Chapter 2

1. Chapter 2 مدخل الى ادارة المعرفة

2. إدارة المعرفة كممارسة إن ادارة المعرفة في اشكالها الاولى قد وجدت منذ قرون عديدة. فقد وجدت في نظام الطوائف والحرف اليدوية في كل المراحل التاريخية القديمة والحديثة. فأرباب العوائل مرّروا خبرتهم الحرفية إلى ابنائهم، وإن المعلم– الحرفي علّم تجارته أو حرفته الى تلاميذه الممتهنين. في عصر التغييرات السريعة في البيئة والاعمال الالكترونية أصبحت تكنولوجيا المعلومات جزءا أساسيا من ادارة المعرفة.

3. المدخل مع بداية الخمسينات بدأت ثورة المعلومات مع دخول الحاسوب, بدا واضحا ان التكنولوجيا المهيمنة في عصر المعلومات هو الحاسوب و ان قاعدة الثروة هي المعلومات. و ان ما يميز الافراد و كذلك الشركات هي قدرتها على استخدام المعلومات وتحويلها إلى معرفة تحقق ميزة تنافسية. ثمة اتجاه متزايد في الشركات والمؤسسات عموما وبشكل خاص في شركات الأعمال في الفترة الحالية يتمثل في تحويل أعمالها الى اعمال قائمة على المعرفة و تحول الشركات نفسها الى شركات قائمة على المعرفة الكثيفة او الى شركات خلاقة للمعرفة. إن شركات الاعمال التي كانت تحقق القيمة المضافة من العمليات التحويلية للأشياء أصبحت تحقق القيمة المضافة الأعلى من عمليات وأنشطة المعرفة. إن هذا ما يجعلها ترصد اموالها واستثماراتها الكبيرة لمشروعات ادارة المعرفة بما يشير بوضوح الى تحول تركيزها من الاصول المادية اى اصول المعرفة و رأس المال الفكري, و تحول اهتمامها من العمال اليدويين والكتبة وحفظة البيانات الى افراد المعرفة الذين هم الاصل الاكثر اهمية و قيمة والاكثر تجددا ومساهمة في تكوين القدرات الجوهرية للشركة وفي تحقيق الميزة التنافسية المستدامة وهم أيضا الأكثر تهديدا للشركة عند قرارهم مغادرة الشركة.

4. السلعة كثيفة المعرفة تحول طلب الافراد و السوق من السلعة المجردة أو البضاعة الى السلعة المميزة بخصائصها المادية ليتوج ذلك كله بالطلب على السلعة كثيفة المعرفة. فإذا كانت السلعة المجردة هي التي تفي بحاجة الزبون والسلعة المتميزة هي التي ترضي الزبون و تقنعه. أما السلعة كثيفة المعرفة هي التي تبهجه و تسعده و تثير اهتمامه الشخصي من أجل متابعة علاقته مع الشركات التي تقدم مثل هذه السلع.

5. تطور المعرفة بلا حدود ان تطور المعرفة بلا حدود: أفقيا بسبب خاصية عدم التلاشي عند الاستهلاك عموديا بسبب حلزونية المعرفة المتصاعدة بلا نهاية اننا ندخل بحق مرحلة التسارعفي تطور عمليات، أساليب عمل، ومنتجات وخدمات الشركة و كلها تقوم على المعرفة وتلعب فيها ادارة المعرفة دورا رئيسيا.

6. اتجاهان في ادارة الاشياء في ادارة الاشياء هناك اتجاهان: 1- الاتجاه نحو القياسيةٍٍ (Standardization): هو المدخل الانتاجي الذي يؤكد على اولوية النظام التشغيلي، التركيز على التكنولوجيا، المنتج النمطي الواحد و اقتصاديات الحجم، الطريقة المثلى الوحيدة، السوق الواسعة، واستراتيجية قيادة التكلفة. 2- الاتجاه نحو التنوع(Diversification): وهو المدخل التسويقي الذي يؤكد على الزبونية(Customization) وأولوية الزبون وحاجاته المتنوعة، التركيز على الافراد، المنتجات المتنوعة واقتصاديات النطاق، الطرق المتعددة، تجزئة السوق والشرائح والاسواق المصغرة، واستراتيجية التميز.

7. ثنائية القياسية والتنوع و في سياق هذا التطور ظهرت مرة اخرى ثنائية القياسية بالعلاقة مع تكنولوجيا المعلومات أوالتنوع (مع الافراد). نموذج المعرفة المرمزة والمجسدة للقياسية (و هي ما يمكن التوصل اليه بالاستعلام والمناقشة). في مقابل المعرفة الضمنية والكامنة (وهي ما يمكن تحسسه بالاستبطان وملاحظة السلوك) وهي ما لا يمكن نمذجته والتي تعبر عن التنوع. فمع تكنولوجيا المعلومات و نموذجها الأرقى اليوم الانترنت فان قواعد ومستودع البيانات والذكاء الصناعي ومستودع المعرفة الالكترونية كلها تعمل وفق قاعدة القياسية الفائقة القائمة على أن البرمجيات تجمع وتصنف وتعالج وتنقل وتسترجع البيانات. ومع ان الاساس في جمع و معالجة هذه البيانات والمعلومات هو زيادة المرونة وتحقيق شخصنة الاستجابة للزبون، الا ان ذلك مع الادوات البرمجية سرعان ما تحول مرة اخرى الى القياسية والاستجابة النمطية. فإذا كانت المعرفة الصريحة هي ما يتم تحويله الى قاعدة المعرفة القياسية في الشركة فانّ المتبقي من المعرفة الضمنية والكامنة هي ما يبقى في علاقات وسلوكيات وقيم وعقول الافراد، والتي تظل تعمل لصالح الشركة ما دام الأفراد يعملون فيها، وتخرج منها وربما تعمل لغير صالحها اذا ما خرج الافراد منها في ما سماه دافنبورت وبروساك بظاهرة فقدان ذاكرة الشركة (Corporate Amnesia). ان المعرفة التي تقدم (كمنتج) في المحاضرة او الاستشارة او أية علاقة مع السوق او مع الزبون، هي في العادة اقل مما يستطيع ان يقدمه صاحب المعرفة (الفرد او الفريق او الشركة). فإذا كان المنتج الذي يباع هو كل ما لدى الشركة للبيع في حينه، فإنّ ما يقدم من منتج معرفي هو أقل بكثير مما لدى الشركة. و إنّ ما يقدم هو المعلومات أو المعرفة الصريحة في حين ما يتبقى هو المعرفة الضمنية والكامنة.

