Il contesto competitivo in cui operano GM e Daimler-Chrysler

1. Il contesto competitivo in cui operano GM e Daimler-Chrysler Analisi delle 5 forze di Porter e breve analisi di scenario del settore automotive Luca Massaronlucamassaron@hotmail.com Ns. Consiglio di Amministrazione, Lunedì 29 Agosto 2005

2. Gli spunti da cui siamo partiti Nell’ambito del ciclo di vita di prodotto, l’automobile è un prodotto ormai maturo nei mercati europei e USA (quindi la domanda primaria non cresce più di tanto e prevalgono le dinamiche sulla domanda secondaria come la sostituzione di prodotto, salvo eventuale rivitalizzazione del prodotto grazie ad innovazioni). Gli acquisti di automobili sono molto influenzati sia della congiuntura economica che dai tassi di interesse (si tratta di un acquisto impegnativo, spesso finanziato con prestiti al consumo). A causa delle pianificazioni di impianti e personale degli anni 90’, le case automobilistiche americane soffrono oggi di una marcata eccedenza produttiva.Per questo nella stampa economica non si legge altro che di ristrutturazioni e turnaround. La marginalità del prodotto auto è scesa decisamente negli ultimi anni e le attuali guerre di prezzo non migliorano certo la situazione. Oggi una buona fetta dell’utile delle case automobilistiche è dato dal sistema dei finanziamenti all’acquisto e dal post-vendita, ovvero dai ricambi auto (E’ una delle prime cose che ho imparato quando ho incominciato a lavorare per l’ISUZU Motors nel 1999). Il “metallo”, come si dice a Detroit, si muove (si vendono auto) ma gli utili ormai arrivano da altre vie. Si guarda con crescente interesse a nuovi mercati: i paesi in via di sviluppo. Paesi come la Cina e l’India mostrano una crescente domanda auto e potenzialmente potrebbero assorbire l’attuale eccedenza produttiva delle maggiori case automobilistiche. Ma è tutto oro quello che luccica?

3. Perché l’analisi delle 5 forze di Porter Nell’ottica di acquisire una partecipazione in un’azienda del settore automotive, l’analisi delle 5 forze di Porter è uno strumento che possiede le caratteristiche analitiche per permettere alla nostra società di : • comprendere la struttura del contesto competitivo attuale • acquisire le conoscenze di base per sviluppare una breve analisi del settore per i prossimi 5-7 anni (basta analizzare le tendenze all’interno delle 5 forze e proiettarle nel futuro considerando anche le eventuali interrelazioni fra le 5 forze) • Eventualmente (ma non èoggetto di questo documento) disporre di una analisi SWOT o RBV (Resource Based View) per valutare se l’azienda del settore automotive che stiamo valutando per una nostra partecipazione può fare fronte alle 5 forze del settore (nella loro configurazione attuale e potenziale). Il settore analizzato sarà quello dell’automobile in senso largo, quindi senza distinzioni particolari di segmenti auto ma senza includere i veicoli per il trasporto commerciale.

4. Potenziali entranti • “New generation” light car company • Produttori cinesi (o, prossimamente, di altro paese in via di sviluppo) a basso prezzo Fornitori • Fornitori materie prime • Original Equipment Manufacturers (OEMs cioè fornitori di componentistica meccanica ed elettronica) Clienti • Consumatori privati • Parchi macchina aziendali e società noleggio auto • Enti governativi Prodotti di sostituzione • Autobus, treno, aeroplano, altri mezzi pubblici • Motocicletta Il contesto competitivo Concorrenza GM, Toyota, Ford, Renault/Nissan, Volkswagen DaimlerChrysler, Hyndai, Honda…

5. Crescita di mercato : il mercato, nella sua configurazione attuale, è maturo, prevale la sostituzione di prodotto. Quindi aumenta la competizione sulle quote. • Struttura dei costi : rigida per la presenza di notevoli costi fissi, quindi quando il mercato ciclicamente si contrae aumenta la competizione sulle quote per mantenere inalterata la redditività dell’azienda. • Economie di scala e esperienza : importanti perché ad alti volumi corrispondono economie migliori, e quindi sul mercato saranno sempre presenti grandi quantità del prodotto con frequente rischio di eccedenza di offerta e forte competizione sulla domanda. • Barriere all’uscita : alte, per difficoltà di dismissione/riconversione impianti e rigidità sindacali quindi rimangono sul mercato anche le aziende meno profittevoli, aumentando così la competizione. • Costi di switching : medio-bassi, i consumatori tendono a cambiare senza troppi problemi casa automobilistica e le aziende devono competere continuamente per conquistare la loro preferenza. • Grado di diversità del mercato : non esiste un attore nel mercato in posizione dominante e neppure una decisa differenziazione fra i prodotti offerti, salvo che sul lato del design. Le quote e i fatturati (e soprattutto le loro dinamiche) rivelano una crescente competitività. INTENSITA’ DELLA CONCORRENZA ALTA La concorrenza Rivalità fra le imprese esistenti

