Centro de Sistemas Públicos Universidad de Chile Agosto de 2013

1. El Fortalecimiento del Centro de Gobierno para Resultados en Chile La experiencia del Ministerio de la Presidencia y su Unidad Presidencial de Gestión del Cumplimiento (2010-2013) Centro de Sistemas Públicos Universidad de Chile Agosto de 2013

2. Estructura de la presentación • Introducción • El CdG en Chile 2010-2013 • Análisis por función: • 3.1. Apoyo estratégico • 3.2. Coordinación • 3.3. Seguimiento y Ajuste • 3.4. Rendición de cuentas • 4. Análisis comparado de Delivery Units • 5. Desafíos y oportunidades de mejora • Anexo: Lecciones para otros países 2

3. 1. Introducción 3

4. Definición (propuesta) de Centro de Gobierno (CdG) • Institucional (definición restringida): Institución o grupo de instituciones que provee apoyo y asesoramiento directo a la máxima autoridad política en la cumbre del Poder Ejecutivo • Funcional (definición amplia): Constituido por oficina presidencial y unidades anexas, pero también por otras instituciones (por ej: Hacienda, Interior) que desempeñan funciones de CdG 4

5. Funciones clave del Centro de Gobierno1 • Planificación Estratégica del programa de gobierno • Coordinación de la acción gubernamental • Seguimiento del cumplimiento de metas prioritarias • Rendición de cuentas ante la ciudadanía • Nota: El CdG también se ocupa de la coordinación política del gobierno (no analizado en este estudio) 1 Adaptado principalmente de OCDE (2004) y Fernandez y Rivera (2012) 5

6. Grandes tendencias en América Latina (2005-2013) Avances en la agenda de gestión por resultados, en particular desde Ministerios de Hacienda (visión mas fiscalista o presupuestaria) + Consolidación fiscal = Movimiento hacia una gestión por resultados liderada desde instituciones del CdG “Centro de Gobierno” tema clave enAgenda de Gestión Pública en AL

7. ¿Por qué el caso de Chile? • Chile pionero en esfuerzos de modernización del Estado en AL • Fortalecimiento del Ministerio de la Presidencia 2010-2013 para desempeñar funciones clave de CdG: • - Empoderamiento de División de Coordinación Interministerial (DCI) • - Creación Unidad Presidencial de Gestión del Cumplimiento (UPGC) • Objetivos del estudio: • (i) Documentar esta experiencia; • (ii) Analizar sus principales aportes y desafíos; y • (iii) Rescatar lecciones útiles para Chile y otros países de la región

8. Metodología • Marco analítico por función, revisión de la literatura de CdG • 39 entrevistas con actuales y ex funcionarios de CdG, y con expertos nacionales e internacionales, comentaristas externos • Revisión de normativa sobre el CdG en Chile • Revisión de experiencias internacionales, en particular delivery units • Revisión de datos de seguimiento relevados por UPGC

9. 2. El CdG en Chile 2010-2013

10. Antecedentes: Evolución del CdG 1990-2010 Importante estabilidad en la conformación del CdG, pero con cambios en el rol y el protagonismo de sus distintas instituciones

11. CdG en Chile y Adaptación 2010-2013 • Principales Adaptaciones 2010-13: • Bilaterales • Empoderamiento DCI • - Creación UPGC- Racionalización comités interministeriales

12. Min. Presidencia - Adaptación 2010-2013 Mayor capacidad para enfoques Sectorial y Regional Priorización rol coordinador y asesor

13. Mandato de la DCI-UPGC 1) Apoyo estratégico a los ministerios en la definición de sus planes, para asegurar coherencia en planificación de la acción gubernamental e inclusión de metas e indicadores accionables de los 8 ejes prioritarios de gobierno 2) Coordinación y resolución de obstáculos que limitaran el avance en los compromisos de gobierno – coordinación, principalmente ejercida a través de la DCI 3) Seguimiento/monitoreo y ajuste, de los compromisos y acciones de los 8 ejes prioritarios del plan de gobierno 4) Rendición de cuentas a la ciudadanía de losresultados del gobierno en su plan

14. 3. Análisis por función

15. 3.1 Función de Apoyo Estratégico • Apoyar a ministerios en definición detallada de planes estratégicos, con rol subsidiario, no intervencionista - McKinsey • Garantizar diseño de indicadores apropiados, accionables y con fuentes adecuadas • Institucionalizar rutinas para recopilación de datos, apoyada en larga tradición chilena de medición en sector público • Mejorar vinculación plan-presupuesto (presupuesto sigue al plan y no al revés): habría sido exitosa en reducir asimetría de información entre DIPRES y Ministerios/Servicios. • Solapamiento limitado e inicial, ej: reemplazo de funciones de planificación antes lideradas desde DIPRES (DE)

16. Análisis de los Objetivos Estratégicos

17. 3.2. Función de Coordinación • Bilaterales: Principal mecanismo de toma de decisiones (sistema presidencialista y estilo del Presidente).Preponderancia del 2 Piso. DCI: rol de apoyo y seguimiento • Comités Interministeriales regulares: intercambio de información, temas transversales. DCI rol clavepara asegurar coordinación desde CdG, asegurar coherencia programática y enfoque en resultados, promover contestabilidad de políticas públicas • Solapamiento parcial DCI-2do piso, pero con distinto enfoque: Proactivo en función del plan de gobierno vs Principalmente reactivo en función de urgencias y contingencias

