Efektivnost informačních systémů

1. Efektivnost informačních systémů

2. Porterův model pěti konkurenčních sil Hrozba vstupu nových konkurentů Vyjednávací síla dodavatelů Současná konkurence na trhu Vyjednávací síla odběratelů Hrozba vstupu substitučních produktů

3. Základní smyčková struktura řídících procesů organizace dle W.E. Deminga (Plan, Do, Check, Act) Plánování Realizace Hodnocení Korekce

4. Metrika = ukazatel hodnocení efektivnosti a výkonnosti • Finanční (sleduje absolutní nebo poměrové ukazatele) • Nefinanční Členění dle úrovně řízení: strategické, taktické a operativní

5. Atributy metriky • Název a identifikace • Definice (vzorec) • Vlastník • Dimenze • Výchozí a cílová hodnota, perioda měření • Zdroje pro měření dat, postupy měření a ověřování

6. Tvrdé metriky • Snadno měřitelné • Jsou k dispozici bez dodatečných nákladů • Dají se většinou převést na finanční vyjádření • Podporují podnikové cíle • Směřují k zákazníkovi

7. Měkké metriky • Slouží k měření a hodnocení úrovně informatické podpory jednotlivých procesů auditním způsobem

8. Ukazatele přínosů IS/IT • Finanční a nefinanční • Kvantitativní a kvalitativní • Přímé a nepřímé • Krátkodobé a dlouhodobé • Absolutní a relativní

9. Nefinanční měřitelné ukazatele přínosů IS/IT • Zkrácení průběžné doby vývoje a výroby • Snížení počtu reklamací • Zvýšení počtu zákazníků • Zvýšení podílu na trhu • Snížení doby obsluhy zákazníka • Rozšíření výrobního sortimentu

10. Kvalitativní ukazatele • Zlepšení dobrého jména podniku • Spokojenost zákazníků • Zvýšení zákaznické věrnosti • Flexibilita podniku • Reakce na nové potřeby trhu • Zlepšení pracovního prostředí • Zvýšení kvalifikace pracovníků podniku • Přidání hodnoty produktu či službě

11. Kvalitativní hledisko efektivnosti IS/IT • Integrita (vnitřní a vnější) • Redundance • Propustnost • Účinnost • Pohotovost • Organizovanost • Efektivnost (náklady, výnosy,…)

12. Kritické faktory úspěchu pro nasazení metrik: • Existence podnikové a informační strategie • Poznání základních vlastností metrik • Hodnocení na základě měření • Znalosti a dovednosti pro práci s metrikami • Zdravý rozum

13. Základní portfolio dovedností pro práci s metrikami Dovednosti manažerské Dovednosti v oblasti měření Dovednosti v oblasti IT Dovednosti ve vyhodnocování měření

14. Metoda Process Quality Management - PQM Podnikatelská strategie Podnikové cíle Kritické faktory úspěchu (SFS) Informační systém Podnikové procesy

15. Postup metody PQM Identifikace procesů Identifikace CSF Určení vazeb procesů na CSF Určení nekritičtějších procesů Opatření v oblasti IS/IT Opatření v oblasti řízení

16. Analýza hodnotových řetězců (Value Chain Analysis) Administrativa a infrastruktura Řízení lidských zdrojů Podpora výroby/technologie (výzkum) Zisk Zásobování Interní logistika Externí logistika Výroba Prodej a marketing Služby zákazníkům Úroveň podpory IS/IT (možné přínosy pro tvorbu zisku) Model hodnotového řetězce

17. Klíčové aktivity • Výroba nebo služby(přeměna vstupů na výstupy) • Interní logistika • Externí logistika • Prodej a marketing • Služby zákazníkům

18. Podpůrné aktivity • Administrativa a infrastruktura • Řízení lidských zdrojů • Podpora výroby / technologie • Zásobování

19. Požadavky TQM • Znalost zákazníka (průzkum zákazníků, projekt řízení kvality) • Znalost konkurence • Znalost a porozumění podmínkám vlastního podnikání • Funkční a nákladová analýza • Systém řízení jakosti • Spojité vylepšování kvality • Nástroje a metody řízení kvality

