Fagoppgave Justert formulering

1. FagoppgaveJustert formulering Fred Wenstøp

2. 1 • Beskriv den valgte organisasjonen inklusive bransjetilhørighet, og den problemstilling den står overfor med de handlingsalternativ som foreligger i utgangspunktet. • Dette er altså bakgrunnsstoff om organisasjonen og en redegjørelse for den strategiske valgsituasjonen. Du forbereder scenen for det som skal komme. På dette tidspunktet er det ikke nødvendig med en detaljert beskrivelse av alternativene, fordi du vil komme tilbake til dette etter at en grundig analyse av organisasjonen. Fred Wenstøp

3. 2 • Presenter og diskuter organisasjonens visjon, forretningsidé og hovedmål. • Her presenterer du verdigrunnlaget for analysen. Kapittel 3 om visjon, mål og forretningsidé og kapittel 4 om målformulering er de mest relevante kapitlene her. Du bør gjerne lage et overordnet målhierarki, men du behøver ikke utvikle det ned til konkrete resultatmål. Kapittel 4 viser hvordan det kan gjøres relativt enkelt ved hjelp av informasjon du ofte finner på organisasjonens nettsider. Du bør også skjele til kapittel 5 om strategiske valg som blant annet dreier seg om forholdet mellom overordnet målhierarki og rammer for strategiske problemstillinger. Fred Wenstøp

4. 3 • Foreta en strategisk analyse av verdikonfigurasjon, ressurser og omgivelser og identifiser konkurransefortrinn slik at du får bakgrunnsmateriale for konsekvensberegninger. • Hensikten her er at den strategiske analysen skal kunne brukes til å si noe om konsekvensene av de ulike strategivalgene. Du må derfor hele tiden ha i bakhodet det valget organisasjonen faktisk står overfor, selv om alternativene kanskje ikke er helt klare ennå. Noe av poenget med strategisk analyse er jo å finne frem til gode alternativ ved å få mer fakta på bordet. Kapittel 6, 7 og 8. Fred Wenstøp

5. 4 • Lag et målhierarki som reflekterer visjonen og forretningsidéen og som kan anvendes på den foreliggende problemstilling. • Her er du tilbake i kapittel 5 om strategiske valg. I virkeligheten kan jo arbeidet med punkt 3 og 4 foregå parallelt. En grei måte å gå frem på her, er å ta utgangspunkt i det overordnede målhierarkiet, og så fjerne de grener som ikke berøres av valget, og legge til grener og resultatmål som skiller mellom alternativene. Fred Wenstøp

6. 5 • Forklar og begrunn resultatmålene og presiser måleskalaene. • Dette lille punktet er viktig og må ikke slurves med. Husk at du faktisk skal estimere skårene til resultatmålene for de ulike alternativene. Da må det komme klart frem hvordan de skal måles. Det er for eksempel ikke nok å si markedsandel, du må forklare hva det er andel av, volum eller penger. I mange tilfeller er det hensiktsmessig å bruke andeler eller prosent endring fra dagens situasjon Fred Wenstøp

7. 6 • Revurder de strategiske alternativene i punkt 1 i lys av målhierarkiet, ved å bruke relevante strategiske teorier som er gjennomgått i undervisningen, og lage et sett med gjensidig utelukkende alternativ. • Her skal du ende opp med en liste over gjensidig utelukkende handlingsalternativ. Disse kan være konkrete handlinger, slik som ulike lokaliseringer, eller beslutninger om ulike strategiske retninger. Uansett må de være gjensidig utelukkende slik at du ikke kan velge flere av dem på én gang. Fred Wenstøp

8. 7 • Lag estimater for resultatmålenes skårer for hvert alternativ i form av en beslutningstabell. • Skårene er forestillingene dine om hva som vil skje. Du kan ikke foreta et rasjonelt valg hvis du ikke har forestillinger om konsekvensene. Beslutningstabellen er helt sentral for den videre analysen, og du bør passe på å presentere den på en tydelig måte i rapporten. Den er noe av det første en leser vil studere, fordi den oppsummerer alt som er gjort tidligere, og gir et konsentrert bilde av grunnlaget for valget som skal følge. På den annen side vet alle at det å fastsette skårer for noe som er så usikkert som konsekvenser av strategiske valg, er vanskelig. Fred Wenstøp

9. 8 • Vektlegg resultatmålene slik at de uttrykker preferanser som det er rimelig å anta at beslutningstaker har, for eksempel på bakgrunn av intervjuer. • For rasjonelle valg, må du både ha en idé om konsekvensene, og om hvor viktige de er. Det siste beror på verdier – og de er subjektive. Det er ikke mulig å komme unna at en avgjørende del av valgprosessen beror på beslutningstagers følelser av hvor viktige delmålene er i forhold til hverandre, enten det nå dreier seg om interessentene eller andre verdier. Fred Wenstøp

10. 9 • Foreta en beslutningsanalyse og finne det beste alternativet. Du skal også vurdere hvor robust konklusjonen er overfor endringer i skårer og vekter og formulere din anbefaling. • Vi er stadig i kapittel 9, og her kan du velge ulike fremgangsmåter, med og uten programvare. Vi anbefaler imidlertid bruk av programvare, fordi det gjør så mange ting enklere. Særlig er dette en fordel når du skal undersøke hvor robust anbefalingen er. Programvare gjør det lett å endre vekter og skårer. Fred Wenstøp

11. 10 • Gi retningslinjer for gjennomføring og kontroll av den anbefalte løsning. • Kapittel 10 tar for seg problemstillinger knyttet til gjennomføring – eller implementering – av den valgte strategien. Her bør du ta utgangspunkt i det du vet om organisasjonen og problemstillingen, og gi råd om hvordan implementeringen bør skje og hvilke hindringer man bør se opp for og hvordan de eventuelt kan takles. Kapittel 11 dreier seg om oppfølging og kontroll og hvordan balansert målstyring kan brukes til dette. Her bør du foreslå et sett med resultatmål som du mener er velegnet til dette formålet. Fred Wenstøp