8. الذكاء الصناعي والذكاء البشري ان الذكاء الصناعي (AI) هو ميدان اخر للقياسية في مواجهة الذكاء الانساني في تفاعله الواسع من اجل التنوع. الذكاء الصناعي الذي ميدانه نمذجة المعرفة الى اقصاها يقوم على تنميط الحالات المختلفةمن خلال: الذكاء الصناعي القائم على القاعدة (Rule-based AI): من خلال تحديد ما هو مشترك و من ثم التوصل الى قاعدة قياسية لإدارته. والذكاء الصناعي القائم على النموذج (Model-based AI): من مجموع الحالات يتم التوصل الى نموذج يعمم بطريقة قياسية على كل الحالات المماثلة في الاستجابة والمعالجة والتوجيه. وفي المقابل هناك الذكاء الانساني القائم على خبرة أدمغتنا بكل ما يعنيه من خبرة خبيرة (Expertise) كممارسات افضل و اداء اعلى في الحالات الجديدة. -ان جدول رقم (1-2) يوضح جوانب مهمة من التباين بين ادارة الاشياء بوصفها ادارة الذرات و الملموسات(Tangibles) وإدارة المعرفة بوصفها ادارة الافكار والخبرات واللاملموسات(Intangibles).

9. الجدول رقم(1-2): مقارنة ادارة الاشياء و ادارة المعرفة

14. مشكلة تحديد جوهر ادارة المعرفة وموضوعها ادارة المعرفة في مواجهة مشكلة تحديد جوهرها وموضوعها هل يتمثل جوهر ادارة المعرفة وموضوعها بالأفراد؟ و في هذه الحالة فانّ العلوم السلوكية هي المعول عليه والمهارة الادارية هي الأكثر أهمية. أم يتمثل جوهر إدارة المعرفة وموضوعها في الأصول الفكرية والمعرفية (ما يمكن فصله عن الأفراد)؟ و في هذه الحالة فإن المهارة التوثيقية- التسجيلية ونمذجتهاوتحويلها إلى سجلات وقواعد ومستودعات وبيانات وحتى نماذج ذكاء صناعي وغيرها مما يرتبط بتكنولوجيا المعلومات (IT) والمهارة الفنية الأكثر أهمية.

15. من دورة التدهور الذاتي إلى دورة اعادة التعزيز الذاتي إن ادارة الاشياء تواجه مشكلة أن الاشياء عند الاستخدام تتقادم. فالسلعة الجديدة هي الاكثر جدة (Novelty)عند اول دخول في السوق لتمر فور دخولها السوقبدورة التدهور الذاتي (Self-declining cycle ). وخلاف ذلك تماما مع المعرفة، حيث أن المعرفة تحقق تزايد العوائد عند استخدامها، وكلما استخدمت أصبحت ذات قيمةأكبر(لتزايد اعتماد الاخرين عليها والحاجة إليها) مما ينشئدورة إعادة التعزيز الذاتي(Self-reinforcing). و لقد اعتمد مشيل زاك (M.Zack) على دورة إعادة التعزيز الذاتي في تأكيد الأهمية الاستراتيجية للمعرفة في تحقيق ميزة تنافسية قوية ومستدامة.

16. التطور نحو ادارة المعرفة يمكن أن نلاحظ أبعاد هذا التحول والتطور الكبير في ما يجري من: بناء القاعدة العريضة لمحافل ومؤسسات ومرتكزات وكذلك وفي تطوير مبادئ وقوانين ادارة المعرفة (انظر الاطار 1) وأساليب وممارسات ادارة المعرفة في الاقتصاد والأعمال والمجتمع على طريقة كل شيء من أجل ادارة معرفة (Every thing for KM).

17. التطور نحو ادارة المعرفة- تتمة 1- منتديات المعرفة التي تزايدت بشكل كبير من اجل تبادل مفاهيم وأساليب وممارسات ادارة المعرفة كما هو الحال في نادي الياهو!(Km yahoo! Club) والمنتدى الدولي لإدارة المعرفة (International KM Forum). 2- مؤتمرات ادارة المعرفة: و التي اصبحت تتكاثر في كل مكان فمن باريس الذي عقد فيها المؤتمر الدولي الثالث حول ندوة ادارة المعرفة(The 3rd International conference on KM Symposium ) الذي نظمه منتدى المعرفة في باريس (2000), الى المؤتمر الثالث عشر حول المعلومات و ادراة المعرفة الذي عقد عام (2004) في واشنطن. 3- مجلات ادارة المعرفة: لقد تكاثرت الدوريات النادرة في مجال ادارة المعرفة لتلبية الحاجة المتزايدة الى البنية العلمية لإدارة المعرفة. هذا ما نجده في دوريات ادارة المعرفة (KM magazine ), (KM Review), (Knowledge Magazine), (The KM Auditing and Mapping Magazine), (www.kmowmap.com) نشرات ملحقات البحوث مثل (Paper Abstract on KM). 4- مساقات وورش عمل دورات تدريبية و مساقات دراسية متخصصة في ادارة المعرفة حيث ان البرامج التدريبية الموجهه الى الادارة العليا و المهنيين و كذلك المساقات الدراسية الموجهه للطلبة في ادارة المعرفة اصبحت واسعة الانتشار في المراكز التدريبية و المعاهد والجامعات. 5- تقارير المنظمات الدولية والاقليمية حول المعرفة: حيث تصدر هذه المنظمات الكثير من التقارير التي تؤكد الاتجاه المتزايد نحو المعرفة و ادارة المعرفة. فقد أصدرت الامم المتحدة تقريرها المهم عام (2003) حول (قياس اصول المعرفة للدول: انظمة المعرفة من اجل التنمية)، كما اصدر البنك الدولي تقرير التنمية العالمية: المعرفة من اجل التنمية 98/1999 و الذي اعتبر المعرفة هي قلب النمو الاقتصادي و التنمية المستدامة. وكذلك تقرير التنمية الانسانية العربية للعام (2003) الصادر عن برنامج الامم المتحدة الانمائي و الصندوق العربي للإنماء الاقتصادي و الاجتماعي تحت عنوان (نحو اقامة مجتمع المعرفة) و الذي اكد في صفحته الاولى على ان فجوة المعرفة و ليس فجوة الدخل هي المحدد الاساسي لمقدرات الدول في العالم اليوم. 6- الكتب البيضاء والزرقاء في ادارة المعرفة: حيث ان بعض المؤسسات تصدر مثل هذه الكتب للتدليل على اهمية و حساسية الموضوع و مثال ذلك مجموعة دلفي التي تصدر (White papers on KM).