6. Fornitori materie prime • forniscono sostanzialmente una commodity (acciaio, alluminio), sono abbastanza numerosi, facilmente sostituibili e possono controllare poco il mercato. Recentemente vi sono state tuttavia forti speculazioni sulle materie prime sull’onda dell’accresciuta domanda di Cina e India. Fornitori componentistica meccanica ed elettronica • Concentrazione dei fornitori : bassa, perché esistono fornitori in soprannumero rispetto alle case automobilistiche. • Diversificazione dei mercati serviti : bassa, perché i fornitori automobilistici di solito non riescono a rifornire altri settori a causa della loro alta specializzazione. • Costi di switching da un fornitore : molto alti perché i fornitori sono coinvolti sin dalle prime fasi di engineering di prodotto e sostituirli comporta elevati costi. • Organizzazione dei fornitori : inesistente, e questo diminuisce la loro forza contrattuale verso le case automobilistiche. POTERE DEI FORNITORI MEDIO-ALTO I fornitori Potere dal lato dell’offerta

7. La vendita di automobili dipende fortemente dai gusti e dalle tendenze dei consumatori. Anche se le case automobilistiche vendono una parte della propria produzione ai parchi macchine aziendali, alle società di noleggio e agli enti governativi, il mercato consumer costituisce la gran totalità del loro fatturato. • Concentrazione : singolarmente i consumatori non detengono molto potere d’acquisto perché non acquistano grandi volumi di macchine e quindi la loro forza contrattuale è debole verso le case produttrici. • Costi di switching, sensibilità alla qualità : in parte sensibili al prezzo, poco fedeli alle marche : i produttori auto devono inseguire i loro gusti e spesso incentivarli all’acquisto con sconti adeguati. POTERE DEI CLIENTI MEDIO I clienti Potere dal lato della domanda

8. In questo senso il problema di un prodotto sostitutivo a minaccia dell’auto va visto considerando tecnologie già esistenti quali l’autobus, il treno, l’aeroplano, la motocicletta, ovvero tutti quei mezzi di mobilità individuale o di gruppo che rispondono alla medesima funzione di trasporto dell’auto. • Costi di switching e rapporto costi/benefici : attualmente medio-alti (dipende dalle infrastrutture paese) ma sono inversamente correlati al prezzo del petrolio. Le auto ecologiche, un prodotto sostituivo ? Il motore non è l’automobile e l’automobile è sempre un’automobile anche con il motore ad idrogeno. Non cambia quasi nulla per me che la guido.Quindi la risposta è no.I modelli ibridi/elettrici/ad idrogeno sono innovazioni che andrebbero probabilmente ad incidere sulla forza dei fornitori (aumentandola per coloro che li produrrebbero) o sull’intensità competitiva della concorrenza (diminuendola qualora qualcuno, come Toyota con la sua Prius, fosse in grado di offrirli al mercato a scapito della domanda di vetture a benzina o diesel). MINACCIA DEI PRODOTTI DI SOSTITUIZIONE BASSA I prodotti di sostituzione Minaccia di prodotti o servizi sostituitivi

9. Costi di entrata : elevati per impianti e competenze. Il settore automotive è ad alta intensità di capitale e lavoro. • Economie di scala e di esperienza : elevate a causa delle presse monoscocca per l’acciaio. Sono necessarie economie di scala per produrre a costi accettabili i volumi necessari e disporre di tutte le tecnologie e i processi sin dall’inizio per poter competere con le case attualmente presenti ed entrare sul mercato con un prodotto accettabile per i consumatori. • Differenziazione di prodotto : è richiesta un’elevata differenziazione a livello di marca, gamma e innovazione. • Distribuzione : i canali sono presidiati dalle case automobilistiche che si si tengono strette i loro concessionari. E’ difficile costruire una rete da zero. • Protezione governativa : è indebolita, ormai poco efficace perché la globalizzazione, la caduta di molti vincoli legislativi a favore del libero commercio, la tendenza all’internazionalizzazione di molte imprese, stanno influenzando molto il settore. MINACCIA DI NUOVE ENTRATE MEDIA I potenziali nuovi entranti Minaccia di nuove entrate

10. MEDIA Potenziali entranti • “New generation” light car company • Produttori cinesi a basso prezzo MEDIO-ALTA ELEVATA Fornitori • Fornitori materie prime • Original Equipment Manufacturers (OEMs cioè fornitori di componentistica meccanica ed elettronica) Clienti • Consumatori privati • Aziende e società noleggio auto • Enti governativi MEDIA BASSA Prodotti di sostituzione • Autobus, treno, aeroplano, altri mezzi pubblici • Motocicletta ATTRATTIVITA’ COMPLESSIVA DEL SETTORE MEDIO BASSA Sintesi delle 5 forze Concorrenza GM, Toyota, Ford, Renault/Nissan, Volkswagen DaimlerChrysler, Hyndai, Honda…

