Business Organization

Business Organization

The theory of the firm ในทางเศรษฐศาสตร์เราอธิบายพฤติกรรมขององค์กรทางธุรกิจด้วย the theory of the firm จะผลิตอะไร ผลิตเพื่อใคร ผลิตเท่าไหร่ ขึ้นอยู่กับต้นทุนของการผลิต และราคาที่สามารถเรียกร้องได้เพื่อทำกำไร กำไรเป็นตัววัดความสำเร็จของหน่วยธุรกิจ การมุ่งเน้นไปที่กำไรนำไปสู่การเน้นที่ต้นทุน โดยเฉพาะต้นทุนหน่วยเพิ่ม ซึ่งเป็นแนวคิดสำคัญอยู่เบื้องหลังทฤษฎีหน่วยผลิต ต้นทุนหน่วยเพิ่มเมื่อพิจารณาควบคู่กับรายรับหน่วยเพิ่ม จะกำหนดระดับของผลผลิต ราคา และกำไร

Profit maximization and a firm’s equilibrium ทฤษฎีหน่วยผลิตสมมุติให้ หน่วยธุรกิจทุกหน่วยดำเนินการเพื่อทำกำไรสูงสุด ถือเป็นเป้าหมายทางกลยุทธ์หลัก เพื่อทำกำไรสูงสุดไม่ว่าตลาดที่ดำเนินการอยู่จะเป็นแบบใด รายรับหน่วยเพิ่มจะต้องเท่ากับต้นทุนหน่วยเพิ่ม โดยมีข้อสมมุติเบื้องหลังทฤษฎีดังนี้ • ผู้ประกอบการมีพฤติกรรมที่มีเหตุผล หมายความว่าผู้ผลิตตั้งเป้าหมายที่จะได้กำไรที่เป็นตัวเงินมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ • ผู้ประกอบการจะผลิตผลผลิตทุกหน่วยให้ถูกที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ภายใต้เงื่อนไขทางเทคนิคที่กำหนดมาให้

ราคาของปัจจัยการผลิตแต่ละอย่างถูกกำหนดมาให้และคงที่ราคาของปัจจัยการผลิตแต่ละอย่างถูกกำหนดมาให้และคงที่ • ปัจจัยการผลิตทุกๆ หน่วยมีประสิทธิภาพเท่ากัน • มีอุปทานที่ยืดหยุ่นอย่างสมบูรณ์ของปัจจัยการผลิตทั้งหมด ณ ราคาปัจจุบัน หน่วยผลิตทุกหน่วยจะทำกำไรให้สูงสุดเมื่อต้นทุนหน่วยเพิ่มเท่ากับรายรับหน่วยเพิ่ม และหน่วยผลิตจะอยู่ในสถานะดุลยภาพ ปัญหาคือ ในอุตสาหกรรมไฮเทคและอุตสาหกรรมผลิตสารสนเทศส่วนใหญ่ ที่มีต้นทุนคงที่สูงมากๆ ขณะที่ต้นทุนหน่วยเพิ่มต่ำมากๆ การใช้แนวคิดนี้อาจไม่ถูกต้องสมจริงนัก

The theory of the firm – a modern perspective From managing maximum profit to managing complexity Rosabeth Kanter กล่าวว่าในทศวรรษที่ 1990 บรรษัทต้อง • มั่นใจว่าทุกๆกิจกรรมสร้างมูลค่า ต้องหาทางให้ได้มูลค่ามากขึ้นโดยจ่ายน้อยลง • จะต้องพัฒนาสัมพันธภาพทางการทำงานกับองค์กรอื่นๆ ขยายความสามารถของบริษัทโดยไม่ต้องเพิ่มขนาด • กลยุทธ์คือต้องสนับสนุนกระแสใหม่ - กระแสของความเป็นไปได้ทางธุรกิจใหม่ภายในหน่วยธุรกิจ

