Doctorado en Ciencias Gerenciales Estrategias de Negocios Dr. Pasquale Raspa

1. Universidad Alonso de Ojeda Facultad de Ingeniería Escuela Industrial Gerencia Industrial Ing. Eraeli Iriarte M.Sc. Doctorado en Ciencias GerencialesEstrategias de NegociosDr. Pasquale Raspa

2. Sun Tzu, con el Arte de la Guerra (500 a.c.) fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el más antiguo de los estrategas, el dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias” Primer escrito sobre planeación y conducción de operaciones militares en gran escala.

3. Principios básicos “Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de fracaso” "Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos” "La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva”

4. Mintzberg, 1991 Cinco ¨P¨ para Estrategia

5. DEFINICIONES DE ESTRATEGIA Amplia o restringida Niveles de Estrategia

6. Estrategia de crecimiento 1. Fortalecer el negocio base (cemento y concreto premezclado) en los negocios internacionales que servimos. 2. Concentrar a la compañia en mercados en desarrollo de alto crecimiento donde la demanda de vivienda, carreteras y otras infraestructura es mayor. 3. Mantener un elevado crecimiento, a través de la aplicación del flujo de efectivo libre, en inversiones selectas que contribuyan a nuestra diversificación geografica. Fuente: www.cemex.com

7. Proceso de Planificación Estrategica Planificación Proyectiva (primitiva). Clasica en administración publica Planificación Estrategica (en escenarios de incertidumbre)

8. Matriz DOFA (Weirich,1982)

9. Objetivos Evaluación Estrategia Ejecución Mintzberg, 1991 Ciclo Estrategico Informal

10. Objetivos Evaluación Estrategia Seguimiento y control Planificación Mintzberg, 1991 Ejecución Ciclo Estrategico Formal

11. Kaplan y Norton, 2004 Cuatro Perspectivas del BSC

12. Traducción del BSC

13. Mintzberg, 1991 Lineamientos Estrategicos

14. Matriz Estrategica En los ultimos años la practica gerencial ha llevado a la adopción de la misión, la visión y los valores como los lineamientos de largo plazo que sirven para definir el rumbo que se desea imprimir a la empresa. Además algunas organizaciones incluyen los fines, que están generalmente dentro de la mision y las politicas. David F., 2003

15. Objetivos:estados o situaciones que se desea alcanzar. Temporal: participación de mercado Permanente: maximización de la rentabilidad Objetivos personales e impacto en las organizaciones Objetivos Organizacionales y Personales

16. Razón de ser Supervivencia Beneficios Crecimiento del patrimonio Prestigio Bienestar de los miembros (empleados y relacionados) Desarrollo del país (empresas estatales) Fines Organizacionales

17. Misión En quenegocioestamos? En quenegocioqueremos estar? Definición integral y permanente del area de actividad de la empresa o corporación Serna, H., 2000

18. Proporcionar las más amplia y flexible gama de productos, tanto de la banca comercial como de inversiones, facilitar un excelente servicio a todos nuestros clientesy mantener una alta rentabilidad enbeneficio de los accionistas Misión Grupo Santander

19. Ser especialista en la alimentación infantil, ofreciendo a los bebes productos de alta calidadpor su valor nutritivo, y a las madres la confianzade estar brindandoles a sus niños el verdadero amor que alimenta. Misión Heinz de Venezuela (UEN alimentos para bebe)

20. www.pdvsa.com Misión PDVSA Se ha convertido en un ejemplo a seguir, un nuevo modelo de empresa petrolera nacional. Hoy, la actuación de PDVSA está subordinada a los grandes lineamientos del Proyecto Nacional Simón Bolívar y el Primer Plan Socialista (PPS) de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007–2013, traducidos a su vez en objetivos estratégicos por el Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo, que a su vez fue fortalecido como ente rector de la política petrolera.

21. www.pdvsa.com Misión PDVSA Las principales funciones de PDVSA incluyen planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades de sus empresas tanto en Venezuela como en el exterior; adicionalmente, sus actividades también incluyen la promoción o participación en aquellas, dirigidas a fomentar el desarrollo integral, orgánico y sostenible del país, incluyendo las de carácter agrícola e industrial, elaboración o transformación de bienes y su comercialización, y prestación de servicios, para lograr una adecuada vinculación de los recursos provenientes de los hidrocarburos con la economía venezolana.

