Sesjon C Avslutning og videreføring av omstillingsarbeidet

1. Sesjon CAvslutning og videreføring av omstillingsarbeidet

2. OMSTILLINGSKONFERANSEN 2013Torbjørn Berg StrømstadMeråker Utvikling AS«Hvordan forbereder vi avslutning av omstillingsarbeidet og videreføring av næringsutviklingsarbeidet» Holmenkollen Park Hotell 26.september

3. Pengene tar slutt – hva gjør vi nå ? • Programperiode 2008-2013 - 50 MNOK • Hva gjenstår ? • Avslutning av prosjekter • Programstatusvurdering • Sluttevaluering • Hvordan er vi forberedt til hverdagen ? • Oppstart forstudie omstilling etter 2013 august 2012 • Oppstart forprosjekt mars 2013

4. Aha - opplevelsene • Omstilling er omstilling Samme problemstilling som andre kommuner Våre erfaringer har andre beskrevet tidligere Hadde vi trengt alle pengene ? • Viktige erfaringer • Kunnskap om virkemidler • Nettverk og relasjonsbygging • Åpen dialog og pågangsmot • Engasjement • PLP !!!!!

5. Omstilling etter 2013 • Forstudiet • Engasjere næringslivet • Sterk politisk forankring! • Kommunalt vedtak i ryggen • Forprosjekt • Hva sa næringslivet ? • Se utover kommunegrense • Konkurranseutsetting ?

7. Hva gjör vi - Nu kjör vi • Videreføring av Meråker Utvikling – 31.12.13 ? • Samarbeid med andre i regionen • Vinner lokal anbudskonkurranse • Sørge for å ha midler for avslutning av programmet • Langsiktig finansiering av arbeidet • Momentliste • Enkel forretningsplan med budsjett • Handlingsplan med målsettinger • Proaktiv lokalt og regionalt • Bruk nettverk • Lag lokalt nettverk, møtested

8. Videreføring etter omstillingsperioden Innledning Resultat og erfaringer Fra omstilling til utvikling Organisering På lag med næringslivet Avslutning/oppsummering

9. 1) Innledning Litt om Ål Torpomoen som HV-skole vedtatt nedlagt i år 2000/2001 Nedlagt i 2002 Ål kommune valgte tidlig etterbruksstrategi i stedet for å jobbe for oppretthold av HV-skolen Dette ga arbeidet en første-trinnsfordel Fra høst 2001 – sommer 2002 ble forprosjekt Torpomoen gjennomført. Omstillingsprogram gjennomført 2002 – 2006 Programmet ble utvidet tom 2008 Fom 2009 har Ål kommune videreført arbeidet i egen regi.

10. 2) Resultat og erfaringer Programmet har bidratt til etablering av virksomhet og ny aktivitet på Torpomoen. Programmet har bidratt til økt kompetanse på nyskapingsarbeid og prosjektgjennomføring i det kommunale næringsapparatet. Omstillingsarbeidet har bidratt til å styrke koblingene mellom kommunen og det private næringslivet. Omstillingsarbeidet har bidratt til kompetanseheving i de deltakende bedriftene. Omstillingsprogrammet har bidratt til å styrke Ål sin posisjon og utviklingsevne på strategisk viktige områder. Omstillingsarbeidet har resultert i noen viktige regionale samarbeidsprosjekter innen helse og omsorg og kreative næringer, og således bidratt til økte regionale koblinger og nettverk.

11. 1. Strategisk næringsplan 3) Fra omstilling til utvikling Første SNP 2001-2004 - spisset 2005-2008 – generell 2009-2012 - spisset 2. Omstillingsprogram 02-08 Omstillingsprogram ble utviklet på de samme strategiområdenesom SNP i 04.- Helse Miljø og Sikkerhet/Helse og Omsorg- Kultur og kreative næringer- Reiseliv- Landbruk- Stedsutvikling

12. 3) Fra omstilling til utvikling 3. Utviklingsprogrammet 2009 - Skal være prosjekter innen satsingsområdene i SNP Både kommunale initiativ og støtte til næringslivsprosjekt Drives etter samme lest som OP SNP og handlingsprogram Nye rutiner og system 4. Økonomi Totalt Søkbare midler Spisset til utviklingsprogrammet Følger PLP-anbefalingen

13. 4) Organisering 1. Organisasjonsform Klar programeier Legitimitet i omgivelsene Rolleavklaring, politikk og administrasjon Forankring 2. Styresammensetning 2 politikere, 3 fra næringslivet 3. Programorganisering Næringskonsulent er daglig leder av utviklingsprogrammet Prosjektorganisering med operativitet Mye egeninnsats i kommuneadministrasjonen i tillegg Kjøp av kompetanse

14. 5) På lag med næringslivet 1. Åpenhet SNP Retningslinjer Kommunens rolle Forutsigbarhet Kommunevettregler 2. Medvirkning Utarbeidelse av SNP og oppfølging av denne 3. Møteplasser Bedriftsvise møter Fellesmøter

15. 6) Avslutning/oppsummering Varig endring av organisasjonen ? Utviklingskultur ? Prosjekt i blodet ? Framoverlent ? Er det verdt kostnaden ? SPØRSMÅL ?