18. التطور نحو ادارة المعرفة- تتمة • 7- الجمعيات و المنظمات المتخصصة في ادارة المعرفة: مثل الاتحاد الدولي لإدارة المعرفة (KM Consortium International KMCI)، وجمعية المعرفة (Associate of knowledge: A OK) وهي بمثابة منزل افتراضي لأفراد المعرفة، والجمعية المهنية لإدارة المعرفة (The KM Professional Society). • 8- مراكز بحوث و مختبرات و مجموعات استشارية: وهذه أخذت تتزايد لأنها تمتلك سوقا آخذا بالتسارع مثل: مجموعة بحوث ادارة المعرفة (KM Group)، وشركة التنقيب (The mining Co.). • 9- شهادات في ادارة المعرفة: بسبب الحاجة المتزايدة إلى الملاكات المتخصصة في ادارة المعرفة فقد تأسست مراكز لمنح شهادات في ادارة المعرفة مثل (eKnowledge Center), وجامعات ادارة المعرفة المفتوحة: مثل (Open University of KM) ومركز تكنولوجيا المعرفة (K.Technology Center) في جامعة نوتنكهام. • 10- بوابات ادارة المعرفة ومواقع الويب التي لا حصر لها: ان البوابة (Portal) هي موقع ويب يقدم نقطة الدخول الى الويب او شبكات الاعمال الداخلية والخارجية من اجل تسهيل الوصول الى المعرفة على الشبكة فقد نشأت بوابات موجهه لأغراض ادارة المعرفة مثل (Knowledge Portal) و (Knowledge Portal 44).كما ان هناك عددا من مواقع الويب لا حصر لها تقدم خدماتها المتعلقة بإدارة المعرفة.

19. الاطار (1): القوانين الستة لإدارة المعرفة اقترح ستيفن ديننج ((S.Denningالقوانين الستة لإدارة المعرفة وهي: 1- ان المعرفة هي قاعدة بقاء الاعمال: وهذا يتطلب ان يكون تقاسم المعرفة هو الخيار الاستراتيجي لأنه الاساس للبقاء الاقتصادي في الاعمال. 2- الجماعات المشتركة هي قلب وروح تقاسم المعرفة: المجموعات المشتركة (Communities) هي مجموعات مهنية طوعية مكونة من افراد ذوي اهتمامات ومصالح مشتركة. و هذه الجماعات هي الاطار الأكثر كفاءة في تقاسم المعرفة و تعجيله. 3- ان الجماعات المشتركة الافتراضية تحتاج إلى التفاعل المادي: حيث ان استخدام شبكات الاعمال من أجل تكوين الجماعات والفرق الافتراضية لأعضاء منتشرين لا بد من أن تتعزّز وتتكامل مع وجود العلاقات المباشرة الدورية. 4- ان التوق هو محرك جماعات الممارسات المشتركة: ان الجماعات المشتركة تزدهر فقط عندما يلتزمون بالهدف المشترك واساسها الاهتمام والتوق الذاتي. 5- ان تقاسم المعرفة له بعد داخلي – خارجي و خارجي – داخلي: أي ان التقاسم يكون باتجاهين بما يضمن الحصول على المعرفة من كل مكان داخل الشركة وخارجها. 6- انّ سرد القصص يلهب المعرفة: ان سرد القصة هو الأكثر قدرة على نقل بيئة العمل السياقية. وإنّ الشركات عن طريق سرد القصة تستطيع ان تحقق التزاوج الفعال بين الاتصالات ذات الطابع الروائي القصصي (الملائم لنقل أعقد المواقف) من جهة وذات الطابع المجرّد (كما في تكنولوجيا المعلومات) بما يجعلها الادارة الأكثر قوّة في تقاسم المعرفة.

20. المعرفة والميزة التنافسية أصبحت المعرفة هي المكافئ الأكثر جدارة للقيمة والمصدر الأكثر فاعلية للميزة التنافسية المستدامة، وذلك لأنّ: المعرفة تنشىء الاسواق الجديدة (الابتكار). المعرفة تزيد العوائد (التميز المعرفي عند المنافسين) المعرفة تنشئ العوائد (منتجات المعرفة: الدراسات، الكتب، الاستشارات). المعرفة تخفض التكاليف (تحسين اساليب وطرق العمل). المعرفة تجذب الزبائن الجدد (لأن قاعدة المعرفة اساس الوعي بحاجات الزبائن و تطلعاتهم). المعرفة تحافظ على الزبائن ذوي الولاء (المعرفة المشخصنة). المعرفة تقوّي العلاقات بين النظراء (المعرفة المهنية) المعرفة تقوّي العلاقات بين العاملين والإدارة (المعرفة الانسانية).

21. مفهوم ادارة المعرفة ليس هناك تعريف واحد متفق عليه بين المختصين على إدارة المعرفة. ان ادارة المعرفة هي العملية المنهجية لتوجيه رصيد المعرفة وتحقيق رافعتها في الشركة. فهي تشير بهذا المعنى الى المعرفة الخاصّة بعمل الأشياء بفاعلية وبطريقة كفوءةلا تستطيع الشركات الأخرى تقليدها أو استنساخها لتكون المصدر الرئيسي للربح. انّ هذا التعريف هو المستوى الأدنى في ادارة المعرفة لأنّه يعمل على استخدام الرصيد المعرفي (قاعدة المعرفة الصريحة) وتحقيق رافعته المتمثلة في تعدّد حالات أو مجالات استخدام المعرفة المتاحة بدلا من استخدامها في توليد معرفة جديدة. شركة (3M): هي مقدرة تنظيميةفردية أساسيةتمكن كل مبادرة، عمليات الأعمال والعاملين الأفراد في الشركة من تعظيم رضا الزبون والربحية المستدامة والنمو. شركة (Boeing Rocketdyne): مدخل منهجي لتوليد معرفة العملية والمنتج والتنظيم والمحافظة على معرفة العملية والمنتج، وبهذه الطريقة يمكن أن تطبّق بفاعلية من أجل تحسينات المنتج والمنتجات المستقبلية.

