Het pad naar Agility

1. Het pad naar Agility Follow the yellow brick road as we go on another episodeeminem

2. Wat is Agility Een concept dat ideeën van flexibiliteit, evenwicht, aanpassingsvermogen en coördinatie in één begrip vat. In de context van organisaties, refereert agility aan het vermogen zich snel aan te passen aan wijzigingen in de omgeving op een productieve en kostenefficiënte manier. R.Boonstra 2010

3. Anticipate Anticiperen Coordinatie Aanpassen Agility Flexibiliteit Evenwicht Versnellen Aanpassingsvermogen De Dynamiek van agility Anticiperen veranderende omgevingsdynamiek 4 eigenschappenvan Agility Aanpassenaan die dynamiek Versnellen De organisatie verandert sneller dan de omgeving R.Boonstra 2010

4. Waarom Agility • Van • Naar • Informatie tijdperk • Empowerment • Kenniseconomie • Globaal ecosysteem • Minuten en seconden • Constante aanpassing • Industriële tijdperk • Hiërarchie • Command & Control • Lokale zandbak • Dagen en uren • Stabiel systeem R.Boonstra 2010

5. De weg naar agility Capability of Sustained Business Advantage interne karakteristiek continue sturing flexibele infrastructuur R.Boonstra 2010

6. Fundamentele elementen • De fundamentele competenties en kwaliteiten om een “agile” organisatie te bouwen. • De hoekstenen van de kwaliteiten, systeem benadering en leiderschap vormen de basis voor de ontwikkeling van de tussenliggende. Systeem- benadering Competentie bewustzijn Lerende organisatie Transparantie Omgevings bewustzijn Leiderschap R.Boonstra 2010

7. Systeembenadering • Een systeem is iedere groep van op elkaar inwerkende, onderling verbonden of onderling afhankelijke onderdelen die een complex en samenhangend geheel vormen met een specifiek doel • Systeemdenken is een manier van observeren, praten en denken over de verbindingen tussen de onderdelen van een systeem • Organisaties zijn systemen R.Boonstra 2010

8. Zonder Systeembenadering • Lineaire oorzaak - gevolg redeneringen • Door de bomen het bos niet meer zien • Symptoombestrijding. Systeem- benadering Competentie bewustzijn Lerende organisatie Transparantie Omgevings bewustzijn Leiderschap R.Boonstra 2010

9. Competentie bewustzijn Wat zijn mijn kerncompetenties en contextuele competenties, nu en over 3 jaar en hoe stuur ik dat R.Boonstra 2010

10. Zonder competentie bewustzijn • Investering in competenties die op termijn weinig toegevoegde waarde leveren • Geforceerde inhaalslag • Kostenstijging Systeem- benadering Competentie bewustzijn Lerende organisatie Transparantie Omgevings bewustzijn Leiderschap R.Boonstra 2010

11. lerende organisatie • Leren wordt gezien als de gewoonte kennis te vergaren tijdens het werk • Mentale modellen zijn open en kunnen worden aangepast. • Lakmoes proef : Is leren een onderdeel van de cultuur of is het opgelegd? R.Boonstra 2010

12. Zonder lerende organisatie • Fouten herhalen zich, frustratie. • Beperkt oplossend vermogen • Kost het veel geld om vertrekkende essentiele kennis te vervangen Systeem- benadering Competentie bewustzijn Lerende organisatie Transparantie Omgevings bewustzijn Leiderschap R.Boonstra 2010

13. Transparantie • Open, eerlijke informatie stroomt op, neer en zijwaarts door de organisatie • Directie levert informatie als gewoonte niet “naar behoefte”. • “Relevantie” is door de vrager bepaald • Boodschappers worden niet afgeschoten • Systembeheer stelt alle betrokkenen tijdig dezelfde informatie ter beschikking • Dare to share R.Boonstra 2010

14. Zonder Transparantie • Onvoldoende top-down informatie creeert afstand, beperkt het gevoel van urgentie en vertraagd veranderingsprocessen. • Onvoldoende bottom-up informatie leidt tot slecht gefundeerde en/of slecht getimede beslissingen. • Onvoldoende informatie-uitwisseling tussen groepen vertraagd uitvoering van kernactiviteiten. Systeem- benadering Competentie bewustzijn Lerende organisatie Transparantie Omgevings bewustzijn Leiderschap R.Boonstra 2010

15. Omgevings bewustzijn • Voortdurende extern gericht zijn en het zich eigen maken van komende verschuivingen in markt en technologie, die de organisatie zouden kunnen beïnvloeden. • Te laat bemerken of ontkennen stopt vernieuwing. R.Boonstra 2010