20. Normy kvality IS/IT • ISO 9126 „Software Quality Characteristics and Metrics“ • ISO 12119 „Information techniques – Softaware Packets – Quality and Testing Requirements“ • ISO 14597 „Information Technology – Software Product Evaluation“ • COBIT

21. Cíle řízení znalosti výstupy Zdroje Procesy procesy Plán jako systém BSC cílů znalosti Zdroje balancované k cílům Vertikální procesy pro plánování a zpětné monitorování dosažení plánu výstupy procesy BSC a vertikální plánovací a monitorovací procesy Soustředí se na vybrané (ne všechny) procesy, které chceme vůči konkurenci výrazně posílit s cílem dosažení jedinečné pozice na trhu. To odpovídá filosofii strategického řízení. 1.příklad PGS

23. Zákaznická perspektiva BSC • Základní měřítka Podíl na trhu Získávání nových zákazníků Ziskovost zákazníků Udržení zákazníků Spokojenost zákazníků

24. Finanční perspektiva • Finanční cíle představují dlouhodobé cíle podniku - zajištění vysoké návratnosti kapitálu • 3 fáze životnosti cyklu výrobku : Metriky: • Růst růst obratu, míra prodeje • Udržení zisk • Největší výnosy využití zdrojů, snižování nákladů

25. Perspektiva interních podnikových procesů • Obecný model hodnotového řetězce Inovační Provozní Poprodejní proces proces servis Zjištění potřeby zákazníka Určení trhu Vytvoření nabídky výrobku Vytvoření výrobku Dodání výrobku Poskytnutí servisu Uspokojení potřeby zákazníka

26. Perspektiva učení se a růstu • Základní měřítka : Výsledky Udržení zaměstnanců Produktivita zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců Aktivátory hybných sil Kompetence Technologická infrastruktura Kultura

27. Balanced IS Scorecard

28. Cíle řízení znalosti výstupy Zdroje Procesy procesy Vyřčené a nevyřčené požadavky zákazníků znalosti Zdroje přiřazené k procesům Procesy pracující s požadavky uspořádané do systému managementu jakosti výstupy procesy Systém managementu jakosti dle ISO 9001/9004 Neustálým přezkoumáváním procesů a systému managementu jakosti jako celku se postupuje po relativně malých krocích ke zlepšování procesů. To odpovídá filosofii kontinuálního zlepšování. 2.příklad PGS

29. přezkoumání a inovace celého systému managementu jakosti všechno, co se týká jakosti, začíná a končí u zákazníků Neustálé zlepšování systému managementu jakosti Zákazníci Zákazníci Odpovědnost managementu informace zákazníkům o měření, analýze a zlepšování systém managementu jakosti Spoko-jenost Management zdrojů Měření, analýza a zlepšování preventivní a nápravná opatření zpětná vazba – základ fungování a rozvoje organizace Produkt Vstup Výstup Realizace produktu Poža-davky Činnosti přidávající hodnotu Informační tok procesy pro řídící činnosti a komunikaci, zajišťování zdrojů, realizaci produktů a hodnocení to, co zákazníci chtějí, potřebují a požadují Legenda Model procesně orientovaného systému managementu jakosti 2.příklad PGS Zdroj: ISO 9001, ISO 9004

30. COBIT COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) představuje nástroj pro řízení informatiky, kontrolní nástroj pro auditory a model zralosti. Metodiku původně vyvinula auditorská organizace ISACA (Information Systém Audit and Control Association, www.isaca.org ) v roce 1996 Na dalším vývoji se od roku 1998 podílí institut IT Governance (www.itgi.org).

