Merkmale von Organisationen: 1. Definition oder: Ab wann sind wir eine Organisation?

1. Merkmale von Organisationen: 1. Definition oder: Ab wann sind wir eine Organisation? 2. Organisationstheorien oder: Was (unter)sucht die Psychologie dort? 3. Organisationsdiagnose und ein Ansatz: Die soziotechnische Systemanalyse und MTO

2. Definition Organisationen sind Systeme, die • zeitlich überdauernd existieren, • gegenüber ihrer Umwelt offen sind, • aus Individuen bzw. Gruppen zusammengesetzt sind, • spezifische Ziele verfolgen, • eine bestimmte Struktur - meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung - aufweisen. (Quelle: Gebert & Rosenstiel, 1992, verändert)

3. .. und „das Problem“ Organisation ist nötig, wenn Aufgaben zu bewältigen sind, die nicht von einer Person allein zu schaffen sind. „Organisation - als Wechselspiel von Aufgabenteilung und Koordination - zielt auf eine ökonomische Gestaltung arbeitsteiliger Leistungssysteme.“ (Quelle: Reichwald & Möslein, 1999)

4. Organisationstheorien Organisationstheorien sind grundlegende Theorien mit weitem Geltungsbereich. Sie dienen der Beschreibung, Erklärung, Prognose und Veränderung des Forschungsgegenstandes „Organisation“. Organisationspsychologische Theorien beschreiben, erklären und (helfen) bei der Veränderung menschlichen Verhaltens und Erlebens in Organisationen.

5. „ ... nicht nur Psychologie ...“ Klassische Organisationsansätze: • Scientific Management (Taylorismus) • Bürokratie-Ansatz Hauptvertreter: F.W. Taylor (1913) Max Weber (1921)

6. Humanorientierte Ansätze: Human-Relations-Ansatz - Human-Resources-Ansatz - Verhaltenswissenschaftlich orientierte Ansätze Hauptvertreter: Mayo (1933), Mc Gregor (1960), Likert (1961), Argyris (1964), Herzberg (1966) Barnard, Ch. (1938), Simon, H.A. (1945). March/Simon (1959)

7. ..und Systemorientierte Ansätze Institutionenökonomische Ansätze Wettbewerbsstrategische Ansätze • siehe Textsammlung Reichwald & Möslein

8. Ein (bekanntes) Beispiel: Humanistische Theorie von McGregor • Management durch Integration und Selbstkontrolle • Führungskräfte sind Berater und Experten Zentrale Fragestellung bei Mc Gregor: Welche Annahmen liegen der Führung in Unternehmen zugrunde?

9. „Theorie“ X Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Wege zu gehen, wo er kann. Er möchte sich vor Verantwortung drücken. Deshalb muß er gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden.

10. „Theorie“ Y Dem Durchschnittsmensch ist Arbeitsscheu nicht angeboren. Zugunsten von Zielen, denen er sich selbst verpflichtet fühlt, wird sich der Mensch Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen. Flucht vor Verantwortung ist im allgemeinen Folge schlechter Erfahrung ...

11. Der Teufelskreis der „Theorie“ Xaus: Ulich, Baitsch und Alioth, 1987 Theorie X bestätigt daraus folgt Verantwortungsscheu, keine Initiative Strenge Vorschriften und Kontrolle passives Arbeitsverhalten führt zu bewirkt

12. Die verstärkende Wirkung der „Theorie“ Yaus: Ulich, Baitsch und Alioth, 1987 Theorie Y verstärkt daraus folgt Initiative und Verantwortungsbereitschaft Handlungsspielraum, Selbstkontrolle Engagement für die Arbeit führt zu ermöglicht

13. Bekanntes Beispiel 2: Partizipative Theorie von Likert • Gegen autoritäre (ausbeutende oder wohlwollende) Führungsmethoden (Mann-zu-Mann-Organisationen) • Effektiver sind partizipative Führungssysteme (beratende oder das Gruppensystem) • Modell der überlappenden Gruppen (linked pins) : neues Organisationsprinzip

14. Organisation mit überlappenden Gruppen nach Lickert Hierarchieebene der Organisation: Quelle: Greif, 1983, S. 106 höchste Ebene mittlereEbene unterste Ebene