16. Zonder Omgevingsbewustzijn • Te laat marktinzicht beperkt groeikansen. • Late onderkenning van bedreigingen veroorzaakt ernstige verstoring in de planning en daarmee vaak grote hersteloperaties. • Gemiste kansen kunnen tot kostbare verandertrajecten leiden. Systeem- benadering Competentie bewustzijn Lerende organisatie Transparantie Omgevings bewustzijn Leiderschap R.Boonstra 2010

17. Leiderschap • Leiderschap dat: • zich op het creëren van de toekomst richt i.p.v. te reageren op het verleden • teamwork en gedeeld leiderschap promoot om de organisatiedoelstellingen te realiseren • Leiderschap daagt uit : • ontkenning, nostalgie en arrogantie overwinnen • verder kijken dan ‘Operational Excellence’ en ‘FlawlessExecution’ R.Boonstra 2010

18. Met managers • Korte termijn focus dus missen van strategische kansen • Command & control belemmerd de acceptatie en beperkt groeipotentieel. • Beperkte holistische benadering creëert zuilen die synergie belemmeren Systeem- benadering Competentie bewustzijn Lerende organisatie Transparantie Omgevings bewustzijn Leiderschap R.Boonstra 2010

19. De infrastructuur voor algilty • HR processen en systemen om efficiënt en effectief: • Talent aan te trekken, te leiden, te ontwikkelen en te belonen • nieuwe structuren te creëren • mensen zich te laten heroriënteren op andere werkzaamheden • Informatiesystematiek t.b.v. communicatie en besluitvorming: • Financiële en andere organisatiedoelstellingen, indicatoren en resultaten • bevat; voor wie, van wie, wat, hoe en met welke periodiciteit • Business processen en mandaat om tijdige aanpassingen in de allocatie van mensen en middelen te maken Waarde- creatie Competentie management Empower-ment Rolling Forecast Flexibele inzet van middelen R.Boonstra 2010

20. Focus op waardecreatie • Inzet van mensen en middelen wordt los gezien van afdelingen • Beperk de functionele macht van de zuilen • Systemen, metingen en de primaire doelstellingen leggen de nadruk op een functieoverschrijdend beeld van de waardecreërende activiteiten • Activity-based boekhouden • Team doelen en beloning R.Boonstra 2010

21. Zonder Focus op waardecreatie • Verzuiling legt de nadruk op functioneel succes i.p.v. succes van geheel • Investeringen en initiatieven met beperkte bijdrage aan het nettoresultaat. • De som der delen is groter dan het geheel Waarde- creatie Competentie management Empower-ment Rolling Forecast Flexibele inzet van middelen R.Boonstra 2010

22. Competentie management • Selecteer op talent, kunde en bereidheid om in een continue veranderende omgeving te werkend. • Motiveer mensen door te focussen op sterke punten, niet op zwakke. • Ontwikkel mensen door ze passend in te zetten, niet het volgende treetje op de ladder. • Gebruik beloningsystemen die een veranderende omgeving stimuleren. • De Lakmoes test: Ligt de nadruk bij werving op • Functieniveau en taakbeschrijving? • Of de persoon (talent, vaardigheden en kennis)? R.Boonstra 2010

23. Zonder competentie management • Besteed je veel energie aan het veranderen van mensen in iets wat ze niet zijn. • Nieuwe instroom voldoet goed aan de eisen van gisteren, maar hoe zit het morgen • Veel medewerkers zijn niet volledig gecommiteerd, dat heeft impact op klanttevredenheid en uiteindelijk het nettoresultaat Waarde- creatie Competentie management Empower-ment Rolling Forecast Flexibele inzet van middelen R.Boonstra 2010

24. Empowerment • PanthaRhei. • Bevorder het nemen van risico, maar beheers wel. • Het organisatieontwerp moet flexibele inzet van mensen en middelen bevorderen. • Uitdagende opdrachten • Samenwerking • Virtuele werkplekken • Focus op multidisciplinaire teams voor de kernactiviteiten • Decentraliseer beslissingsbevoegdheid. • Gedeeld leiderschap R.Boonstra 2010

25. Zonder Empowerment • vormt het Management de eerste barriere tegen verandering. • Mislukken projecten door gebrek aan samenwerking en focus. • geen risico, geen beloning Waarde- creatie Competentie management Empower-ment Rolling Forecast Flexibele inzet van middelen R.Boonstra 2010

26. Rolling Forecast • Een halfjaarlijks revisie van het jaarplan is te weinig in een turbulente omgeving. • Continue bewaking van de resultaten over de grenzen van het jaarplan heen is essentieel voor een agile organisatie. • Elk kwartaal revisie en minimaal 5 kwartalen vooruit kijken . R.Boonstra 2010

27. Zonder rolling forecast • Verlies inzicht in de prestaties naarmate het fiscale jaar vordert. • Op basis van het zichtbare heden leer je de organisatie om te suboptimaliseren naar de toekomst. • Voorzienbare verrassingen veroorzaken een wijziging van prioriteiten. Waarde- creatie Competentie management Empower-ment Rolling Forecast Flexibele inzet van middelen R.Boonstra 2010