31. COBIT COBIT definuje: • 4 domény • 34 IT procesů • 34 obecně definovaných kontrolních cílů - - high-level control objectives • 318 detailních cílů - control objectives • 5 IT zdrojů • 7 informačních kritérií. COBIT dále pro každý z procesů definuje klíčové cíle, ukazatele výkonnosti a kritické faktory úspěchů. Každý proces je tedy charakterizován obecným a detailním kontrolním cílem, informačním kritériem, IT zdroji, kritickými faktory úspěchu, ukazateli výkonnosti, ukazateli dosažení cíle a úrovní zralosti procesu.

32. Cíle řízení znalosti výstupy Zdroje Procesy procesy Požadavková kritéria a cíle na procesy znalosti Zdroje přiřazené k procesům IT procesy v organizaci uspořádané do 4 procesních domén výstupy procesy COBIT pro IT Governance Procesně silný COBIT je postavený spíše jako mezinárodně uznávaný standard „nejlepší praxe“ („best practice“). Tato filosofie COBITu byla posílena ve verzi 3 zavedením hodnocení úrovně zralosti procesů pomocí srovnávání (benchmarking). 3.příklad PGS

33. COBIT™ Kostka COBITu dává do souvislosti IT procesy, IT zdroje a informační kritéria 3.příklad PGS Zdroj: CoBIT ISACA

34. COBIT Podniková (obchodní) strategie, její cíle a obchodní procesy COBIT IS/IT kritéria Měření a hodnocení Plánování a organizování IT zdroje Dodávka a podpora Implementace

35. Cíle řízení znalosti výstupy Zdroje Procesy procesy Vyřčené a nevyřčené požadavky zákazníků znalosti Zdroje přiřazené k procesům Deset základních procesů servisní podpory a dodávky služeb výstupy procesy ITIL pro Service Management Záměrem OGC jako tvůrce ITILu je definovat principy a procesy pro efektivní a účinné využití zdrojů pro provozování informačních systémů. Nezahrnuje celou šíři problematiky IT, ale jen oblast soustředěnou kolem Service Management. 4.příklad PGS

36. ITIL 4.příklad PGS Zdroj: ITIL OGC

37. Optimalizace procesu - Komunikace (prostupující) - Kompetence (externí partneři) - Správa (hodnocení nákladů a přínosu) - Partnerství (ICT a obchod) - Architektura (rozšíření na externí partnery) - Dovednosti (vzdělávání napříč organizací Řízení procesu - Komunikace (propojení) - Kompetence (stanovení metrik a přínosů) - Správa (strategický plán) - Partnerství (ICT je iniciátorem strategické výhody) - Architektura (integrace funkční, podniková..) - Dovednosti (sdílení znalostí a projektových rizik) Definice procesu - Komunikace (sdílení znalostí) - Kompetence (propojení ICT a obchodních metrik) - Správa (ICT a obchodní strategie) - Partnerství (ICT je považováno za výhodu) - Architektura (integrace) - Dovednosti (příprava na změny, inovace) Nalezení procesu - Komunikace (pochopení ICT a obchodu, - Kompetence (funkční účinnost) - Správa (plánování) - Partnerství (hodnocení) - Architektura (transakce) - Dovednosti (různorodost) Zahájení – Ad hoc (bez konkrétního procesu - Komunikace (porozumění obchodu z hlediska ICT) - Kompetence (ICT a obchodní metriky) - Správa (obchodní a ICT strategie) - Partnerství (ICT náklady, náklady obchodní činnosti) - Architektura (standardy) - Dovednosti (rizika, prostředí organizace, vzdělávání)

38. Cena Malcoma Baldrige • Vůdcovství (jak vedení podniku stanovuje vize, plány, kontroluje výkon a kvalitu…) • Strategie plánování (tvorba a realizace) • Zaměření na trh, zákazníky a jejich spokojenost (jak podnik buduje vztahy se zákazníky) • Informace a analýza (využívání dat a informací k podpoře klíčových procesů, plánů systému řízení) • Rozvoj a řízení lidských zdrojů (zkoumají se podmínky potřebné pro dosažení kvality a osobního růstu) • Řízení kvality procesů: výroby produktů a služeb, podpůrných procesů, dodavatelských a partnerských • Výsledky podnikání (v oblasti spokojenosti zákazníků, finanční výsledky, výsledky dodavatelů a partnerů, rozvoje lidských zdrojů a specifické výsledky)