22. مفهوم ادارة المعرفة • شركة (Millennium): التمكن من تدفق المعلومات والمعرفة عبر الشركة بالتوافقمع تكنولوجيات، عمليات، والحوافز لإنشاء البيئة التي فيها يكون لدى الأفراد ما يحتاجون من المعلوماتلصنع قرارات أفضل وأسرع. • وكالة ناسا (Nasa): هي عملية توفير المعلومات الملائمة للأفراد الملائمين بالوقت الملائم لمساعده الأفراد في إنشاء المعرفة وتقاسم وتفعيل المعلومات بالطرق التي تحسّن بشكل قابل للقياس أداء ناسا (Nasa) وشركائها.

23. مفهوم ادارة المعرفة- تتمة • البنك الدولي (The World Bank): هي الحصول والتنظيم المنهجي لثروة المعرفة والخبرة المكتسبة من العاملين، الزبائن، وشركاء التطوير وجعل هذه المعرفة قابلة للوصول بشكل جاهز لذوي العلاقة داخليا وخارجيا، وإنشاء الصلات بين الجماعات التي تعمل على موضوعات متماثلة. • انّ ادارة المعرفة هي مدخل لإضافة أو إنشاء القيمةمن خلال المزج او التركيب أو التداؤب بين عناصر المعرفة من أجل ايجاد توليفات معرفية أفضل مما هي عليه كبيانات أو معلومات أو معارف منفردة. إن هذا المدخل هو أقرب إلى عملية التحسين (Improvement) أو إلى أسلوب اديسون (T.Adeson) الذي اعتبر بطلا ابتكاريا (حقق 455 براءة اختراع في ست سنوات) حيث كانت ابتكاراته تعجّ باستخدام الأفكار، المواد والأشياء القديمة بطرق جديدة. • ادارة المعرفة هي العملية المنهجية المنظّمة للاستخدام الخلاّق للمعرفة وإنشائها.

24. مفهوم ادارة المعرفة- تتمة المفهوم الذي يدعو اليه نوناكا (I.Nonaka) فيما أسماه بحلزونية المعرفة عام 1991 ونموذج العمليات الأربع: التنشئة، التخريج، الترابط، والتذويت (SECI Model). التأكيد على أن هدف ادارة المعرفة هو انشاء المعرفة الجديدة. ولأنّ انشاء المعرفة لا يمكن أن يتم إلا عن طريق الأفراد، فإنّ هذا قد يشير لدى البعض على الأقل على أنّ ادارة المعرفة ليست أكثر من إدارة أفراد. خلاصة التعريفات السابقة: لابد أن تغطّي ادارة المعرفة هذه الأبعاد كلها بالمعنى الذي يحقق التكاملبين الأفراد وهم قلب الانشاء المتجدّد للمعرفة والتعلم والتقاسم في علاقاتهم السّياقية المباشرة، وبين تكنولوجيا المعلومات التي تعمل على المعرفة الصّريحة وتوثيقها وتوزيعها وتحقيق رافعتها عن طريق شبكات الأعمال.

25. ادارة معرفة أم ادارة أفراد • إن معرفة ماذا (Know – What) هي معلومات و تدار من خلال: نظم معلومات وتكنولوجيا معلومات (IT). • ولكنّ المعرفة عندما تكون دراية فنية أي معرفة كيف (Know How) فهي تكون سياق عمليات وعلاقات. لهذا فانّ المعرفة تكون هي الافراد ذوو معرفة. فالمعلومات المستخدمة في سياق تفاعلي تصبح معرفة فقط في رؤوس الافراد الذين يعرفون ماذا يعملون معها. • ولأن المعرفة الأعمق و الاهم توجد في رؤوس الافراد. و لعل هذا ما حدا بستيف ديننك (S.Denning) من البنك الدولي الى القول ان ادارة المعرفة هي (20%) تدور حول الحلول الفنية، وأن (80%) حول ادارة الافراد والقضايا الثقافية. • وهذا قد يعني أن ادارة المعرفة تقترب و تتداخل كثيرا مع ادارة الافراد إلى الحد الذي جعل داركر (P.Drucker) يقول ليس هناك شيء اسمه ادارة معرفة وإنما ادارة افراد ذوي معرفة. ومع ذلك فان ادارة المعرفة هي أكثر من ادارة الأفراد. فهي قد تكون في جانب منها ادارة رافعة المعرفة عند توخي استخدام وإعادة استخدام البنية التحتية للمعرفة في الشركة من خلال تكنولوجيا المعلومات. وهي ايضا ادارة عمليات المعرفة كالحصول على المعرفة، تقاسمها، توزيعها، وخرطنتها وإنشائها، وكذلك قياس وتقييم وتعظيم أصول المعرفة. الخ وهذه كلها وظائف متخصصة تتجاوز ادارة الافراد الى أدوار جديدة جاءت مع ادارة المعرفة.

26. عمليات ادارة المعرفة رغم أن مصطلح منظمات المعرفة (Knowledge organizations) او الشركات الخلاقه للمعرفة قد ظهر على نطاق واسع في التسعينات، إلا أن العمل الاداري كان على الدوام هو عمل قائم على المعرفة. لهذا كانت هناك مجالات لتقصي جذور شركات المعرفة بإرجاعها الى فترات مبكرة من مراحل تطور الادارة، كما حاول البعض ان يبحث عن هذه الجذور لدى شستر بيرنارد (C.Bernard) الذي اصدر كتابه (وظائف المدير التنفيذي) عام (1938) و الذي أكد فيه على أن الدور الجوهري للمدير التنفيذي هو أن يقدم نظام الاتصال، وتعزيز وضمان الجهود الجوهرية لصياغة وتحديد الغرض. وهذا ما يمكن تتبعه ايضا فيما بعد في كتاب دوغلاس ماكجريجر(D.McGregor) الذي اصدر كتابه (الجانب الانساني للمشروع) في عام (1960). و ان نظرية (y) هي تعبير عن الانتقال من الفلسفة القديمة القائمة على التوجيه القائل (لا تفكر, افعل ما يقال لك) في نظرية (x) الى الرؤية الجديدة القائمة على التوجيه القائل (فكر، أنا لن آتي لأخبرك ما تفعل) في نظرية (y). الشركات الاستشارية كانت تقوم على اساس العمل المعرفي (العمل الذي يقوم على أساس اكتساب وترميز ومعالجة وتقاسم وإنشاء المعرفة). والبعض الاخر كان يعمل في مجال تصنيع المنتجات عالية التخصص كثيفة المعرفة كما هو الحال في الطائرات والهواتف وغيرها. ونفس الشيء يقال في الخدمات عالية التخصص من حيث المعرفة كما في الجامعات والمستشفيات و شركات التأمين. المثال التالي يوضح ابعاد هذه القيمة. فلقد اشار أحد المسوح الذي شمل رؤساء الشركات الامريكية التي فازت بجائزة مالكوم بالدريج (Malcolm Baldridge) القومية للجودة حول أهم التحديات التي تواجه الاعمال، فظهر أن التحدي الاول هو أن تصبح الشركات أكثر عولمة (98%) و التحدي الثاني هو تحسين ادارة المعرفة الذي أكده (88%).