ตามแนวคิดของ Kanter การแข่งขันระหว่างบรรษัทนั้น ผู้ที่ชนะคือผู้ที่เดินตาม the four ‘Fs’ ด้วยการ Focused, Fast, Friendly, และ Flexibleธุรกิจในโลกปัจจุบันต้องให้ความสนใจกับรูปแบบที่องค์กรต่างๆ รับมาใช้เพื่อดำรงความสามารถทำกำไรและบรรลุเป้าหมายของบรรษัท โดยให้ความสนใจกับ focused on cost, outsourcing, competitive strategy, benchmarking, และ different dimensions of performance ในทางปฏิบัติ หน่วยผลิตอาจต้องพิจารณากับกลยุทธ์ต้นทุนแบบอื่น นอกเหนือจากต้นทุนเฉลี่ยและต้นทุนหน่วยเพิ่ม เช่น activity based costing

Activity based costing ในทศวรรษที่ 1990 หน่วยธุรกิจจำนวนมากยอมรับเอา activity based costing: ABC มาใช้เพื่อมุ่งเน้นกลยุทธ์ของตนไปที่ตัวขับเคลื่อนต้นทุน ABC สร้างต้นทุนของกิจกรรมก่อน แล้วยอมให้ต้นทุนเหล่านี้นำเราไปสู่ผลิตภัณฑ์ / ลูกค้า / ภูมิภาค บนพื้นฐานที่ว่าต้นทุนเหล่านี้ถูกขับเคลื่อนอย่างไร โดยตระหนักว่า กิจกรรมที่เป็นตัวสร้างต้นทุนขึ้น ไม่ใช่ศูนย์ต้นทุน กิจกรรมเป็นงานที่ผู้คนหรือเครื่องจักรทำงานเพื่อจัดเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้า การวิเคราะห์กิจกรรมช่วยให้เราเข้าใจความซับซ้อนของหน่วยธุรกิจได้ดีขึ้น กระแสของงาน บทบาทของแต่ละคนในกระแสของงาน และนำมาซึ่งการปรับปรุงประสิทธิภาพและการบริการลูกค้า

ต้นทุนถูกแบ่งออกเป็น activity costs, function sustaining costs, stepped costs, และ business sustaining costs Activity costs เป็นต้นทุนที่ผันแปรเป็นสัดส่วนโดยตรงกับขนาด Function sustaining cost เป็นต้นทุนที่จำเป็นต่อการประคองปฏิบัติการจำเพาะหนึ่งๆ Stepped costs คือต้นทุนที่ไม่ได้เปลี่ยนแปลงในสัดส่วนโดยตรงกับการเปลี่ยนแปลงของขนาด และอาจวิเคราะห์ด้วยระดับของกิจกรรมที่จำเพาะหนึ่งได้ Business sustaining costs เป็นต้นทุนที่จำเป็นต่อการคงอยู่ในธุรกิจ

จุดเน้นหลักอยู่ที่การพินิจพิเคราะห์ตัวขับเคลื่อนต้นทุนที่อยู่ข้างหลังกิจกรรมแต่ละกลุ่ม ระบบนี้ยอมให้หน่วยธุรกิจสามารถตัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า ดังนั้นจึงลดความไม่มีประสิทธิภาพ ทำโครงสร้างองค์กรให้เพรียวลม ระบุถึงทางเลือกของการใช้บริการจากภายนอก ABC เสนอทางที่ประสิทธิภาพหนึ่งในการจัดระบบการรวบรวม การดำเนินการ และการรายงานข้อมูลด้านต้นทุนที่สนับสนุนการตัดสินใจและการสร้างกลยุทธ์ โดยให้สารสนเทศที่แม่นยำและเกี่ยวข้องสำหรับผู้จัดการในการปรับปรุงฐานะการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ

Outsourcing ในปัจจุบัน องค์การจำนวนมากใช้บริการจากภายนอกเป็นทางเลือกกลยุทธ์หลักอันหนึ่ง outsourcing เกี่ยวพันกับการใช้องค์กรภายนอกและผู้เชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมสำคัญๆ เช่น IT หรือบริการลูกค้า ความได้เปรียบของ outsourcing ประกอบด้วย • Save costs • Reduce overheads • Provide access to specialist services • Gain a low cost entry to a new market

