Revenus attribués – NMB = 65 M$ Coûts de l’ens. de l’Univ. = 18 M$ Budget de fonctionnement = 58 M$ Financement – recherche = 9 M$

44. Établissement du budget dans le passé « Financement de base » habituel + rajustements Réductions générales Chacun donne – chacun reçoit « Que c’est pénible » « On négocie » 45

45. Planification des revenus Valeur des subventions Droits de scolarité – programmes réglementés Droits de scolarité – programmes non réglementés Volume – effectif étudiant Programmes offerts Premier cycle / cycles supérieurs Doctorat / secteur professionnel Mode d’enseignement Temps plein / temps partiel En classe / à distance / mode mixte Sources des fonds Possibilités de revenus additionnels

46. Planification des dépenses Taux de salaire / d’avantages sociaux Progression des salaires / des avantages sociaux Services centraux / partagés – taux Services centraux / partagés – volume / niveau de service Ratio professeurs-étudiants Personnel enseignant – professeurs attitrés / chargés de cours / auxiliaires d’enseignement Charge de travail du personnel enseignant Aide financière – politique Aide financière – volume / types Besoins en immobilisations Dépenses autres que pour les salaires Imprévus

47. NMB et analyses financières Coût de cycle de vie d’un étudiant (marge sur coûts variables) Coût des programmes existants Coût des nouveaux programmes / cohortes Changement de la taille des classes

48. Comité consultatif sur le budget Services consultatifs offerts au doyen Étape 1 – Nomination des membres du comité – vice-doyens, directeurs administratifs, directeurs de département, professeurs, étudiants Étape 2 – Orientation (NMB, plans d’effectif étudiant, données et principaux paramètres financiers / de planification Étape 3 – Énoncé des principales questions Étape 4 – Formulation de stratégies Étape 5 – Évaluation des stratégies Étape 6 – Mise au point finale du plan financier et du budget à long terme Étape 7 – Analyse avec le vice-recteur principal / le bureau central du budget Étape 8 – Divisions – communications / directives Étape 9 – Séance de suivi Étape 10 – Préparation en vue du cycle suivant R É P É T E R

49. Changements de comportement Rationaliser l’utilisation de l’espace Rationaliser les services Surveiller étroitement l’effectif étudiant Récupérer les coûts indirects – contrats et unités autofinancées 50

50. Ingrédients de la réussite Équipe de direction solide Excellentes connaissances en finances et très bonne capacité d’analyse Relations de travail étroites entre le personnel des finances, de la planification de l’enseignement et de l’effectif étudiant, ainsi que de l’administration des fonds associés aux étudiants Collaboration dans la solution des problèmes –> perspective à l’échelle de l’Université et de la faculté Communication – Communication – Communication 51