27. الجدول رقم (2-2): عمليات وممارسات ادارة المعرفة

31. عملية ادارة المعرفة وتكنولوجيا المعلومات (IT) مع الأهمية المتزايدة لتكنولوجيا المعلومات في شركات الاعمال عموما والشركات القائمة على الانترنت، إلا أن مما يلاحظ في هذا المجال هو ان تكنولوجيا المعلومات تستطيع أن تتعامل بكفاءة مع البيانات والمعلومات ولكن ليس مع المعرفة. بل انها في أحسن الأحوال ولكي تستطيع تكنولوجيا المعلومات أن تمارس دورا في ادارة المعرفة لا بد من تحوّل معرفة الشركة إلى معرفة صريحة (Explicit) كبيانات وصيغ منطقية. وفي هذه العملية هناك نوع من التراجع و التدهور بمعرفة الشركة إلى مستوى البيانات والمعلومات.

32. عملية ادارة المعرفة وتكنولوجيا المعلومات (IT)

33. الخرافات الثلاث لتكنولوجيا ادارة المعرفة • لقد أشار ريميز وديسييرج (Remez & Desenberg) إلى الخرافات الثلاثة في تكنولوجيا إدارة المعرفة والتي تلخّص النقد الموجّه لمثل هذا الاتجاه في خفض وتقليص المعرفة الى قاعدة بيانات ومعلومات منمذجة. # الخرافات 1- ان المعرفة الشخصية يمكن نقلها إلى قواعد البيانات وأنظمة (IT). 2- التكنولوجيا يمكن أن تضع المعرفة في العمل. 3- ان التكنولوجيات الملائمة يمكن أن تقدم المعلومات الملائمة للشخص الملائم في الوقت الملائم. #الحقائق 1- ان برمجيات التشارك الجماعي ومستودع البيانات تحفظ البياناتوليس المعرفة. 2- حتى في أكثر البوابات متانة أو نظام توزيع البريد الالكتروني لا يمكن ضمان أن الافراد يرون أو يستخدمون المعلومات. إن أغلب تكنولوجيا ادارة المعرفة وبرمجياتها المختلفة تركز على الكفاءة، ولكن هذا ما تخرج عنه المعرفة التي يتم تداولها وتقديمها في حالات الاتصال وجها لوجه. 3- كاقتصاد يتغير بدورات أسيا، فإن المديرين التنفيذيين لم يعودوا يستشرفون التغير في دراسة أو تفحص الماضي.

34. خرطنة المعرفة (Knowledge Mapping) • لتحويل الأصول غير الملموسة في الشركة إلى أصول ملموسة ولزيادة رافعة المعرفة وتعجيل تقاسمها عليك بخرطنة المعرفة (Knowledge Mapping). • بناء خرائط المعرفة التي تحدد وتصف المسارات المؤدية الى المعرفة في الشركة وسهولة الوصول إليها. وهي منالأدوات الفعالة الجديدة لتحديد ماذا تعرف الشركة وأينتوجد هذه المعرفة وخاصة معرفة الأفراد الضمنية (Implicit) والكامنة (Tacit) في كل أنحاء الشركة بطريقة تضمن الاستدلال عليهم بسرعة والرجوع إليهم والاستفادة منهم. • البعض يرى في رسم صورة أعمال الشركة وخرطنتها مدخلا استراتيجيا لابد من توظيفه لجعل الاستراتيجية منظورة كمخطط مستقبلي للشركة. • كما أن الاتجاه نحو التنظيم الشبكي جعل علاقات أفراد المعرفة المتشعبة والمتغيرة باستمرار بحاجة إلى أدوات جديدة في ادارة هذه العلاقات المتغيرة وأطرافها الموزعين في أنحاء الشركة بطريقة لا يمكن فهمها بالأدوات السابقة. • تساعد خرائط المعرفة في التوصيف المناسب للخبرات المتاحة للشركة، والمطلوبة في كل مشروع جديد، وكذلك في تحديد فجوات المعرفة التي توجد في القدرات الحالية.

35. خطوات خرطنة المعرفة ان شركة هيوليت بكارد (HP) من أجل تقاسم المعرفة بفاعلية انشأت خرائط طريق تمكّن العاملين أن يحددوا في كل مجال ما هي المعرفة المطلوبة وأين تقع. ويمكن أن نشير الى أن خرطنة المعرفة تتطلب الخطوات التالية: اولا: تحديد رؤية جماعية في الشركة حول خرطنة المعرفة. ثانيا: ايجاد الحوافز الملائمة من أجل نجاح الخرطنة ليس فقط في مرحلة تحديد المعرفة ومكانها في الشركة أو رسم مساراتها وإنما -وهذا هو الأهم- تقاسم المعرفة بين من يملكها ومن يحتاجها أثناء العمل (الحاجة إلى ثقافة تقاسم). ثالثا: تحديد المعرفة وخبراتها وممارساتها الأفضل المتاحة في الشركة. رابعا: تحديد مواقع وجود هذه المعرفةوالأفراد الأفضل الذين يمثّلونها في كلّ مجال من مجالات عمل الشركة. خامسا: تحديد ما هي الأطراف الواحدة أو المتعددةالتي تمثل هذه المعرفة الأفضل في الشركة والمسار الذي يمكن تحديده لربط هذه الأطراف من أجل الحصول على المعرفة وتقاسمها معها أو حتى طلب الاستشارة منها. سادسا: تحديد فجوات المعرفة التي تمثل النقص أو الضعف في المعرفة الحالية من أجل العمل على إيجاد بدائل خارجية (استشارات) فيها أو تطوير بدائل داخلية (بالاستخدام أو الاعداد). وهناك مشروعات عديدة يمكن للشركات أن تلجأ إليها من أجل تدعيم قدرتها في ادارة المعرفة وتجاوز فجواتها الداخلية والخارجية.