Improve operational efficiency • Free resources for critical services • Reduce pressure on resources internally • Provide access to economies of scale • Facilitate flat organizational structures • Improve quality

องค์กรเริ่มการใช้บริการภายนอกในสิ่งเราเรียกเป็น peripheral services เช่น การทำความสะอาดและการจัดเลี้ยง แต่ปัจจุบันใช้บริการภายนอกในกิจกรรมสำคัญๆ เช่น ระบบสารสนเทศ การกระจายสินค้า การตลาด การบริการลูกค้า ฯลฯ เชื่อว่ากิจกรรมทุกอย่างสามารถ outsource ได้

Competitive strategy หน่วยธุรกิจในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจสมัยใหม่ต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรมและทางการแข่งขันซึ่งพวกเขาทำงานอยู่ แล้วจึงตัดสินใจว่าจะผลิตอะไร อย่างไร และเพื่อใคร ตามแนวคิดของ Michael Porter กลยุทธ์ทางการแข่งขันเกี่ยวพันกับการจัดตำแหน่งของธุรกิจให้ทำให้มูลค่าของความสามารถสูงสุด ที่แยกตนเองออกจากคู่แข่ง หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยจะเผชิญกับห้ากลุ่มของพลังที่ควบคุมการจัดตำแหน่งทางการแข่งขันของพวกเขาคือ the industry, entry and exit barriers, substitutes, the bargaining power of suppliers, the bargaining power of buyers

Michael Porter แยกความแตกต่างระหว่างความมีประสิทธิภาพทางกลยุทธ์ กับ ทางการดำเนินการ โดยเกือบสองทศวรรษที่ผู้จัดการได้เรียนรู้ที่จะเล่นภายใต้กฎเกณฑ์กลุ่มใหม่ บริษัทจะต้องยืดหยุ่นพอที่จะตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงทางการแข่งขันและตลาด พวกเขาต้อง benchmark อย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุปฏิบัติการที่ดีสุด พวกเขาต้อง outsource อย่างก้าวร้าวเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพ และต้องฝึกฝนความสามารถหลักไม่กี่อย่างสำหรับเอาไว้แข่งขันให้นำคู่แข่ง positioning ซึ่งเคยเป็นหัวใจของกลยุทธ์ ถูกปฏิเสธเพราะ static เกินไปสำหรับตลาดแบบพลวัตรและมีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างในปัจจุบัน เพราะคู่แข่งสามารถเลียนแบบฐานะทางตลาดได้อย่างรวดเร็ว และความได้เปรียบทางการแข่งขัน อย่างดี ก็เป็นแค่ชั่วคราว

แต่ความเชื่อเหล่านี้เป็นจริงแค่ครึ่งเดียว และมักนำบริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ให้ก้าวลงไปสู่เส้นทางการแข่งขันแบบทำลายล้างซึ่งกันและกัน เป็นเรื่องจริงที่อุปสรรคการแข่งขันบางอย่างล้มหายไปจากการผ่อนปรนกฎเกณฑ์และตลาดกลายเป็นระดับโลก จริงที่บริษัทได้ลงทุนอย่างเหมาะสมในการพึ่งพากันและคล่องแคล่วมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ในหลายๆ อุตสาหกรรม สิ่งที่เราเรียกว่า hyper competition เป็นบาดแผลที่ทำขึ้นเอง ไม่ใช่ผลลัพธ์ที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ของ paradigm การแข่งขันที่กำลังเปลี่ยนแปลง รากของปัญหาคือ ความล้มเหลวในการแยกความแตกต่างระหว่างความมีประสิทธิภาพทางปฏิบัติการ กับ กลยุทธ์ การนำเครื่องมือต่างๆมาใช้ได้ผลอย่างดี แต่บริษัทจำนวนมากกลับไม่สามารถเปลี่ยนสิ่งที่ได้เป็นความสามารถทำกำไรอย่างยั่งยืน ทำให้ใช้เครื่องมือเหล่านี้แทนกลยุทธ์