11. Analizzati i trend storici e tenuto conto dell’attuale situazione competitiva, la rivalità fra le imprese esistenti (che si traduce in una spietata guerra dei prezzi che erode il valore del settore) dovrebbe continuare elevata e potrebbe diminuire solo con la definitiva uscita di scena di alcune maggiori case automobilistiche o con una radicale modifica dei processi produttivi, non più in termini di efficienza e capacità produttiva (la rivoluzione giapponese), ma in termini di flessibilità produttiva (riduzione costi fissi). La concorrenza : scenari possibili Rivalità fra le imprese esistenti “Given the huge range of models that car companies must offer now, they have found they need factories that are completely flexible, able to switch from making one model to another to meet fluctuating demand. Honda was first to latch on to this, organising its global spread of factories so that any one of them could make any car, with only short delays for rearranging the machinery. More recently others, such as Ford in Europe, have re-vamped their facilities with the same end in mind. Even in its heartland, the River Rouge factory beside Ford's head office in the Dearborn suburb of Detroit, Ford is replacing an old plant with a new, more versatile one. This will make SUVs and other light-truck vehicles, working with three different vehicle platforms (the basic floor and underpinnings of a car) to produce a mix of nine different models.” (Fighting back - The Economist, Sep 2nd 2004 )

12. Due sono le dinamiche che possono coinvolgere i fornitori : il dotarsi di rivoluzionarie innovazioni di prodotto e la loro trasformazione attraverso una integrazione a valle con le aziende automotive. Riteniamo la seconda più probabile. In entrambi i casi aumenterebbe il loro potere. I fornitori : scenari possibili Potere dal lato dell’offerta “The two big changes in cars themselves over the next ten years will be in electronics and engines. Electronics are taking over more and more of a car's controls, and are now making it possible to connect cars as well as drivers with the outside world. It is only a matter of time before the industry switches from 12-volt batteries to 42-volt ones to meet the extra power demands of all this equipment…Some analysts say that within three years there will be telematics devices in two out of every three new vehicles in America, compared with only one in 20 in 2000. Over the same period the number of users of satellite navigation systems is expected to rise from 1m to 30m.” (Clean machines - The Economist, Sep 2nd 2004 ) “Adaptive cruise control (ACC), as its name suggests, is a modified version of traditional cruise control. It employs radar to monitor the road ahead of a vehicle, automatically adjusting that vehicle's speed to maintain a safe distance from the one in front. This is safer than manual driving because it reduces the system's reaction time from nearly a second (human) to practically instantaneous (machine), thus helping to forestall shunts. But ACC may have a useful side-effect, arising from the fact that another effect of slow human reaction times is to produce traffic jams on apparently open roads.” (Adapting to road conditions - The Economist, Jul 1nd 2004 ) “The virtual car company could be in sight: perhaps one day some firms will own only technology, design and a brand, while a contract-manufacturing industry, born of today's suppliers, springs up, a path already taken by the consumer electronics and computer industries…The industry of the future will look more like other consumer products businesses—crowded, fast-moving and a slave to the whims of customers.” (Ripe for revolution - The Economist, Sep 2nd 2004 )

13. L’apporto del mercato cinese e di altri potenziali mercati (India, Vietnam) varierà molto rispetto allo stato di sviluppo paese (ricchezza pro-capite e costo del petrolio) e potrà di ritorno portare ad un aumento della competitività (battaglia dei prezzi anche sul nuovo mercato, sviluppo dei produttori locali ed aumento nel medio-breve dell’intensità competitiva a livello globale). I clienti : scenari possibili Potere dal lato della domanda “To some extent, China's embrace of the car has been a predictable result of growing urban affluence. But several other factors caused demand in China, at least until a year ago, to soar beyond expectations. A huge boost came when China joined the World Trade Organisation in 2001, which required a considerable easing of barriers on car imports. The prices of domestically-produced cars fell rapidly in anticipation of tariff reductions, and have continued to do so by 10% or more a year. Price cuts, and the introduction by foreign car companies of cheaper models (made at their factories in China), also helped put car ownership suddenly within reach of a fast-growing new middle class.…Growing losses in the industry, as fierce competition squeezes margins, are not deterring the manufacturers. As Mr Thomas points out, “People's desire, people's purchasing capability, the overall economic fundamentals of the country haven't changed that much.” China has fallen in love with cars; and despite government efforts to cool the passion down, it burns as hot (and as noxiously) as ever.” (Cars in China - The Economist, Jun 2nd 2005 ) “Over the past three years prices have already fallen by about 25%, and experts expect the decline to continue at the rate of around 10% a year as competition hots up. Booming developing markets and overcapacity often go together as all the makers rush to join the game. They see losses in the early years of a factory's life as normal, but hope to reap profits later.” (Here be drangons - The Economist, Sep 2nd 2004 ) “Experts such as Larry Burns, head of research at GM, reckon that only a full-hearted leap [an electric motor that runs on a fuel cell. A fuel cell combines hydrogen with oxygen from the air to produce water. The process generates an electrical current strong enough to power a car. It will allow the world to cope with the mass motorisation that will one day come to China and India.” (Clean machine - The Economist, Sep 2nd 2004 )