36. تقييم وتحديد أسبقية المعرفة انّ تقييم المعرفة لابدّ من أن يعني بعدين أساسيين: الأول: ويتمثل بالمعرفة الصّريحة ويأخذ شكل القواعد والاجراءات المحدّدة لأداء العمل بكفاءة وقدرة وميزة في تأدية الاعمال. ويدخل هذا النوع ضمن رأس المال الفكري وحقوق الملكية الفكرية كبراءةالاختراع وحق النشر. ويتم تقييم هذا الاوّل بطريقة صلبة من خلال أنظمة تقييم الأداءوبعضها من خلال الأنظمة المحاسبية كبراءة الاختراع. الثاني: يتمثل بالمعرفة الضمنية التي تحّل في الشركات كخبرات وممارسات أفضل وكلها لا تنفصل عن الأفراد في سياق شخصية وثقافة الشركة. وهذه المعرفة هي الشكل الأول لإنشاء المعرفة الجديدة من قبل أي فريق عمل يعمل في مهمّة جديدة. وهذه عادة لا تخضع لأنظمة تقييم الاداء والمحاسبة.

37. تقييم وتحديد أسبقية المعرفة- تتمة الواقع أنّ كلا النوعين (الصريحة والضمنية) يعتبران من الأصول الفكرية أوالمعرفية للشركة. وأن بعض الشركات هي أكثر قدرة على تقييم أصولها المعرفية من غيرها. وان مايكروسوفت هي واحدة من أفضل الأساتذة في تقييم وتحقيق رافعة أصولها المعرفية. وان باول ستراسمان (P.Strasman) قام باحتساب رأس المال المعرفي لمايكروسوفت مقدرا ايّاه بأنه يتراوح ما بين (67) الى (91.6) بليون دولار. وإن من الشركات الأخرى التي تحقق أفضل تقييم وتوليد لرأس المال المعرفي هي شركة كوكاكولا. وحسب ستراسمان فإنّ هذه الشركة التي تبيع الماء والسكر وقليل من الفقاعات، ولكنّ معرفتها الحميمة في السوق واسم علامتها التجارية وعلاقاتها مع منافذ التوزيع هي التي تنشئ في الحقيقة قيمتها العليا. ولأنّ المعرفة هي مورد وأصل ذو قيمة كبيرة، وأن القليل من الشركات كانت ذات جهود رائدة في توجيه المعرفة وادارتها، فإنّ مرحلة تقييم المعرفة واحتساب رأس المال الفكري للشركة ضرورية. كشف أحد المسوح أن (15%) فقط من الشركات تقوم بتقييم رأس مالها البشري والاحتساب المحاسبي له. ومع أنّ تقييم المعرفة كأصل غير ملموس قد يكون عاليا أو منخفضا، فإنّ تقييمه يساعد على تحسس الشركة له ووضعه ضمن حساباتها وخططها وبرامجها الخاصّة بتحسين استغلال مواردها.

38. تقاسم وتحقيق الرافعة المعرفية ان العاملين قد يتبادلون بينهم المعرفة سواء بين تواجدهم على برّاد الماء أو أثناء العمل أو ما بين اعضاء الفريق، ومثل هذا التبادل يمثّل مصدرا للميزة التنافسية للشركة. والواقع أنه لا يكفي للشركة أن تولّد المعرفة لذا فهي لا تعرف ماذا هي تعرف (وعي المعرفة). وهذا يجعل تقاسم المعرفة أي تعريف بعض أفراد الشركة بما لدى أفرادها الآخرينمن المعرفة وبما يجعل كل الشركة تعمل بجميع أفرادها وبقوة المزيج الكلي للمعرفة المتاحة والمتولدة في الشركة. ولعل هذا ما يجعل الكثير من الشركات ترصد مكافآت من أجل تقاسم المعرفة. لأنّ نشر المعرفة سيؤدّي إلى تطبيق المعرفة الملائمة في الموقف الملائم في الوقت الملائم.

39. تقاسم وتحقيق الرّافعة المعرفيّة إن نشر وتقاسم المعرفة يمكن أن يصطدم بعقباتتتعلق بالتباعد ما بين أطراف الشركة؛ الهرمية الصلبة التي تجعل العاملين لا يرون أية فرصة لتقاسم ما يعرفون، وثقافة الشركة القائمة على أنّ المعرفة قوّة لا مبرر لتقاسمها بما يؤدي إلى فقدان هذه القوة. ومع أنّه ليس هناك طريقة محددة لتقاسم المعرفة إلا أننا يمكن أن نشير إلى أن خرطنة المعرفة يمكن أن يمثل أسلوبا مساعدا في التقاسم من خلال تحديد مسارات للوصول إلى المعرفة وتحديد أسماء المختصين والعاملين الذين يمتلكون كل نوع من المعرفة من أجل طلبها لدى الحاجة، كما أن الشركات اليابانية تستخدم دعوات العشاء كأدوات لتقاسم ثقافة الشركة. البعض الآخر من هذه الشركات اخذ ينشئ قاعات المحادثة (Chatting Room). ومن جانب آخر فإن التكنولوجيا أصبحت تقدم وسائل قوية في تقاسم توزيع المعرفة بطريقة تضمن تحقيق رافعة المعرفة. الشبكة الداخلية (Intranet) تحقق تقاسما فوريا وواسعا ما بين العاملين في الشركة كما أن الشبكة الخارجية (Extranet) وشبكات الاعمال بين مجموعات المصالح تقدم وسيلة تقاسم المعلومات والمعرفة بين الأطراف المشاركة فيها. تهتم ادارة المعرفة بالفجوة المعرفية بين من ينشئ المعرفة الجديدة في الشركة ومن يحتاجها من اجل تطبيقها في أعمال الشركة، كما تهتم أيضا بالمعايرة الداخلية (Internal Benchmarking) كأداة فعالة في توصيف وقياس ونقل وتقاسم المعرفة في الشركة، ومدى قدرة وحدات الشركة المختلفة وادارة المعرفة فيها على تخطي عقبات نقل وتقاسم المعرفة.