นอกจากนี้เส้นแบ่งระหว่าง substitutes กับ complements ยังพร่ามัว แล้วแต่มุมมองว่าจะมองในแง่ใด การมองว่าเป็นสินค้าทดแทนรังแต่จะนำไปสู่การแข่งขัน แต่ถ้ามองว่าเป็นสินค้าใช้ประกอบกันก็มักจะหาทางร่วมมือกัน เนื่องจากผู้เล่นในกติกาใหม่ทางตลาดมักมีหลายบทบาทการเลือกเล่นบทบาทให้ถูกต้องกับสถานที่ เวลา และจังหวะ ถือเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญอย่างมากในระบบปัจจุบัน

Environmental scanning ความมีประสิทธิภาพขององค์กรหนึ่งๆ ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรนั้นปรับตัวอย่างไรกับปัจจัยสภาพแวดล้อมทางมหภาค ซึ่งคือ ปัจจัยทางสังคมศาสตร์ ทางเทคโนโลยี ทางเศรษฐศาสตร์และทางการเมือง (sociological, technological, economical, and political factors: STEP factors)

ปัจจัยทางสังคมศาสตร์เกี่ยวพันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคม – การเปลี่ยนแปลงในคุณค่า รสนิยม ทัศนคติ แนวทางชีวิต ฯลฯ ปัจจัยทางเทคโนโลยีครอบคลุมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้จากคอมพิวเตอร์ การสื่อสาร อินเตอร์เน็ต อีเมล์ ฯลฯ ปัจจัยทางเศรษฐศาสตร์สะท้อนถึงภูมิประเทศทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง รวมไปถึงอำนาจการซื้อ การจ้างงาน เงินเฟ้อ การออม การลงทุน ฯลฯ ปัจจัยทางการเมืองเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงแนวคิดทางการเมือง นโยบายแปรรูปวิสาหกิจหรือการเปิดเสรีของรัฐบาลต่างๆ

Total quality management การบริหารคุณภาพโดยรวมเป็นคุณสมบัติที่แพร่หลายไปอย่างถ้วนทั่วที่สุดในการบริหารธุรกิจในช่วงทศวรรษที่ 1980 หน่วยธุรกิจมุ่งความสนใจไปที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุการบริการที่ดีเลิศ เพราะเชื่อกันว่า ธุรกิจจะต้องคำนึงถึงคุณภาพให้เป็นพื้นฐานของทุกๆ อย่างที่หน่วยธุรกิจทำ เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ มีระบบการบริหารคุณภาพหลายระบบ ตัวอย่างที่คุ้นเคยคือ ISO 9000

Benchmarking benchmarking เป็นวิธีปรับปรุงการดำเนินการทางธุรกิจด้วยการเรียนรู้จากองค์กรอื่นถึง การจะทำให้ดีขึ้นได้อย่างไรเพื่อเป็นที่หนึ่งในกลุ่ม Rank Xerox นิยามว่าเป็น “กระบวนการที่เป็นระบบอย่างต่อเนื่องในการประเมินบริษัทที่ยอมรับว่าเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม เพื่อที่จะกำหนดการดำเนินการทางธุรกิจและการทำงานที่เป็นการทำที่ดีสุด และจัดตั้งเป้าหมายสำหรับการดำเนินการ”

Benchmarking เริ่มขึ้นโดย Xerox ในตอนปลายทศวรรษที่ 1970 โดยพบว่าราคาขายปลีกของเครื่องถ่ายเอกสารของ Canon ต่ำกว่าต้นทุนการผลิตของ Xerox จึงส่งทีมไปที่ญี่ปุ่นเพื่อเปรียบเทียบการดำเนินการของพวกเขาในทุกๆด้าน กับ คู่แข่งชาวญี่ปุ่น แล้วกลับมากระทำ “การเปลี่ยนแปลงเป็นขั้นตอน” ที่จำเป็นเพื่อตามให้ทัน

Dimensions of business performance การดำเนินการทางธุรกิจถูกกระทบจากปัจจัยหลากหลาย บริษัทดำเนินการดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับปัจจัย STEP การแข่งขันและลูกค้า ทั้งหมดนี้เป็นปัจจัยภายนอก แต่สำหรับปัจจัยภายในนั้น การดำเนินการขององค์กรหนึ่งๆ ขึ้นอยู่กับ ความเป็นผู้นำ ลูกจ้าง ลูกค้าและคุณค่าของบรรษัท