15. Organisationsdiagnose Man kann - akzentuierend - unterscheiden zwischen • der eher verwaltungswissenschaftlich und betriebswirtschaftlich ausgelegten Organisationsanalyse • Diagnose von Ordnungen und Regeln, um organisationale Probleme der Effizienz und Effektivität aufzudecken und • der organisationspsychologisch ausgerichteten Organisationsdiagnose: • Analyse psychologischer Aspekte des Erlebens und Verhaltens, um Regelhaftigkeiten im Erleben, Verhalten und den Interaktionen zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren. (Organisationskultur, Mikropolitik, Auswirkung auf Individuum)

16. Situative, vergleichende Organisationsanalyse - Beschreibungsmerkmale • Spezialisierung (Grad, in dem Tätigkeiten in spezialisierte Rollen aufgegliedert sind) • Standardisierung (Grad der Bestimmung von Routineverfahren) • Formalisierung (Grad der schriftlichen Festlegung) • Zentralisierung (Grad der Konzentration von Entscheidungsprozessen) • Konfiguration (z.B. Zahl der Ebenen, Prozentsatz der Bürokräfte usw.)

17. Integrierte Ansätze • Integration von Struktur- und Prozeßdiagnostik • Integration verschiedener Analyse-Ebenen bei Berücksichtigung des Gegenstandsbezugs der eingesetzten Methode Beispiel: Mensch - Technik - Organisation (Strohm & Ulich, 1998) Bezugnahme auf die soziotechnische Systemanalyse

18. Soziotechnische Systemanalyse Grundgedanke: gemeinsame Analyse und Gestaltung des technischen und des sozialen Systems (Emery) (1) Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelt (Fabrik-Layout, Organisationstruktur) (2) Arbeitsablaufanalyse (materielle Transformationsprozesse beschreiben nach Input, Transformation, Output) (3) Schwachstellenanalyse (Ermittlung hauptsächlicher Schwankungen im Produktionsprozess) (4) Analyse des sozialen Systems (Kommunikationsstruktur, Bedürfnisse, Mobilität, Probleme in diesen Bereichen usw.) (5) Analyse der Rollenwahrnehmung (Wahrnehmung der Arbeitsaufgaben und Rollen seitens der Mitarbeiter)

19. Fortsetzung (6 - 8) Analyse des Einflusses „externer“ Systeme auf das Produktionssystem (Zuliefersystem, Umweltsystem usw.) (6) Erhaltungssystem- Identifikation von Problemen, die ihre Ursache in Organisation und Durchführung von Wartungs- und Erhaltungsaufgaben haben (7) Versorgungs- und Abnehmersystem - Identifikation von Problemen, die ihre Ursache in der Organisation und Durchführung von Einkaufs- und Verkaufstätigkeiten haben (8) Unternehmenspolitik und -planung: Analyse der Auswirkungen von mittel- und langfristigen Unternehmensplänen auf das technische und soziale System. Analyse der Auswirkungen von unternehmungspolitischen Grundsätzen und Richtlinien (9) Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen (nach Ulich, 2001, S. 77ff)

20. Mensch-Technik-Organisation Dieser Ansatz ist aus einer Ausdifferenzierung des sozio-technischen Systemansatzes entstanden und integriert vorhandende Arbeitsanalyseverfahren in eine ganzheitliche Analyse eines Unternehmens unter Berücksichtigug von Mensch, Technik und Organisation (M T O). Das MTO-Konzept geht vom Primat der Aufgabe aus: Die Aufgabe verknüpft das soziale mit dem technischen System und umgekehrt den Menschen mit den organisationalen Strukturen. (1) Analyse auf der Ebene des Unternehmens (2) Analyse auf der Ebene der Organisationseinheiten (3) Analyse auf der Ebene der Gruppe (4) Analyse auf der Ebene des Individuums

21. Fortsetzung (1) Unternehmensebene: Ziele, Strategien, Marktposition, Lohnssystem, Arbeitszeitmodelle usw. (2) Ebene der Organisationseinheiten: prozessorientierte Auftragsdurchlauf- und strukturbezogene Arbeitssystemanalysen zur Ermittlung der Primäraufgaben der Organisationseinheiten (Grad der funktionalen Trennung oder Integration) (3) Gruppenebene: Möglichkeiten zur kollektiven Regulation, Ermittlung von Schlüsseltätigkeiten, die dann bedingungsbezogen analysiert werden (4) Ebene des Individuums: subjektive Bewertung der Arbeitssituation durch die Beschäftigten Plus: Analyse der soziotechnischen Geschichte