39. Kategorie 1. vůdcovství Silné, pozitivní vedení je zásadním předpokladem pro zlepšení kvality • Organizace • Posilování orientace na zákazníka Systém řízení a organizace Úloha vrcholového řízení Veřejná odpovědnost • Osobní zapojení • Transparentnost • Hodnoty • Komunikace • Model/role • Etika • Podpora společnosti • Bezpečnost

40. Kategorie 2. strategické plánování Realizace strategických plánů Vývoj strategických plánů • Přehled plánů • Hlavní cíle strategie • Integrace plánů kvality • Zahrnutí zákaznické spokojenosti • Míra rozšířenosti

41. Kategorie 3. zaměření na trh, zákazníky a jejich spokojenost Současná a budoucí očekávání zákazníků • Vlastnosti výrobků a služeb • Prognozy • Schopnost naslouchat • Přístup • Vyřizování stížností • Úroveň služeb Současné i rodící se požadavky Určování spokojenosti zákazníků

42. Kategorie 4. informace a analýza Správa informací a dat Srovnání s konkurencí a vzorovými výkony • Kritéria pro výběr • Zahrnuje výrobky, služby a procesy • Zdroj: uvnitř a vně • Využití zlepšování • Kritéria pro výběr • Klíčové údaje o všech operacích a procesech • Platnost /přístupnost /věrohodnost Analýza a využití údajů na podnikové úrovni

43. Kategorie 5. rozvoj a řízení lidských zdrojů • Tvorba, návrh prac. procesů • Trendy/efektivnost • Systém odměńování • Schopnost adaptace • Vazba na krátko a dlouhodobé plány • Různorodost forem • Hodnocení kurzů Systém práce Pracovní podmínky a spokojenost zaměstnanců Školení a výcvik zaměstnanců • Zdraví • Bezpečnost • Zaměstnanecká spokojenost

44. Kategorie 6. řízení kvality procesů Řízení dodavatelských a partnerských procesů Řízení procesů pro výrobky a služby Řízení procesů podpůrných služeb • Projekce požadavků • Ověřování platnosti • Plán kontrol • Zkrácení cyklu • Vyhodnocování procesů • Souvislost s požadavky na kvalitu • Stanovení cílů • Efektivnost/sledování • Způsob hodnocení • Požadavky a komunikace • Strategie • Partnerství

45. Kategorie 7. výsledky podnikání Finanční výsledky a podíl na trhu Výsledky v oblasti spokojenosti zákazníka • Produktivita • Snížení plýtvání • Využívání iniciativy • Srovnávání • Trendy a úrovně • Klíčové zákaznické požadavky • Srovnávání Výsledky dodavatelů a partnerů Specifické výsledky Výsledky rozvoje lidských zdrojů • Trendy a úrovně • Srovnávání • Klíčové výkony oboru • ceny • Spokojenost zaměstnanců • Kariérní vývoj • Organizace práce

46. EFQM (European Foundation For Quality management) Podnik se hodnotí dle následujících kritérií: • vůdcovství • podniková politika a strategie • vedení pracovních týmů • zdroje • procesy • spokojenost zákazníka • spokojenost zaměstnanců • vliv podniku na společnost • výsledky podnikání

47. Performance Measurement • Monitorování a vykazování výkonnosti a efektivnosti (na základě klíčových indikátorů výkonnosti –KPI) • Sjednocení společného úsilí pro zlepšení výkonnosti a efektivnosti • Řízení lidských zdrojů

48. Value Based Management (VBM) Důležitost vytváření hodnoty Cíl Strategie Dosahování cíle Měření výkonnosti Volba vhodných výkonnostních ukazatelů Podnikové procesy Sjednocení ukazatelů a procesů Operativní řízení Sledování ukazatelů

49. Manažerská kritéria hodnocení projektů IS/IT