28. Flexibele inzet van middelen • Zakelijke keuzes met een impact op de allocatie van resources kunnen gedurende het jaar worden genomen. • Ondersteunende processen en hulpmiddelen om een efficiënte herallocatie van mensen en middelen te bevorderen • De leiding is bereid bestaande projecten en initiatieven af te blazen of uit te stellen om een veelbelovende kans te voorzien van mensen en middelen R.Boonstra 2010

29. Zonder Flexibele inzet van middelen • Zie je kansen maar kunt de middelen niet vrijmaken. • Snelle concurrenten verslaan je omdat je maar eens in het jaar middelen kan toewijzen. • Uitputting van mensen en middelen door nieuwe verplichtingen in een bestaand plan te passen met als gevolg time-to-market - en kwaliteitsissues Waarde- creatie Competentie management Empower-ment Rolling Forecast Flexibele inzet van middelen R.Boonstra 2010

30. Coördinatie • Continue sturing is geen continue verandering! • Handen aan het stuur– Blik naar voren • Stuur doelgericht, en draai als het zinvol is Partnerships Alignment strategische alternatieven Verander vakkundig R.Boonstra 2010

31. Sluit partnerships • De beste organisaties zijn succesvol in het aanvullen van hun competenties door het aangaan van wederzijds winstgevende relaties R.Boonstra 2010

32. Zonder partnerships • Als je alleen innoveert loopt je kans de markt te missen. • Zonder de flexibiliteit om, wanneer nodig, je competentie en/of capaciteit op te voeren kun je kansen missen door gebrek aan mensen. Partnerships Alignment strategische alternatieven Verander vakkundig R.Boonstra 2010

33. Align doelstellingen • Al deze doelen moeten opgelijnd worden, Balanced Scorecard met StrategyMapping biedt hierbij uitkomst Snelheid van verandering zelden BSC 1 a 3 jaar 6 a 18 mnd. 12 a 18 mnd. R.Boonstra 2010

34. Geen alignment • Geen gedragen integrale visie • Veel is belangrijk, dus niets belangrijk genoeg • Doelstellingen worden niet gebruikt om prioriteiten te stellen Partnerships Alignment strategische alternatieven Verander vakkundig R.Boonstra 2010

35. Ontwikkel strategische alternatieven • Verschil moet er zijn! • ook goede strategieën verliezen hun kracht • Scenario planning • Tracht niet de toekomst te voorspellen • Verbeeld en creëer een breed scala aan mogelijke succesvolle alternatieven • Committeer je aan een “set” gewenste toekomsten • Weersta de krachten die willen investeren in “wat is” te koste van “wat kan zijn” • Maak onderscheid tussen risico en nieuw R.Boonstra 2010

36. Zonder strategische alternatieven • Incrementeel denken leidt tot meer van hetzelfde met hetzelfde resultaat • Wanneer de breedte van je strategische alternatieven smaller is dan de bandbreedte van verandering in de omgeving wordt je slachtoffer van die omgeving Partnerships Alignment strategische alternatieven Verander vakkundig R.Boonstra 2010

37. Vakkundig veranderen • Vermogen om efficiënt en effectief strategische and organisatorische initiatieven te plannen en uit te voeren. • In staat zijn om vastgeroeste elementen in beweging te krijgen. • Ontwikkeld normen, systemen en processen om inertie te voorkomen. R.Boonstra 2010

38. Zonder vakkundig veranderen • De status quo wint . • Revolutionaire verandering nodig om vastgelopen organisaties los te trekken. • Verbouwingen blijven iets ouds in een nieuw jasje. Partnerships Alignment strategische alternatieven Verander vakkundig R.Boonstra 2010

39. Borging • Gedrag wordt verankerd in de beweging van reactief naar toegankelijk naar generatief. • Vergroot de kans op innovatieve ontwikkelingen door: • meerdere potentiële toekomsten te hebben • talent blijven voeden • waarden te handhaven die innovatie ondersteunen • gebruik te maken van partners indien nodig • Door verandering in hoofden en processen te borgen: • blijft de efficiëntie hoog tijdens de beweging • geen inerte periode na een verandering • Gedrags-patronen Innovatie Aanpassings-vermogen R.Boonstra 2010

40. Top 10 Agility killers • Te veel prioriteiten • Ontoereikende informatiestroom • Centrale command & control • Ontkenning, nostalgie, en arrogantie • Slecht talent management • Geen systeembenadering • De macht in functionele zuilen • Op jaarbasis plannen en sturen • Onvermogen om mensen en middelen flexibel in te zetten • Uitgebreide functiebeschrijvingen R.Boonstra 2010

41. It’s the red shoes, theycan’t stop dancing, dancingKate Bush Remko Boonstra, 2010 remko@remkoboonstra.com www.remkoboonstra.com