Effective leadership การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบันเกี่ยวพันกับ การเปลี่ยนโอนจากทัศนคติที่ขับเคลื่อนด้วยอำนาจมาเป็นทัศนคติที่ขับเคลื่อนด้วยความรับผิดชอบ ซึ่งเกี่ยวกับความสามารถในการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ จัดเสนอสนองการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ สามารถที่จะรับฟังลูกจ้างและลูกค้า และส่งเสริมการพัฒนาด้านองค์กรและผู้คน ในปัจจุบันลูกจ้างมองหาผู้นำที่เชื่อถือได้และมีคุณธรรม ซึ่งก็คือผู้นำที่พวกเขาสามารถไว้ใจได้

Employees ลูกจ้างเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญหนึ่งในทุกๆ องค์กร ไม่เหมือนกับเทคโนโลยีและทุน ทรัพยากร (ผู้คน) นี้มีการคาดหวังและความปรารถนา และแสดงออกอย่างชัดเจนในพฤติกรรมซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการดำเนินการของธุรกิจ ลูกจ้างควรมีความรู้สึกว่า “I’m OK, you’re OK” เพื่อที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายของบรรษัท ของส่วน ของแผนก องค์กรจะต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อการวัดการดำเนินการของลูกจ้างและลงทุนพัฒนาลูกจ้างเหล่านี้ เพราะ “people mean profit”

Customers การดำเนินการที่ดีเป็นเรื่องของการตอบสนองความต้องการของลูกค้า การให้ “บริการที่ดีเลิศ” กลายเป็นสำนวนทางธุรกิจของทศวรรษที่ 1990 ธุรกิจต้องเรียนรู้ที่จะ “ใกล้ชิดกับลูกค้า” เพื่อมั่นใจว่าจะอยู่รอด องค์กรที่ยอมรับเอากลยุทธ์ที่มุ่งเน้นที่ลูกค้าจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในเรื่องของความเชื่อและคุณค่า องค์กรพยายามใกล้ชิดกับลูกค้าได้โดย • จัดตั้งกลุ่มที่คอยดูแลลูกค้าซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งคณะลูกค้าที่สะท้อนการประเมินผลผลิต บริการและคู่แข่งขัน กลับมายังบริษัท

เยี่ยมลูกค้า • ส่งแบบสอบถามหรือทำการสำรวจทางไปรษณีย์หรือทางโทรศัพท์ • จัดตั้งคณะวิจัยลูกค้า ในขั้นนี้ ขอตั้งข้อสังเกตไว้ว่าการที่ลูกค้าพอใจยังไม่เพียงพอ เพราะอาจไม่กลับมาใช้บริการจากเราก็ได้ ความพอใจกับความภักดีไม่ได้เป็นเรื่องเดียวกันเหมือนที่เชื่อกันในสมัยก่อน ความภักดีจะมีสูงก็ต่อเมื่อลูกค้าพอใจอยู่ในระดับสูงเท่านั้น แต่ที่ความพอใจระดับอื่นไม่สอดคล้องกับความภักดีเท่าใดนัก แต่ทั้งหมดอยู่ที่ตลาดซึ่งดำเนินการอยู่ด้วยว่าเป็นตลาดผูกขาดหรือไม่ ถ้าผูกขาดลูกค้าก็ยังคงซื้อสูงแม้ว่าจะไม่พอใจเท่าใดก็ตาม