40. عقبات نقل وتقاسم المعرفة • أولا: الصعوبة المتعلقة بالمعرفة الضمنية التي تمثل ذلك الجزء الذي لا يمكن تضمينه في التوصيف القياسيللمهام في أدلة العمل او في توصيف الفريق الذي توصل الى المعرفة الجديدة. وبالتالي فإن المعرفة الجديدة يظل منها جزء ضمني لايمكن نقله وتقاسمة ويتطلب وقتا من أجل تكراره امام الاخرين وتعلم ببطء وروية وممارسة. • ثانيا: الصعوبة المتعلقة بالمهنيين أصحاب المعرفة الجديدة الذين قد لا يميلون الى تقاسم معرفتهم مع الاخرين لأنها مصدرا اساسيا من مصادر قوتهم وأهميتهم في الشركة. والأهم أن الإدارة لم تعد قادرة على اجبار هؤلاء على تقاسم معرفتهم مع غيرهم في الحاجة المتزايدة اليهم. و لقد تحدث دراكر (P.F.Drucker) عن المهنيين القائمين بالعمل المعرفي مؤكدا انهم الاصول الجديدة للشركة الذين يستطيعون نقلها بسهولة الى خارج الشركة اذا لم تحسن الشركة طريقة التعامل معهم. كما تحدث جيمس كوين (J.Quinn) عن تحول ميزان القوى بين الادارة والمهنيين اللذين أصبحوا هم أصول الشركة الأكثر قيمة. • وان المدير السابق الذي يقف في قمة الهرم الاداري ويقوم بإصدار الأوامر من أجل تنفيذها من قبل الآخرين أخذ يتلاشى ليحل محله المدير الجديد الذي هو أقرب إلى المسهل (Facilitator) الذي يقف أسفل الهرم التنظيمي وواجبه أن يحل المشكلات ويوفر الظروف الأفضل, وإلى الاستشاريالذي لا يتردد في مناداة المهنيين صناع المعرفة وحملتها: يا رؤسائي. • لا يمكن للأفراد أن يجعلوا معرفتهم الخاصة جزءا من معرفة الشركة في ظروف التوتر بين الإدارة ومهنيو المعرفة. انما فقط عندما تكون الشركة اطارا صحيا لإنشاء المعرفة من قبل أفراد موالين للشركة. وهذا ما يفسر الاهتمام المتزايد بصنع حوافز تقاسم المعرفة. • ثالثا: عقبة التجاهل (Ignorance) :تظهر بين المرسل والمستلم. حيث أن كل منهما لا يعرف أن الآخر يمتلك المعرفة التي يبحث عنها. لهذا تظهر وتتكرر تعليقات مألوفة مثل: أنا لا أعرف أنك تحتاج إلى هذا, أنا لا أعرف أنك تعرفها!. وقد يكون التبادل الحر والتعميم المستمر للمعرفة بين اطراف الشركة المختلفة بين بعض المستويات التنظيمية وسيلة للحد من هذه العقبة. • رابعا: عقبة القدرة الاستيعابية للمستلم (Absorptive Capacity) وهذا لا يرتبط بالمقدرة الذهنية للقائمين بالتبادل المعرفي المهني و التخصصي و حسب بل احيانا تكون القدرة الاستيعابية مرتبطة بالموارد الكافية لتنفيذها او توظيف تلك المعرفة في ممارسة. • خامسا: عقبة نقص العلاقات: ان غياب الرابطة الشخصية الموثوقة والقوية بشكل كاف بما يساعد على الاصغاء والحوار تعيق التشارك المعرفي.

41. مداخل ادارة المعرفة إنّ الاهتمام المتزايد بالمعرفة بوصفها من أهم أصول الشركة والمصدر الأكثر حيوية في إنشاء واستمرار الميزة التنافسية في الشركات القائمة على المعرفة، أدّى إلى تنوّع مداخل الشركات في إدارة المعرفة. رغم تميّز هذه المداخل عن بعضها إلا أننا يمكن أن نجد الترابط فيما بينها. ومن أهم مداخل إدارة المعرفة: اولا: مدخل المركزية أو اللامركزية للمعرفة ثانيا: مدخل البيانات - استراتيجية المعرفة ثالثا: مداخل سلسلة الرافعة – الابتكار: أ- الرافعة ب-التوليفة ج- الإبتكار

42. أولا: مدخل المركزيّة أو اللامركزيّة للمعرفة إنّ مدخل مركزية المعرفة هو المدخل أعلى- أسفل (Top-Down A.) حيث أن الشركات القائمة على المعرفة القياسية المحددة في اجراءات وقواعد وممارسات قياسية، هي شركات قائمة على الهرمية في ادارة المعرفة. لهذا يكون التركيز في هذا المدخل على الدور الفائق للادارة العليا وعلى تحويل المعرفة باستمرار الى اشكال قياسية أبسط فهما واستخداما من قبل الأدنى لانجاز الأعمال.

43. مدخل لامركزية المعرفة وهو مدخل ادنى- اعلى (Bottom- Up A.). و في هذا المدخل فان التعويل يكون على الافراد و خبراتهم و تجاربهم التي يوظفونها في مشروعاتهم ووظائفهم ومهامهم في سياق فريد خاص بظروف كل حالة و كل مهمة. و يتم اعتماد هذا المدخل في الشركات القائمة على المعرفة التي تركز على العملية أكثر مما تركز على المنتج القياسي، وعلى التنظيم المرن والناعم والمشروعي أكثر مما تركز على التنظيم المحكم والصلب والقياسي. و فيه أيضا لا يتم تحويل المعرفة الجديدة والخبرة المكتسبة الى صيغ قياسية للاستخدام العام والواسع في الشركة، وانما يتم تقاسمها مع الأفراداللذين يحتاجونها عند الضرورة و توظف من قبل الافراد الذين توصلوا اليها في مهام ووظائف ومشروعات جديدة من قبلهم.

44. ثانيا: مدخل البيانات - استراتيجية المعرفة في ادارة المعرفة ثمة هرمية مهمة تتمثل في تدرج البيانات، المعلومات، والمعرفة. ولقد قدّم المختصون في ادارة المعرفة هذه الهرمية بأشكال متعددة، إلا أنها تشترك جميعها في انها تبدأ من البيانات التي تعتبر المادة الخام لتتدرج الى المستوى الأعلى الأكثر تنظيما وقيمة. اطار بارابا هيكيل (Barabba Haeckel) يتضمن تحديد خمسة مستويات متصاعدة تتدرج من البيانات الى الحكمة هي: البيانات (Data): و هي المادة الخام للمعرفة. المعلومات (Information): وهي البيانات المعالجة او (البيانات + السياق) ج- الذكاء (Intelligence): وهو المعلومات + الاستدلال. المعرفة (Knowledge): و هي الذكاء + الصدقية. ه- الحكمة (Wisdom): وهي المعرفة + التوليف او التركيب.

