Erfolgreiche Hotellerie lässt sich planen

1. Erfolgreiche Hotellerie lässt sich planen

2. Statements „Seit wir budgetieren, gehen die Umsätze nach oben!“ „Budgetieren heißt, sich strukturiert mit den eigenen Zahlen auseinander setzen!“ Florian Werner, Arlberg Hospiz Hotel, St. Christoph „Durch unsere Budgetierung ist uns auch vor wirtschaftlich schlechter werdenden Zeiten nicht bange!“ Ein Hotelier aus dem Salzburger Land Ein Hotelier aus Osttirol

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5. STAHRStandard der Abrechnung für Hotels und Restaurants USALI Uniform System of Accounts for the Lodging Industry

6. Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Österreich Beim Einsatz von Profit- und Cost-Center empfiehlt STAHR eine anteilige Umlage der Aufwendungen der Cost-Center auf die Profit-Center Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Amerika USALI legt die Kosten aus Verwaltung, Marketing, Technik, Energie, usw. nicht anteilsmäßig auf die Profit-Center um STAHR - USALI

7. STAHR … • bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk • schafft eine Einheitlichkeit von Berichten und Berichtsstrukturen • und somit eine Vergleichbarkeit • eine einheitliche Definition von Kennzahlen • ist somit die Grundlage beim Aufbau eines Controlling-Systems

8. STAHR Erlös-Struktur

9. STAHR Kostenstruktur

10. Sachkosten in STAHR - Kommunikation (Telefon, Fax, Porto, …) • Dienstleistungen (externe Dienstleistungen, zB. Fremdreinigung) • Provisionen (Prov. Reisebüros, CC-Kommission ..) • Betriebssteuern (AKM, Vergnügungssteuer, …) • Verwaltung (Reinigungsmat., Büromat., Steuerberater, Zeitungen..) • Marketing (gesamter Marketingaufwand) • Instandhaltung (gesamter Instandhaltungsaufwand) • Energie (Strom, Gas, Wasser, Kanal, Heizöl, …) • Diverses (Kfz. Aufwand, Verbrauchsmaterial, Schulungen, ..)

11. „U S A L I“Uniform System of Accounts for the Lodging Industry • eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte Teilkostenrechnung • Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse (Logis, F&B, ....) • Gemeinkosten werden nicht auf Kostenträger weiterverteilt • Kein Mehraufwand zu einer „normalen“ Fibu • Auch für Klein- und Mittelbetriebe die Basis für ein managementorientiertes Rechnungswesen

12. .... damit man´s mal gehört hat ..... Die üblichen Profitcenter in USALI: Rooms Food Beverage Rents and other Income Telecommunications Health Center

13. .... damit man´s mal gehört hat ..... Die üblichen Non-Profitcenter in USALI: A & G - Administration and General Marketing POMEC - Property Operations and Maintenance Utility Costs Interest Expense PTEB - Personal Taxes Employee Benefits

14. Was heisst Controlling im Hotel ? • Planung • Informationsgewinnung • Analyse • Steuerung

15. … warum planen ?

16. Budgetierung = Orientierung „Nur wenn jeder das Ziel kennt, stimmt die Richtung.“

17. Soll-Ist-Vergleich wird möglich „Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen!“

18. Identifikation der Mitarbeiter Verantwortungsträger (Abteilungsleiter) mit einbeziehen in die Budgetplanung.

19. Budget ist Motivation für Unternehmer und Mitarbeiter

20. Investitionsbedarf – Basel II Eine detaillierte Planung für das nächste Wirtschaftsjahr sollte die Basis für Ihr nächstes Bankengespräch darstellen

21. Realistisch planen … … und sich selbst nicht überschätzen !

22. …damit das nicht passiert „Gott sei Dank, wir sind über den Berg!“

23. Die „Flop-Ten“

24. Zielvorgaben (Budgets) fehlen Sowohl auf der Ertrags-, als auch auf der Aufwandseite, es ist somit kein Soll-Ist-Vergleich möglich • Kaum Aktualität der Finanzbuchhaltungen In den meisten Fällen „hinken“ die Auswertungen der FIBU mindestens einen Monat hinterher, dies verhindert zeitgerechtes Handeln. • Schlechter Aufbau der Finanzbuchhaltungen Kein „Uniform System of Accounts“oder „STAHR“, keine Transparenz der Abteilungsergebnisse

25. Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen oder sind irreführend, weil sie nicht dem Betriebstyp entsprechen. • Auflistung der Rationalisierungsreserven fehlt und daher werden diese nicht systematisch ausgeschöpft. • Mitarbeitereinsatzplanung fehlt oder wird „über den Daumen“ gemacht.

