Khaled AROUS & Lotfi GAMMOUDI Présenté par Khaled AROUS Université du Maine – ARGUMANS

1. Khaled AROUS & Lotfi GAMMOUDI Présenté par Khaled AROUS Université du Maine – ARGUMANS 27 novembre 2012 La mesure de la performance :Le poids de la gestion des compétences dans la vision stratégique des entreprises

2. PLAN Introduction La gesion des compétences Les outils de pilotage de la performance Le BSC Le navigator Le monitor Proposition de modèle de pilotage de la performance Conclusion

3. Introduction Mondialisation : Adaptation des outils pour gérer les RH Recherche de compétitivité Recherche d’innovations technologiques La gestion des compétences Le BSC Le Navigateur Le Moniteur • Proposer un modèle de pilotage : • De quelle manière peut-on concevoir un outil de pilotage permettant de prendre en considération l’importance de la gestion des compétences ?

4. La gestion des compétences Wernerfelt (1984), Barney (1986 et 1991) et Grant (1991) : ressources matérielles et immatérielles Spencer et Spencer (1993) relation entre la compétence et la performance. Les ressources stratégiques sont non imitable, difficilement transférables, rares et durables (Amit & Schoemaker, 1993). Ces ressources et ces compétences constituent un avantage concurrentiel sur le marché (Peteraf, 1993)

5. La gestion des compétences Hamal et Prahalad (1995) : Nouvelle perpective du sens stratégique Portefeuille de produits / marché Portefeuille de ressources / compétences

6. La gestion des compétences Durand (2000) explique l’importance de comprendre en compte et d’étudier les compétences individuelles Prahalad et Hamel (1994) : complexité de travailler sur les compétences clés sans passer par les compétences individuelles impossible de gérer ces compétences clés sans décomposer et sans identifier les compétences des individus et les talents qui peuvent procurer de la performance

7. La gestion des compétences Il est de ce fait : Important d’identifier les compétences requises et acquises grâce à un référentiel De gérer les compétences individuelles De développer les compétences individuelles La gestion des compétences répond à cet objectif

8. La gestion des compétences

9. La gestion des compétences

10. Les outils de pilotage : mesurer la performance

11. Le Balanced ScoreCard (BSC) Elaboré par Kaplan et Norton en 1992 et développé en 1996 Intégrent les indicateurs non financiers La RH est dans l’axe apprentissage La gestion des compétences n’est pas importante ainsi que la RH Prend le rôle d’outil d’implémentation de la stratégie (Brignall, 2002 ; Métric, 2003)

12. Le Balanced ScoreCard (BSC)

13. Le Navigator Edvinsson et Malone (1997) : implanté au sein d’une compagnie d’assurance Skandia Bessieux-Ollier et al. (2006) soulignent que Skandia a mis en place 164 indicateurs correspondant aux 5 axes du Navigator. La part des indicateurs orientés vers l’humain est très importante

14. Le Navigator Le navigateur distingue deux approches du capital intellectuel : Le capital humain (savoirs, savoir-faire, attitude, comportement et agilité) Le capital structurel (organisation et relations avec les partenaires) L'outil de pilotage est très proche de la typologie des ressources et des compétences de Hall (1993).

15. Le Navigator

16. Le Moniteur Le modèle ‘Monitor’ de Sveiby (1997) considère que la compétence des individus est le facteur principal de la connaissance, souvent à la base des structures organisationnelles internes et externes. Ces trois éléments non financiers sont mis en relation avec trois composantes du capital intellectuel : le capital humain/ individuel, le capital structurel et le capital client. Ces composantes sont ensuite regroupées dans un tableau croisant des indicateurs de croissance ou de renouvellement, d’efficience et de stabilité. La matrice obtenue constituant un véritable tableau de bord du capital immatériel (Intangible Assets Monitor).

17. Le Moniteur

18. Les limites des modèles Le BSC attribue beaucoup d’importance à l’axe financier. Les ressources humaines sont négligées. Pour les entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences c’est un problème de pilotage stratégique de la performance qui se pose. Le navigateur accorde une importance centrale aux ressources humaines, mais il propose 164 indicateurs pour piloter l’entreprise. Nous pensons qu’un nombre élevé d’indicateurs n’est pas approprié pour une PME. Cet outil fige le pilotage de la performance dans la mesure où la gestion des compétences, et principalement leur développement, n’est pas représenté dans le modèle. Le Moniteur développe trois structures (compétences, internes et externes) de l’actif incorporel avec trois critères (croissance, efficacité et stabilité). Cet outil ne met pas en relation la gestion des compétences avec la vision stratégique de l’entreprise.

19. Proposition de modèle de pilotage de la performance

20. Proposition de modèle de pilotage de la performance Prahalad et Hamel : les entreprises sont à la recherche de ressources et de compétences rares une entreprise a besoin d’une nouvelle perspective stratégique portefeuille de ressources et de compétences Nouvel outil de gestion autour d’un couple ressources-résultats (Dietrich, 1999).

21. Proposition de modèle de pilotage de la performance Identification des compétences : avoir la connaissance des capacités humaines existante en entreprise et leur possibilité de développement pour atteindre les objectifs. Il est indispensable d'implanter un référentiel de compétences des collaborateurs. Vision stratégique : concerne le plan stratégique et les objectifs que l'entreprise veut atteindre. C'est la route que l'ensemble du personnel devra prendre pour la réalisation de la performance. Développement compétences : concerne la formation et le développement du personnel, efficacité par employé et par équipe, stabilité du personnel compétent (turn over très faible). Structure interne : concerne l’investissement, l’innovation, le matériel corporel et incorporel, le processus interne et l’innovation Structure externe : concerne la rentabilité par client (et non le volume), la satisfaction et la stabilité des clients, les établissements financiers, les fournisseurs, les associations, etc.

22. Proposition de modèle de pilotage de la performance Identification des compétences VISION STRATÉGIQUE Structure compétence  (l'individu) : Formation Carrière Stabilité Évaluation Structure interne  (l'entreprise) : Investissement / R&D Matériels Procesuss interne Finance Structure externe  (les partenaires externes) : Clients Fournisseurs Etablissements financiers État

23. Conclusion

24. Conclusion Une lecture sur La gestion des compétences Les outils de pilotage de la performance La gestion des compétences est un ensemble de pratiques pour : Identifier, gérer et développer les compétences Sa mise en place modifie le sens stratégique des entreprises

25. Conclusion Notre proposition : Pour les entreprises qui ont implanté une gestion des compétences L’identification des compétences influence la vision stratégique 3 axes à piloter Structure compétence (l’individu) Structure interne (l’entreprise) Structure externe (les partenaires externes)

26. Je vous remercie de votre attention.