45. كما يقدم كيفن و مارك (K. Womark) تدرجا اخر اسماه هرم القيمة يقوم على ان البيانات والمعلومات والمعرفة تعمل على تحسين عملية صنع القرار من ثم التحول الى أنشطة تؤدي بدورها الى تحسين نتائج الاعمال (الشكل رقم 2-4). و النموذج الذي نقدمه يقوم على السلسلة الممتدة من البيانات الى المعلومات ثم الى المعرفة، لتنتهي في استراتيجية المعرفة التي تتمحور حول انشاء المعرفة الجديدة (الابتكار). مثال:البيانات (Data) هي المادة الخام باشكالها الاربعة: الارقام، الكلمات، الاصوات، والصور، و التي يتم تحويلها بطريقة مجدية و مفيدة الى معلومات (Information). مثال آخر:فاذا كانت الارقام هي البيانات فان جداول الاعداد العشوائية هي المعلومات مثال واذا كانت الاصوات هي البيانات فان تحويلها الى عدد لا متناه من التشكيلات (او النوتات) هي معلومات و تسمى موسيقى. كما ان قطعة موسيقية يمكن ان يتعلم من خلالها الموسيقي المبتدئ او يكتسب منها متذوق الفن خبرة، وهي معرفة أيضا. والمعرفة بهذا المعنى هي التنظيم المجدي أو الاستخدام المكثف والنافع للمعلومات. و تستمرّ السلسلة (انظر الشكل رقم (2 - 5)) في تطورها الى استراتيجية المعرفة في بعديها الجوهريين: التعلم الفعال وانشاء المعرفة الجديدة (الابتكار).

46. الشكل رقم (2-4): هرم القيمة القائم على المعرفة

47. الشكل رقم (2-5): نموذج البيانات – استراتيجية المعرفة

48. ولابدّ من الوقوف عند استراتيجية المعرفة في هذه السلسلة المتصلة لنشير إلى ما ياتي : اولا: ان امتلاك الموارد عموما ومنها مورد المعرفة يتطلب الخطوة اللاحقة المتعلقة باستخدامها وتطبيقها من اجل تحقيق ميزة للشركة في اعمالها. وان المستوى الاداري الارقى في استغلال المعرفة يتمثل في استراتيجية المعرفة. ثانيا: ان استراتيجية المعرفة تعمل على تحقيق معرفة الشركة من خلال التعلم و التقاسم كما تعمل على تحقيق التميز التنافسي في المعرفة من خلال الابتكار او انشاء المعرفة الجديدة التي لا يملكها المنافسون. ثالثا: ان استراتجية المعرفة هي التي تعطي البعد الواعي – الهادف و طويل الامد في سلسلة التحول من بيانات الى استراتيجية المعرفة. والواقع ان بدون هذه الاستراتيجية ستظل سلسلة التحول في مراحلها المتعددة مجرد عملية فنية ذات اهمية تشغيلية في احسن الاحوال يمكن تحقيقها وممارستها من خلال تكنولوجيا المعلومات (IT). و لأن تكنولوجيا المعلومات يمكن أن توجد لدى جميع الشركات ولا تميز بعضها عن بعض لهذا فانها تكون محدودة الاثر بالعلاقة مع التميز الاستراتيجي القائم على المعرفة. رابعا: ان استراتيجية المعرفة هي التي توجه السلسلة كلها نحو تنامي القيمة وانشائها في الشركة التي ستتحول نحو أعمال قائمة على المعرفة و خلاقة لها.

49. مداخل سلسلة الرّافعة – الابتكار يمكن أن نحدّد ثلاث مداخل لادارة المعرفة وفق سلسلة الرافعة – الابتكار (الشكل رقم (2-6) و هي :

50. المدخل الاول: مدخل الرافعة (Leverage Approach) و هو المدخل القياسي الذي يقوم على اساس المعرفة المرمزة القياسيةويساوي بين ادارة المعرفة وتكنولوجيا المعلومات تحت تأثير الامكانات العظيمة لتكنولوجيا المعلومات المتمثلة بالاتي: القدرة الفائقة لتكنولوجيا المعلومات على جمع و تصنيف و معالجة و خزن و استرجاع المعلومات بسرعة الضوء. وهذه القدرة اخذة بالتزايد باستمرار وقانونها الاساسي هو قانون مور (Moore’s Law) و مفاده : ان اداء الموصلات تتضاعف كل (18) شهر. ب- التشبيك الفائق (Super connectivity) القائم على الحاسوب و التشارك الشبكي.حيث ان التشبيك هو السمة الاساسية لعمل الشبكات داخل الشركة او خارجها, و هو المقياس لكيفية عمل الحواسيب و الاجهزة القائمة على الحاسوب في الاتصال و التقاسم للمعلومات بين اطرافها بدون تدخل انساني. قانونه الاساسي هو قانون متكالف (Metcalf’s Law) و هو النسخة الجديدة من قانون تزايد الغلة مفاده ان قيمة الشبكة تتزايد بالتناسب المباشر مع مربع الاجهزة العامله عليها. ولاشك في ان هذا القانون مهم وهو ايضا صحيح في أساسه وان كان اثباته تجريبيا كعلاقة رياضية لم يتم حتى الان. وقد دفع هذا القانون الى ابراز أهمية الرافعة (Leverage) من خلال زيادة التشبيك لاستخدام قاعدة البيانات من جهة والتوسع في قاعدة البيانات او ربط قواعد البيانات المختلفة في مستودع بيانات من جهة اخرى. و كلا هذين الجانبين كانا سببا في ايجاد اعتماد لا يمكن الاستغناء عنه على قواعد مستودعات البيانات (تكنولوجيا المعلوامات) والتأكيد على الاتجاه القياسي في تصريف المهام ومعالجة الحالات على حساب الحاجة الى المعرفة. و لعل هذا هو الذي اظهره فاهي و بروساك (Fahey & Prusak) في دراستهما لمائة مشروع معرفة، ليكشفا ان المديرين كانو يبدون مقاومة لاستخدام كلمة المعرفة ويفضلون استخدام البيانات او المعلومات بدلا منها في ما يشبه الشعور بثقافة ضد المعرفة (Anti – Knowledge Culture).كما ان هذا التشبيك الفائق المرتبط بمركز معلوماتي متمثل بمستودع البيانات بقدر ما يمكن الافراد من استخدام هذا التشبيك بحرية اكبر الا انه كما لاحظ ميكلوس سارفيري (M.Sarvary) في دراستهللشركات الاستشارية التي تعمل في مجال المعرفة، ينشئ نمطا من الصلات القياسية عبر تنظيمات مركزية كبيرة ذات علاقة باستخدام توزيع معرفة الشركة.