ดังนั้นจึงมีทางเลือกกลยุทธ์อยู่สองทางคือ ไม่ให้มีการแข่งขันหรือทำความพอใจให้ลูกค้าอย่างสมบูรณ์ แนวทางการสร้างตลาดที่ไม่มีการแข่งขันคือการจำกัดทางเลือกของลูกค้า เช่น การออกลิขสิทธิ์ กฎเกณฑ์ การสร้างความลำบากหรือไม่สะดวกหรือมีต้นทุนสูงสำหรับลูกค้าที่คิดจะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง เช่น frequent-flier plan ของสายการบิน การเลือกที่ตั้งของกิจการ การทำให้ผลผลิตมี de facto standard ฯลฯ ความพอใจของลูกค้าที่ควบคู่กับความภักดีของลูกค้าจึงกลายเป็นพื้นฐานของการดำรงรักษาลูกค้าเอาไว้ และการเพิ่มความเข้มแข็งให้กับฐานลูกค้าของบริษัท

Corporate values วิสัยทัศน์ของบริษัทและคุณค่าของบริษัทเป็นตัวขับเคลื่อนการดำเนินการทางธุรกิจ คุณค่าของบริษัทเป็นกุญแจของการบริหารความเปลี่ยนแปลง โดยเป็น “กาว” ที่เชื่อมประสานโครงสร้างแบบราบและกระจายอำนาจที่กระจัดกระจายอยู่ทั่วโลกขององค์กรเข้าด้วยกัน ผู้นำองค์กรต้องพัฒนาและใช้คุณค่าที่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์ของบริษัท และเหมาะสมกับผู้มีส่วนได้เสีย รวมไปถึงลูกค้า ลูกจ้างและผู้ถือหุ้น

Qualitative and quantitative performance goals ทฤษฎีดั้งเดิมของหน่วยธุรกิจมุ่งเน้นความสนใจไปยังวัตถุประสงค์เดียวคือ การทำกำไรสูงสุด ความสนใจค่อยๆ เปลี่ยนไปสู่การเน้นที่ความสามารถทำกำไรมากกว่าการทำกำไรสูงสุด ระบบบัญชีที่มักวัดและวิเคราะห์ดัชนีทางการเงินสำคัญๆ เช่น return on capital employed, profit margin, asset turnover,…, current ratio แต่พอตอนปลายทศวรรษที่ 1990 เปลี่ยนเป็นสนใจที่การดำเนินการทางการเงิน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้นในรูปของผลตอบแทนทางการเงิน

ตัววัดทางการเงินที่ได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ คือ มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ (economic value added: EVA) และมูลค่าเพิ่มทางตลาด (market value add: MVA) EVA แสดงถึงทฤษฎีใหม่ของการดำเนินการของบรรษัท โดยวัดว่าการบริหารช่วยเพิ่มหรือลดมูลค่าของทุนอย่างไร EVA เป็นกำไรจากการดำเนินงานสุทธิหลังหักภาษี ลบด้วย ต้นทุนของทุน ถ้า EVA เป็นบวกก็หมายถึงมีการเพิ่มขึ้นในมูลค่าของทุนสำหรับผู้ถือหุ้น MVA วัดความมั่งคั่งที่บริษัทสร้างขึ้นสำหรับผู้ลงทุน โดยเป็นความแตกต่างระหว่างมูลค่าตลาดรวมกับทุนที่ลงทุนไป บางกิจการเน้นไปที่ EVA / MVA

The new approach to economics เศรษฐศาสตร์ดั้งเดิมเชื่อว่าระบบเศรษฐกิจดำเนินไปเหมือนหลักการทางฟิสิกส์ และมักสมมุติให้ระบบเศรษฐกิจเป็นระบบปิดที่มีดุลยภาพ ทำการวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อมี external shocks มากระทบ และเชื่อว่าในที่สุดระบบจะกลับมาที่ดุลยภาพอีก แต่ที่จริงระบบเศรษฐกิจน่าจะเป็นเหมือนหลักการทางชีววิทยา ที่เมื่อเกิดอะไรขึ้นจะไม่มีสิ่งใดๆ คงที่ แนวทางที่ระบบดำเนินไปน่าจะเป็น disequilibrium มากขึ้น

The Santa Fe school of economics เสนอว่า ส่วนประกอบสำคัญของเศรษฐศาสตร์ใหม่จะเป็น • Wisdom underpinning cognitive behavior • Webs of dynamic relationships and • Waves embodying ripple effects (multiplier effect)

Business Organization