TM i en verden ( næsten ) uden SLA

1. TM i en verden (næsten) uden SLA DBTA Konference 2011 Thomas Spange Carlsen

2. Indhold • Baggrund og Situation • Konsekvenser • Hvad gør Dako? • Generelt • Observationer • Anbefalinger

3. Baggrund og Situation

4. Baggrund & Situation Generelt: • Dansk virksomhed med speciale i kræftdiagnostik • Ejet af kapitalfonden EQT • Ca. 1.100 medarbejdere • Omsætning på ca. DKK 1.8 mia. Travel Management: • T&E 2010 DKK 83 mio. • Ingen intern rejseafdeling • TM forankret i Global Sourcing (indkøb) • Ingen formelle Service Level Agreements på rejseområdet internt Hvad betyder det for de rejsende og for en Travel Manager?

5. Welcome to TM@Dako.... Travel Manager Travellers

6. Hvorfor er der ingen intern SLA(s) i Dako? • TM er relativt nyt (2009) • Dako er en ”lille virksomhed” -> Begrænsede sourcing ressourcer • Account strukturen (G/L) ikke ensrettet • Lav konsolideringsgrad og tvivlsom datakvalitet • Dako har bevidst valgt ikke at arbejde med interne Service Level Agreements. • Det betyder ikke, at der ikke arbejdes med service levels. • Det betyder ikke, at der ikke arbejdes processer. • Omkostningsallokeringsmetode* i bedste fald kun matematisk korrekt *: Overhead cost distribution

7. Konsekvenser

8. Konsekvenser • Rejsende har intet konkret / fyldestgørende ”opslagsværk” at referere til • Succes (værdi) eller mangel herpå bliver sværere at dokumentere • Flere stabsfunktioner har etableret egne service levels • Rimelige krav og forventninger kan tolkes som urimelige • Urimelige krav og forventninger kan tolkes som rimelige

9. Forventningerne må tilpasses

10. De ”flydende” forventninger Personligt behov + Opfattelse af hvad der er muligt Ønsket Serviceniveau Tolerancezone Stiger og falder konstant Opfattede ændringer i service Situationsfaktorer Tilstrækkeligt Serviceniveau Forventet Serviceniveau Ej defineret Hvad gør vi så?

11. Hvad gør Dako?

12. SLA vs. OLA SLA – Service Level Agreement: “En service level agreement (SLA) er en del af en service kontrakt, hvor serviceniveauet formelt er defineret.” OLA – Operational Level Agreement: ”En operational level agreement (OLA) definerer de gensidige afhængighedsforhold i relationerne mellem de interne støttefunktioner, som arbejder på at understøtte en SLA. En OLA beskriver ansvaret for støttegrupper overfor andre støttegrupper inklusiv processer og tidsfrist for udførelse og levering af service.” Fraværet af et definitivt ”hvad” udelukker ikke et struktureret ”hvordan”.

13. SLA vs. OLA En OLA angiver f.eks.: • Hvordan håndteres en sag i praksis? • Hvem skal gøre hvad? • Hvornår? • Hvordan? • Hvad hvis? En OLA er en praktisk procesbeskrivelse eller intern aftale, som sikrer kontinuitet, et realiseret konstant serviceniveau og vedvarende kvalitet.

14. Eksempel - klagehåndtering SLA: Alle reklamationer skal sendes til tm@dako.com og vil blive besvaret indenfor 24 timer. En afklaring af reklamationen skal være tilvejebragt indenfor 7 dage. OLA: Medarbejderne X,Y,Z kontrollerer mailbox 1 gang dagligt. Ved modtagelse af reklamation, bekræftes overfor reklamerende medarbejder / funktion omgående. Reklamationen formidles til områdeansvarlige internt eller account manager ekstern umiddelbart efter modtagelse. Disse indtræder ved modtagelse som behandlende medarbejdere. Kontaktinformation over account managers findes på fællesdrev under mappen ”contacts”. Henføres reklamationen til teknisk svigt i system ”X” skal formular ”Y” udfyldes af behandlende medarbejder og fremsendes til Client Support eller intern Helpdesk indenfor ”X” timer. Reklamationen gemmes i fælles mailbox / folder og navngives med dato for modtagelse (dd/mm/yyyy)/INITmedarbejder/INITbehandler. Opfølgning sker hver ”X” dag osv. osv.

15. Den forskudte værdikæde Den klassiske: (Michael Porter) Den forskudte: (intern) (ekstern) Global IT Travel Network TMC Supplier

16. Udnyttelse af værdikæden • Hvis der allerede findes ressourcer, så udnyttes de! • Intern outsourcing • Ekstern outsourcing • Brug af eksisterende service levels • Organisationen kender dem ofte i forvejen • Organisationen har en rationelt forhold til dem Alt kan outsources, bare ikke ansvar.

17. Generelt Observationer & Anbefalinger

18. Set med ABC øjne – Activity Based Costing Activity Based Travel Management? TM Funktionen Ressource Ressource Ressource Travel Management Activity Activity Activity Cost and Value Allocation Cost & Value Object Cost &Value Object Cost & Value Object

19. Forudsætninger for ”ABTM” • Høj datakvalitet • Individualiserede TM input (ressourcer / processer) • Intimt kendskab til interne og eksterne omkostnings ”drivere” (aktiviteter) • Entydige omkostnings- og værdibegreber (”cost & value” definition) • Organisatorisk commitment • Organisatorisk transparens • Må ikke forveksles med organisatorisk simplicitet • Må ikke forveksles med organisatorisk stabilitet Ovennævnte er gennemgående ikke tilstede i Dako

20. Lidt om smølfer…. ”The good guys”

21. En blå travel smølf….. • Har rimelige forventninger til TM • Har rimelige forventninger til leverandører • Har rimelige forventninger til services • Tænker selv • Følger policy • Give konstruktiv kritik • Er klart i overtal • Er en ressource!

22. Og så er der sorte smølfer…. ”The bad guys”

23. En sort travel smølf….. • Har generelt ikke rimelige forventninger til TM • Har mere erfaring end TM • Kender en, som kender en, som kender en….. • Følger travel policy – vel at mærke sin egen • Spiser leverandører til frokost • Tænker sort, men har naturligvis blåt blod • Smitter ….. desværre!

24. Law of Diminishing Returns Gælder også i Service Level Agreements: 2+2=3 OUTPUT På et tidspunkt bliver et ikke længere økonomisk fordelagtigt* at tilføre flere ressourcer for at jage en højere service / tilfredshedsgrad. INPUT *: Relativt output i forhold til input

25. Derfor…. • Identificer de blå og sorte smølfer • Sæt mål efter de blå og de rationelle • Det gælder også overfor leverandører • I sidste ende betaler kunden alligevel • Søg rimelige og nødvendige interne og eksterne serviceniveauer • Undgå konsekvensløse SLAs (og KPIs) • Definer værdi og målebegreber Hvis en SLA er vigtig nok til at blive indgået, er den også vigtig nok til at planlægge! • Hvad sker, hvis den brydes? • Hvordan føres den ud i livet? (OLA)

26. Ægte eksempel på en ”SLA” “Hvis leverandøren i tidsrummet X ikke lever op til det definerede serviceniveau, opnår kunden retten til at kontakte leverandøren.” Tak!