14. Due emergenze possibili nel medio / medio-lungo termine : le case automobilistiche dei paesi emergenti e le case automobilistiche light (focalizzate su un segmento, disegnano e commercializzano vetture, assemblandole e non producendole) I potenziali nuovi entranti : scenari possibili “The virtual car company could be in sight: perhaps one day some firms will own only technology, design and a brand, while a contract-manufacturing industry, born of today's suppliers, springs up, a path already taken by the consumer electronics and computer industries…The industry of the future will look more like other consumer products businesses—crowded, fast-moving and a slave to the whims of customers. “ (Ripe for revolution - The Economist, Sep 2nd 2004 ) “What they came up with was a “virtual” company that would outsource just about everything, from organising networks of suppliers to manufacturing, some design and delivery, and service. Manufacturing would be done in small plants within each national market, to ensure that it was close to the customers. Parts would be made in a network of factories in low-wage countries, a rigorous extension of what is already happening in the industry today. “ (Fighting back - The Economist, Sep 2nd 2004 ) Le case cinesi e quelle indiane dopo aver assaggiato i loro mercati interni minacciano di sbarcare anche in occidente. In Italia ad esempio migliaia di vetture a basso costo (Happy Emissary) prodotte da First Automotive Works e importate dalla società molisana Dr Automotives Groupe di Macchia D’Isernia, sono in attesa dei necessari test di l’omologazione per essere commercializzate a prezzi molto competitivi che non dovrebbero superrare i 4000 Euro. (Il Sole 24 Ore – 20 Giugno 2005 )

15. EVENTO PERIODO 5 FORZE DI PORTER ATTRATTIVITA’ Uscita di scena di alcune maggiori case automobilistiche Diminuzione intensità competitiva Medio Aumento Medio-breve Modifica processi produttivi in termini di flessibilità Diminuzione intensità competitiva Aumento Integrazione a valle dei fornitori Aumento potere fornitori Breve Riduzione Sviluppi tecnologici nel campo dell’elettronica e del motore Medio-lungo Diminuzione intensità competitiva possibile aumento potere fornitori Aumento Sviluppo del mercato cinese Diminuzione potere clienti Medio Aumento Produttori cinesi entrano nei mercati USA e EU Medio-breve Minori barriere all’entrata, aumento intensità competitiva Riduzione Nascono le new generation” light car company Medio - lungo Minori barriere all’entrata, aumento intensità competitiva Riduzione Shock petrolifero o introduzione norme limitanti motori a combustione Medio - lungo Crescita prodotti sostituitivi, salvo introduzione macchine ad idrogeno Riduzione o aumento Sintesi industry evolution

16. ATTRATTIVITA’SETTORE EVENTO AZIENDE PIU`ATTRATTIVE Uscita di scena di alcune maggiori case automobilistiche Le aziende più equilibrate finanziariamente Aumento Modifica processi produttivi in termini di flessibilità Le aziende che attualmente stanno investendo in flessibilità produttiva. Sviluppi tecnologici nel campo dell’elettronica e del motore Le aziende che più investono in R&D, specie nei motori ibridi Le aziende attualmente presenti nel mercato cinese con loro stabilimenti e reti vendita Sviluppo del mercato cinese Le aziende che non stanno delegando in outsourcing core competencies Riduzione Integrazione a valle dei fornitori Produttori cinesi entrano nei mercati USA e EU Le aziende per gamma e posizionamento meno attaccabili da un’offerta a basso costo Nascono le new generation” light car company Le aziende con meno prodotti di nicchia Shock petrolifero o introduzione norme limitanti motori a combustione Le aziende che più investono in R&D in motori ad idrogeno Industry attractivity evolution

17. Come prossimo passo, e a completamento dello studio presentato, si suggerisce di realizzare una serie di analisi SWOT o Resouce-based delle potenziali aziende di cui potremmo acquistare una partecipazione e raffrontare le loro forze e debolezze con gli scenari attuali e potenziali delineati in questo documento. Prossimi passi

18. Grazie per la vostra attenzione Luca Massaronlucamassaron@hotmail.com