Conjuntura Setorial REDE BANCÁRIOS

1. Conjuntura Setorial REDE BANCÁRIOS São Paulo, 29 de Julho 2006

2. Abordagens Condições Setoriais Resultados Balanço as Negociações Condições Macroeconômicas Decorrências

3. CRÉDITO Apresentou crescimento expressivo em 2005. A relação crédito bancário/PIB subiu de 27,0% em 2004 para 31,3% (superando os 30% pela 1a. vez desde 1995) Evolução do Crédito – R$ bilhões

4. Atendimento Bancário Expansão em 2005, privilegiando as transações eletrônicas. O uso do Internet Banking cresceu 216,9% nos últimos cinco anos, com tendência a maior expansão. MILHÕES

5. Rede de Atendimento Atendimento tradicional permaneceu estabilizado. Atendimento eletrônico cresceu 89,6% e os correspon- dentes tiveram uma expansão de 406,5%. MILHARES

6. Resultados Lucros em ascensão 43,98% 18,53% 7,17% 182,04% 415,85%

7. Resultados Alto Retorno

8. Resultados Crescimento constante das carteiras de crédito 24,87% 22,28% 25,79% 14,48% 119,88%

9. Resultados Manutenção de aplicação em tesouraria 23,06% -3,16% 28,22% 18,41% 80,94%

10. Resultados Eleva-se a importância das RPS – (estudo DIEESE) 18,31% 17,87% 26,18% 16,42% 104,86%

11. Resultados Ampliam-se os Gastos com Pessoal Índice de Cobertura 46,80%

12. Resultados Primeiro Trimestre 2006 Fonte: Bacen

13. LUCRO LÍQUIDO NO PRIMEIRO TRIMESTRE 2005/06 (em R$ bilhões) Fonte: Demonstrações Contábeis dos bancos

14. Receitas de Prestação de Serviços e Despesas de Pessoal – 1º trimestre de 2006 (em R$ bilhões) Fonte: Demonstrações Contábeis dos bancos

15. Negociações Acompanhamento de Acordos e Contratos Coletivos – DIEESE 1o. Semestre 2006

16. Negociações Acompanhamento de Acordos e Contratos Coletivos – DIEESE 1o. Semestre 2006

17. Negociações Acompanhamento de Acordos e Contratos Coletivos – DIEESE 1o. Semestre 2006

18. Negociações Acompanhamento de Acordos e Contratos Coletivos – DIEESE 1o. Semestre 2006

19. Negociações Acompanhamento DIEESE - Índices acordados INPC – IBGE – 1o.trim 2006

20. Análises Evolução Salário Mínímo Governo Lula - 2003 - 2005

21. Evolução Categoria Bancários Fonte: Acordos e Convenções coletivas dos Bancários Nota. Em set.2004, além do reajuste de 8,5% foi incorporado uma parcela fixa de R$ 30,00 nos salários até o valor de R$ 1.500,00. Com isso, o reajuste acumulado do piso salarial dos bancários variou de 33,4% a 34,6% entre 2003 e 2005.

22. Condições Macroeconômicas Situação estável com certa sustentabilidade: Alteração do perfil da dívida Contas externas em dia Baixos níveis inflacionários Redução de vulnerabilidade Juros altos em queda

23. Condições Macroeconômicas Perspectivas de ampliação do mercado interno Distribuição de renda Empregos formais Baixos níveis inflacionários Expansão do crédito Crescimento da indústria Investimentos, inclusive na construção civil

24. Decorrências Mudanças nos negócios e atividades financeiras Articulação de capitais e capitalização de famílias e empresas Menor retorno dos títulos indexados a juros e índices Possibilidade de prazos mais alongados Expansão do crédito Espaço para financiamento ao desenvolvimento Diversificação de produtos e serviços Intensificação da venda de produtos

25. Gestão, Metas e os Bancários Ss CONTRAF São Paulo, 29 de julho de 2006

26. Abordagem • Fatores que afetam o emprego e o trabalho bancário • A organização do capital financeiro em holdings. • Conceitos básicos do Balanced Scorecard. • Gestão por competência • O processo de construção das metas • Considerações pertinentes • Algumas característica atuais da categoria bancária. • Conclusões

27. Balanced Scoredcard BSC O modelo de gestão comum a essas formas de organização do capital. São tecnologias gerenciais que, além de sofisticadas, tornam as inovações contínuas. O BSC foi proposto por Robert Kaplan e David Norton, em um artigo publicado na Harvard Business Review, em 1992.

28. Balanced Scoredcard BSC “um modelo conceitual que traduz a visão de uma organização em um conjunto de indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas: financeira, do cliente, do processo interno e de aprendizado e crescimento”

29. Balanced Scoredcard BSC • Assim, além dos resultados financeiros, são monitorados: • os desempenhos dos processos internos e dos empregados, • a satisfação dos clientes, • como também as inovações e a tecnologia. • Estabelece uma correlação entre a estratégia da holding e as ações do dia-a-dia.