22. MisiónPDVSA • Hacer de PDVSA una organización global, líder en el sector energético, con creciente valor para los accionistas y socios, cuyos productos y servicios sean preferidos por sus consumidores, con alto sentido ético, con empleados excelentes y orgullosos de su empresa, con proveedores de alta calidad, reconocida como buen vecino, respetuosa del ambiente y preparada para enfrentar cambios.

23. Valores Organizacionales Marco etico-social donde la empresa lleva a cabo sus acciones Forman parte de la cultura organizacional Limitan conductas de los actores organizacionales dentro y fuera de ella Definición de codigos de conducta o codigos eticos Cambios sociales han obligado a definir codigos de conducta socialmente aceptables Pueden ser de caracter moral e instrumental en apoyo a la misión David, F. 2003

24. Valores másusados en la organizaciones David, F. 2003

25. Mintzberg, 1991 Visión Gran objetivo organizacional al cual dirigir los esfuerzos. Para ello es necesario preguntarse como quieren ser en cinco o diez años. También se puede concebir como el logro más global de la empresa u organización en el mediano a largo plazo y debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados. Ambición de la empresa a ser alcanzado en un horizonte de tiempo dado.

26. Visión Lider mundial en noticias Convertirse en la vía del Tratado de Libre Comercio (TLC) 2003: Ser el operador de referencia en los mercados de hablahispana y portuguesa 2005: Convertirse en el mayor y mejorgrupointegrado de telecomunicaciones en el mundo

27. Relación entre los componentes de la Matriz Estrategica (Caso Empresas Polar) Misión: Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañias, vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estandares de calidad, eficiencia y competitividad con la mejorrelaciónprecio-valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y desarrollo del país. www. Empresas-polar.com David, F. 2003

28. Relación entre los componentes de la Matriz Estrategica (Caso Empresas Polar) Visión 2005: Seremos una compañialider en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de America Latina, dondeparticiparemosmedianteadquisiciones y alianzasestrategicasqueaseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremosorientados al mercado con una presenciapredominante y un complejoportafolio de productos y marcas de reconocida calidad en el punto de venta. www. Empresas-polar.com David, F. 2003

29. (Collins y Porras, 1994 y Kaplan y Norton, 2005) Relación entre los componentes de la Matriz Estrategica *Fines, Misión, y Valores responden a las preguntasprimariasque se hacen los fundadores *Deberealizarce un ejercicio DOFA para definir Visión y asíestablecergrado de ambición de la misma *Algunasempresasdefinenprimero la Visión y luego la Misión, solo se justifica en empresasquepormásquecambien de actividad (caso Nokia=fabricante de papel, luegopasó a productos de goma, luego cables y finalmenteequipos de telecomunicaciones *Las compañiasvisionariastienen mayor posibilidad de sobrevivir y prosperar a largo plazo.

30. Kaplan y Norton, 2005 La imagen objetivo y las 4 perspectivas del BSC

31. Politicas Organizacionales Reglas o guiasqueexpresan los limitesdentro de los cualesdeterminadasaccionesdebenocurrir. Puedenderivarse de los valores, fines o de objetivoscorporativos: Politica de Mercadeo: publicidadveraz Politica de Capital Humano: promocióninterna Politica de suministros: preferirproveedoresnacionales Politicafinanciera: usopreferente de recursosinternos Martinez y Milla, 2005

32. Análisis Externo

33. Análisis Externo Matriz para análisis del entorno

34. Análisis Externo Entornos repetitivos, expansivos y sorpresivos Economico: la gestión financiera está cambiando Política: estructuras supranacionales vs. estados Social: Las sociedades cambian Clientes más exigentes La tecnología hace la diferencia Impacto de la globalización Aspecto ambiental se fortalece Sectores que compiten y otros se complementan Kourdi, J. 2008

35. Análisis Externo Herramientas de analisis del entorno bajo incertidumbre

36. Analisis de tendencias A partir del pasado se pueden predecir una parte de los eventos futuros Discernir el impacto de eventos pasados y presentes sobre los eventos futuros

37. Tendencias Globales Demografía: explosión en paises pobres, envejecimiento en paises desarrollados. Presiones migratorias Brechas socio- económicas: interpaises e intrapaises La nave espacial Tierra La nueva división del trabajo La tecnología, clave del futuro Las multinacionales, claves de la globalización Dinero sin fronteras El Estado en tres pisos: hegemonía de estados deja paso a organizaciones supranacionales Más y mejor democracia: medios de comunicación y sufragio en más paises Lo vernáculo y la McCultura La familia en la globalización: monogamia en retroceso en paises desarrollados y reafirmación de valores tradicionales en Asia y mundo islámico Francés, 1999