16. Utvikling og bruk av PLP-metodikken i Stord kommune Omstillingskonferanse 2013 26. september, Holmenkollen Park Hotel Rica Rådmann Magnus Mjør, Stord kommune

17. Litt om.. • Bakgrunnen for det heile • Sjølve ordninga • Bruken • Erfaringar

19. Foto: Henke

20. Foto: Marius Hope

21. Foto: Nina Sørli

22. Foto: Henke

23. Foto: Henke

24. Fordeling av 10 000 Stord-arbeidsplassar

25. Før tusenårsskiftet • Oljepris 8-10 USD • Ingen oppdrag å kjempa om • 3-4000 gjestearbeidarar på Stord, tilsvarande fast tilsette i leverandørindustrien

26. Omstillingsstatus • Samspel for næringsutvikling SNU AS (1999) • Korleis forvalta omstillingsmidlar? 20 mill kr gjennom systemet- Innovasjon Norge kravde «skikkelegheit» • Såg til privat sektor – adopterte PLP

27. Saka, oppsummert • Omstillingsstatus • Nye oppgåver og verkty- handtert utanfor kommuneorganisasjonen • Vart gripe fatt i og tilpassa kommunale behov:- prosjektstyring er utfordrande- nokon såg noko kommunen kunne bruka

28. Kvifor ta fatt i PLP? Ymse erfaring med prosjektstyring • Lever lett sine eigne liv.. • ..eller døyr hen • Ofte lite presist definert, «romslege vedtak» • Går over tid og valperiodar, eigarskapen forvitrar • Gjenomstrøyming i leiing – eigarskap gjev drivkraft • Problem med styring og leiing av lokalt prosjektarbeid (styra konsulentar)

29. «Utveklingochprojekt i offentlig verksamhet – går det?» • «Den offentliga verksamheten kan intemekaniskt ta de privataföretagens modeller förutvecklings- og projektarbete og tro att de fungerar. (…) I offentlig verksamhet ärförankringsprocessencentral.» (Stat & Styring 3-2008)

30. Strukturelle forklaringar • Kostnadseffektivitet versus føremålseffektivitet- «Trögheten i systemet er en del av demokratiets kärna»- formaliserte beslutningsprosessar- regelstyring, hierarki (?) • Skiftande vindar, politiske interessegrupper- behov for uthaldenheit • Utfordringa å foreina regelstyringa i offentleg verksemd med behovet for fleksibilitet i prosjektarbeidet

31. PLP for kommunal sektor – to hovudelement • Dela utviklingsarbeidet i avslutta delprosjekt- i staden for ein serie med fasar, som er vanleg i næringslivet • Definera Prosjektansvarleg – leddet mellom prosjekteigar (i regelen politisk nivå eller rådmann) og prosjektleiaren (i regelen konsulenten)

32. Delprosjekt kontra prosjektfaser • Unngår at fasar glir over i kvarandre, at prosjektet berre fortset grunna uklare eller mangel på beslutningar • Inndelinga tvinger prosjekteigaren til aktivt å ta stilling til (vidareføring av) prosjektet fleire gonger – dette gjev forankring: • Prosjekt = tre delprposjekt:1) Forstudie2) Forprosjekt3) Hovudprosjekt

33. PLP-prosessen

34. Prosjektansvarleg • Leddet mellom eigar og utførar – sikrar styringsfart utan å tap av forankring og/eller krav til prosess- viktig å skilla mellom desse i off. prosjekt – i private vil dette ofte vera same person • Kortar ned avstanden mellom prosjekteigar og utførar • Forvaltar økonomiansvaret i prosjektet og får elles sitt mandat av prosjekteigar • Får raskare beslutningar om styring, tolking, økonomi m.m. • Rådmann prosjektansvarleg i større prosjekt

35. Prosjektansvarleg • Banar veg for- og styrer konsulenten i det off. systemet • «Prosjektansvarig blir satsningens champion og säkerställer att det finns en champion ävennär konsulten går hem.»

36. Sentralt: • Forståing for ulike roller • Betydning av beslutningskvalitet

37. Prosjekthierarkiet

44. Til slutt • Praktisk arbeid • Tvinger meg til å vera konkret i høve til gjennomføring, ressursar, tidsbruk, beslutningspunkt, ansvar, rapportering m.m. • Superbrukarar • Tålmod • Leiarskap