30. Balanced Scoredcard BSC

31. Gestão por Competência As empresas definem como se colocar no mercado (suas estratégias) e, a partir disso, quais as competências necessárias, sejam elas organizacionais ou pessoais. Competências Individuais Competências Organizacionais “A conjugação de qualificações, processos, tecnologias, valores e ativos, que combinados geram benefícios a clientes ou benefícios de custos.” “Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que determinam o desempenho dos indivíduos.”

32. Gestão por Competência Essa tecnologia gerencial atrela as estratégias do capital ao perfil e atuação do trabalhador

33. Gestão por Competência • Na gestão de pessoas, definem-se: • as atribuições e responsabilidades de uma dada competência e • os requisitos de acesso, como formação, experiência e conhecimento. • A partir dessas definições estruturam-se modelos organizacionais, carreiras, seleção, avaliação, desenvolvimento e manutenção de quadros.

34. Gestão por Competência • O mecanismo oferece aos gestores subsídios para: • avaliar a adequação do candidato à função, facilitando o recrutamento, inclusive interno; • ajustes de rotatividade (custos de recrutamento e desligamento). • treinamento focado nas necessidades individuais de competências • E é no monitoramento da relação entre competência e os requisitos de acesso que se dá a avaliação e seleção das pessoas.

35. A Construção das Metas Apesar desse panorama complexo e estratégico para os conglomerados, as metas são justificadas aos trabalhadores em uma dimensão “meritocrática”. O Objetivo explícito é : “melhoria contínua do desempenho e da produtividade dos colaboradores ao longo do tempo, baseando o reconhecimento no alcance ou superação de suas metas pré-acordadas”

36. A Construção das Metas Três Etapas • a comunicação e o ajuste das metas • o seu monitoramento • a avaliação dos resultados

37. A Construção das Metas Avaliação • auto-avaliação • avaliação do gestor • comitê gestor multidisciplinar para discutir e equalizar as avaliações • análise de desempenho e feedback

38. Considerações Oportunas O BSC e suas formas de gestão têm impacto sobre o trabalho e emprego bancário As metas são definidas em níveis hierárquicos superiores. Negociação ou ajuste só na sua implementação. “Clima organizacional”: meritocracia, feedback e competição Ranking de desempenho, curva forçada e premiações

39. Considerações Oportunas Intensificação do trabalho • todas as dimensões da estrutura das holdings são postas em funcionamento na execução da estratégia, afunilando no trabalhador • o trabalho é medido e avaliado (serviço X produto) • os prazos extrapolam as jornadas e envolvem atividades de suporte. • Os bancos operam no curto prazo.

40. Considerações Oportunas Impactos no perfil • Ampliação na escolaridade • Grande base de caixas e escriturários • Pouco tempo de casa.

41. Trabalho e Emprego Automação Tabela 1 – Origem das transações (% do total) Fonte e Elaboração: Febraban

42. Trabalho e Emprego Automação Tabela 1 – Origem das transações (% do total) Fonte e Elaboração: Febraban

43. Metas e Remuneração Não existe negociação de metas: determinação estratégica ocorre em níveis hierárquicos superiores. Quando ocorre remuneração pelo alcance das metas privilegia os níveis hierárquicos superiores. exemplo de métodos utilizados: • criação de um valor de referência – associado ao grade (posição que um determinado cargo ocupa dentro da empresa). • criação de multiplicadores específicos para cargos ou áreas.

44. Sistema de Remuneração Variável – SRV Banco ABN AMRO REAL Fonte: ABN-ANRO Real

45. Multiplicador padrão: Gerente de Relacionamento Jr., Assistente de Vendas, CaixaMultiplicador Específico: Gerente Geral e Gerente Operacional Exemplo: ABN Real - RSV

46. Exemplo: UnibancoRemuneração por Resultado (RR) A Distribuição do Resultado Depende da quantidade de Gerentes de Contas nas Agências

47. Perfil da Categoria – Número de Bancários por Função 2004 Fonte: Rais 2004 – MTE

48. Trabalhadores do Setor Bancário Segundo Função e Gênero 2004 Fonte: Rais 2004 – MTE

49. Perfil da Categoria – Número de Bancários por Função Conclusões: • A grande base de caixas e escriturários pode representar um exército executor das estratégias, ou seja, de vendedores de produtos e serviços. • Segundo os dados colocados, há em média, um gerente para cada grupo de quase 8 bancários. • Segundo o Balanço Social da Febraban 75% dos bancários estão lotados em agências.

50. Distribuição dos Trabalhadores Segundo Grau de Instrução Fonte: Rais 1994/2004– MTE (1) A faixa 1° grau abrange os trabalhadores classificados como analfabetos até aqueles com a 8ª série do 1° grau (Ensino Fundamental) completa. (2) A faixa 2° grau abrange os trabalhadores com o 2° grau (Ensino Médio) completo e incompleto. (3) Há 4 trabalhadores cujo grau de escolaridade não pode ser definido, por isso não se atinge o total de 571.285 trabalhadores.