26. Deckungsbeitragsrechnungen sind noch immer selten vorzufinden. • Break-Even-Analysen fehlen. • Abteilungsleiter werden nicht in die Budgetplanung einbezogen und kennen daher „ihre“ Ziele nicht • Ergebnisse werden nicht kommuniziert.

27. Budgetierungsmethodik Budget Profitcenter Erlöse - Wareneinsatzkosten - Mitarbeiterkosten - direkte Abteilungskosten = Abteilungsergebnis

28. Budgetierungsmethodik Budget Non-Profitcenter Mitarbeiterkosten + direkte und indirekte Kosten = Abteilungsergebnis

29. Budgetierung der Erlöse • Logiserlöse: nach Nächtigungen und netto/netto-Preis pro Segment • Erlöse Minibar, Telefon: Durchschnittserlös pro Nächtigung • Erlöse Frühstück und HP: Preis HP pro Gast • Erlöse Restaurant: Durchschnittserlöse Speisen und Getränke pro Cover • Restliche Erlöse: Durchschnittserlöse pro Nächtigung

30. Budgetierung der Wareneinsatzkosten • WES Speisen: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, in HP und a la carte trennen • WES Getränke: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in % • WES Wellness: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, Vorsicht - trennen von Produktverkauf und Verbrauch für Anwendungen • WES Minibar: Erfahrungsgemäß ein etwas höherer Getränkewareneinsatz (bei Check out nicht bezahlte Minibar-Konsumationen) • WES Sonstige: Erfahrungswerte

31. Budgetierung der Mitarbeiterkosten • Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung, mit Name oder Position und Brutto-Gehalt pro Monat • Budgetieren von anteiligem Urlaubszuschuss und anteiliger Weihnachtsremuneration (13. Und 14. Monatsgehalt) nicht vergessen • Kosten für Mitarbeiterunterkünfte, Weiterbildungsaufwand und Kosten für freiwilligen Sozialaufwand gehören ebenfalls ins Mitarbeiter- budget

32. Budgetierung der Kosten • Als Basis zur Budgetierung der direkten und indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus die G&V Rechnung) eine große Hilfe sein • Zur Budgetierung der Kosten im Marketing ist zu empfehlen, vorab einen detaillierten Marketingplan mit allen geplanten Marketingaktivitäten für das nächste Jahr zu erstellen (Besuch von Messen, Mailings, geplante Einschaltungen, ...)

33. Auslastungs-Benchmarks Betten-Vollbelegs-Tage

34. Erlös-Benchmarks Logiserlös pro Nächtigung (Average Rate)

35. Internationale Benchmarks Source: HotelBenchmark Survey by Deloitte, March 2007

36. Erlös-Benchmarks Sonstige Erlöse pro Nächtigung

37. Erlös-Benchmarks Gesamt-Erlös pro Zimmer und Jahr

38. GOP - Treiber Was bringt meinen GOP nach oben ?

40. Kosten-Benchmarks Anteil Wareneinsätze am Gesamt-Umsatz Wareneinsätze Küche pro Nächtigung

41. Kosten-Benchmarks Relative Wareneinsätze F&B-Bereich

42. Kosten-Benchmarks Relative Wareneinsätze Getränke

43. Anteil d. Gäste Wellness, Spa, Kosm. Ø Erlös/Nächtg. (20%) WES Anwendungen Ø Erlös Produktverkauf WES Produktverkauf 20% der Gesamt- nächtigungen € 10,-- 12% € 1,30 pro Nächtigung 50% Muster HotelWellness - Spa - Kosmetik

45. Wellness- und Spa Benchmarks Umsatzanteil Wellness am Gesamtumsatz in % Durchschnitt 7,5% Best Practice 19,1%

46. Wellness- und Spa Benchmarks Ø Erlös Wellness pro Nächtigung Durchschnitt € 9,90 Best Practice € 24,70

47. Wellness- und Spa Benchmarks Ø Erlös Produktverkauf pro Nächtigung Durchschnitt € 1,30 Best Practice € 3,10

48. Wellness- und Spa Benchmarks Wareneinsatz Wellness in % der Wellness-Erlöse Durchschnitt 12,6% Best Practice 4,4%

49. Umsatz Bis € 73.000 € 73.000 - € 730.000 € 730.000 - € 1.460.000 € 1.460.000 - € 2.190.000 Über € 2.190.000 Unternehmerlohn € 26.000,-- € 30.000,-- € 38.000,-- € 46.000,-- € 54.000,-- Unternehmerlohn lt. STAHR Kalkulatorischer Ansatz in STAHR zur Ermittlung der Kennzahlen in Übereinstimmung mit dem Betriebsvergleich des Fachverbandes.

50. Kosten-Benchmarks Mitarbeiterkosten