Fonte Revista Fortune.

1. Na maioria das falhas (70%) – o problema real não é a estratégia ruim... É a execução ruim. Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas. Fonte Revista Fortune.

3. Pontos relevantes da pesquisa com os gerentes: 6 gerências encontram dificuldades em fazer o planejamento financeiro da área. As áreas externas não possuem um planejamento de suas atividades, estão focadas apenas em realizar projetos. 5 gerências relataram que suas tarefas impactam diretamente na visão da empresa, 2 relatam que nem todas impactam na visão. 6 gerências relataram que dependem do envio de dados para realização de suas atividades.

4. 5 gerências acham necessário o desenvolvimento de mais indicadores para as suas áreas. • 0% dos gerentes sabem o que significa GEOR e exatamente como ele funciona. • 0% dos gerentes sabem exatamente quais são os objetivos estratégicos da empresa.

6. A importância de se planejar • Uma empresa sem uma boa estratégia é como um barco à deriva ao sabor dos ventos; • A estratégia é a ponte para o futuro; • Vale à pena recordar um ditado chinês que afirma que "se você não souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve.“ • A Estratégia é a direção e o escopo de um organização no longo prazo, que obtém vantagem em um ambiente em mudanças por meio de sua configuração de recursos e competências com o objetivo de atender as expectativas dos stakeholders.

7. Alinhamento da visão sistêmica com o planejamento estratégico A visão sistêmica sugere um orientação exógena, isto é, “de fora para dentro da organização”, instituindo um ponto de partida na realização do planejamento estratégico. Essa atividade permite visualizar a organização interagindo com outros elementos formando um todo complexo, bem como estabelecendo um novo enfoque que permite estudar o processo com um todo obtendo máxima eficiência.

8. Visão sistêmica Visão sistêmica é contextualizar as partes para entender o funcionamento do todo, ou seja, estudar as partes levando em consideração o seu papel na estrutura do todo. Isso implica no conceito de que o todo, resultante da junção das partes, é muito maior/mais amplo do que simplesmente a soma destas.

9. BALANCED SCORECARD O BSC traduz a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas, planos de ação e responsáveis constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento.

10. Processos Internos Inovação e Aprendizado Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira “Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acio-nistas?” “Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?” “Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?” “Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?” Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Metas Metas Metas Metas Visão e Estratégica

11. Implantação do BSC Alinhamento de todas as áreas da Hidros. Seis passos para alinhá-los assim implantando o BSC Criar a declaração da visão Criar e ligar os objetivos Descrever os objetivos estratégicos Identificar os indicadores relevantes Criar e implementar o planejamento estratégico Rever regulamente o plano

12. Indicadores

13. Nossa Visão Ter uma gestão de serviços eficiente, investir em capital humano e ser conhecida na UERJ e referência no MEJ fluminense.

14. DÚVIDAS & SUGESTÕES