18. 3.3. Función de Seguimiento y Ajuste • Seguimiento permanente de compromisos en 8 ejes prioritarios, para impedir que las contingencias desvíen el foco - UPGC como «mosca en el oído». • «Inflación de monitoreo» (UPGC, Asesoría Presidencial, DIPRES, ChileGestiona, Desarrollo Social) muy costosa para algunos organismos • Elevado número de acciones monitoreadas (mas de 600 sólo de los 21/5) impide focalizar sólo en las prioridades gubernamentales, pero posiblemente contribuye a cumplir con los objetivos • «Crisis de cumplimiento» y Ajustes: apoyo para resolver eventuales crisis y actualizar objetivos por contingencia

19. 3.3. Función de Seguimiento y Ajuste

20. 3.4. Función de Rendición de Cuentas • Cinco elementos para análisis: • Acceso debe ser público (no sólo interno) • Se deben justificar y explicar las acciones adoptadas (distinto a hacer propaganda o suministrar información genérica) • Explicación debe darse ante un grupo de actores (amigos y críticos) • Quien rinde cuentas debe sentirse obligado a ello (no discrecional) • Deben existir instancias de debate de lo hecho y de las explicaciones dadas (preguntas y comentarios de los ciudadanos)

21. 3.4. Función de Rendición de Cuentas • Mecanismos: 21 de mayo, informes anuales cumplimiento, por eje, pagina web, rendiciones ministeriales. • Informes de cumplimiento representan un avance en términos de transparencia • Pero percepción fuera del gobierno es que los informes son más propagandísticosque una estricta rendición de cuentas • En discursos del 21/5 continuó predominando descripción de insumos y de “buenos resultados” • Rendiciones ministeriales obligatorias pero muchas veces monólogos

22. 4. Análisis comparado deDelivery Units

23. UPGC en perspectiva comparada • Objetivo en su origen: Apoyo Estratégico y orientar la gestión a resultados vs RU y Australia: mejorar la implementación • Capacidad: Menor que en RU, similar a Australia. • Grado de intervención: subsidiario, menor que RU • Empoderamiento político: Alto en todos los casos • Foco: 40 objetivos estratégicos vs. RU 20-30 y Australia 50-80 • Maquillaje de resultados: RU mala experiencia por hacer competir a los ministerios entre si. No fue el caso de Chile • Ubicación: Min. Presidencia, reportando al Presidente vs. RU y Australia: Cabinet Office o Tesoro, reportando al PM • Institucionalización: mas baja (pero baja en general)

24. 5. Desafíos y oportunidades de mejora

25. Desafío: Institucionalización • Institucionalización y mejora de las funciones de CdG desafío clave • Cada Presidente introduce su propio estilo en la conducción del gobierno. Estructuras como la UPGC pueden no mantenerse en el tiempo • Pero existen señales de sedimentación en el desempeño de las funciones de CdG en Chile… • Consolidación de comités interministeriales, desarrollo de indicadores de resultado accionables, publicación de información de desempeño y consenso de think-tanks de la importancia de estas funciones

26. Oportunidades de Mejora (1) • Funciones de Apoyo Estratégico y Coordinación • Reclutar parte de integrantes de DCI-UGPC con un perfil senior, fortaleciendo las capacidades políticas y técnicas de la unidad para sumar mayor valor agregado a las funciones de CdG • Establecer protocolos de funcionamiento para comités interministeriales y reuniones bilaterales, así como para la interacción entre las distintas instituciones del CdG (Con Segundo Piso y la DIPRES) • Profundizar el trabajo de la Unidad de Regiones

27. Oportunidades de Mejora (2) • Seguimiento de Resultados • Reducir la cantidad de compromisos o acciones a monitorear • Continuar incrementando proporción de indicadores de resultados • Establecer protocolos de seguimiento, sobre todo entre instituciones de CdG para mitigar «inflación de monitoreo» • Rendición de Cuentas • Consensuar formatos y frecuencias de informes de cumplimiento para aumentar su credibilidad externa (buenos y no tan buenos) • Utilizar información para propiciar debates, incluyendo el desarrollo de foros especializados para la rendición de cuentas de los ministerios

28. Oportunidades de Mejora (3) • En cuanto a la UPGC… • Funciones de la UPGC parecen estar correctamente localizadas en Min. de la Presidencia, dentro del CdG pero alejada de la vorágine de la gestión cotidiana del Segundo Piso – permite mayor foco en coherencia estratégica de mediano plazo • Mantener empoderamiento del Presidente y capacidad de sus miembros de generar confianza en los ministerios, para ser considerados interlocutores legítimos y empoderados, que añaden valor a su trabajo desde un rol subsidiario, y que no busca reemplazarlos o acusarlos

29. Descargar el Informe

30. Mariano Lafuente Especialista Senior en Modernización del Estado División de Capacidad Institucional del Estado mlafuente@iadb.org @LafuenteMariano

31. Anexo: Posibles lecciones para otros países (1) Principales aportes de este modelo: 1. Función de seguimiento de la implementación del plan de gobierno con un enfoque en resultados 2. Hacer mas accionable el programa de gobierno 3. Mejora de la coordinación entre CdG y contrapartes sectoriales 4. Promover una mejor vinculación Plan-Presupuesto Factores clave que promueven mayor éxito: • Empoderamiento del Presidente • Credibilidad y rol Subsidiario con los sectores, y agregarles valor • Establecer alianzas internas con actores de CdG

32. Anexo: Posibles lecciones para otros países (2) Circunstancias que hacen mas útil este modelo 1. Útil en modelos institucionales con incentivos para agendas individuales sectoriales en el gobierno 2. Países con reglas administrativas que llevan a aislamiento de las instituciones 3. Más sentido cuando no se llevan funciones similares a las de UPGC (evitar duplicación por seguir una tendencia simplemente) Advertencia: Una aproximación tecnocrática(consecución de resultados y reporte público y detallado de los avances logrados) a la política (basada en la negociación de intereses y valores afectados) puede no traer redito político: Su mayor valor puede ser de carácter interno para lograr una mejor gestión del gobierno