38. Tendencias Nacionales En Venezuela podemos observar: *Distribución clases socio-economicas con alta concentración las clases C, D y E *Deterioro de los servicios públicos *Déficit habitacional sostenido *Implantación del modelo socio-politico de tendencia socialista *Mayor dependencia de la exportación petrolera *Control de precios *Control e intervención cada vez mayor del estado en la economía *Creciente penetración de Internet *Creciente interés por las comunicaciones vía electrónica

39. Importancia: Identificar oportunidades y amenazas Facilitan analizar viabilidad de propuesta estratégica frente a diferentes situaciones hipotéticas Variables: Económicas Sociales Políticas Tecnológicas Ambientales ñ Escenarios (1,3,5,10 y 20 años) David, F. 2003

40. Determinantes de los escenarios macroeconómicos en Venezuela

41. Análisis de la industria o sector Conjunto de empresas que ofrecen productos o o servicios similares Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU) Ejemplos: Comercio al por menor Transporte terrestre Producción de petróleo y gas Fabricación de productos lácteos Servicios bancarios

42. Factores heredados RRNN Mano de obra Ubicación geográfica Factores creados Tecnología Capital Infraestructura RRHH capacitados Competitividad sectorial Porter, M. 1990

43. Competitividad Sectorial (Porter, M. 1990)

44. Barreras de Salida Modelo de las 5 fuerzas de Porter 1.- Factores determinantes de la intensidad de la rivalidad * Cantidad de competidores y equilibrio entre ellos * Crecimiento de la industria * Altos costos fijos y/o de almac. * Diferenciación de productos * Costos fluctuantes * Complejidad informativa

45. Barreras de Entrada Modelo de las 5 fuerzas de Porter 2.- Factores determinantes de la presencia de nuevos entrantes * Economías de escala * Diferenciación del producto (identidad de marca, lealtad) * Requerimientos de capital * Acceso a canales de distribución * Ventajas absolutas en costos (curva de aprendizaje, ubic.) * Politica gubernamental (licencias, regulaciones, subsidios) * Costos de cambio

46. Modelo de las 5 fuerzas de Porter 3.- Factores determinantes del poder del comprador * Concentración de compradores y volumen de compras en relación a las ventas del vendedor * Costos de cambio del comprador (impacto en la estructura de costos del comprador por cambio de proveedor) * Información de que dispone el comprador * Impacto del producto sobre la calidad y el desempeño del comprador * Utilidades del comprador (baja utilidad significa una alta sensibilidad a los precios * Incentivos para los que toman decisiones

47. Modelo de las 5 fuerzas de Porter 4.- Factores determinantes del poder de los proveedores * Concentración de los proveedores en relación a los compradores * Productos diferenciados * Costos de cambio de un proveedor a otro * Existencia de insumo sustitutos * Importancia para el proveedor del volumen de ventas de la industria * Posibilidad de integración vertical hacia abajo del proveedor en relación con la posibilidad de integración vertical hacia arriba de las empresas de la industria

48. Modelo de las 5 fuerzas de Porter 5.- Factores determinantes de la amenaza de productos sustitutos * Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutos * Costos de cambio (de un producto a otro) * Propensión del comprador hacia el sustituto

49. Análisis del entorno desde las perspectivas del BSC Accionistas: *Capital en empresas privadas *Presupuesto publico en empresas del estado *Donaciones en organizaciones sin fines de lucro *Organismos de regulación y fiscalización sobre empresas en el ámbito financiero *Legislación mercantil, financiera y tributaria de cada país

50. Análisis del entorno desde las perspectivas del BSC Clientes y Comunidades: *Mercados de productos, bienes y servicios * Empresas nacionales e internacionales con las que se compite *Organismos reguladores en relación al producto y al mercado *Gremios y asociaciones empresariales que forman parte del entorno *Clientes pasivos o involuntarios que reciben el impacto de positivo o negativo de sus actividades (vecinos, comunidades y ecosistemas) * La legislación que regula la competencia * Organizaciones sin fines de lucro a las cuales patrocina la empresa