Лекция №4. Стратегический анализ внутренней среды компании

1. Лекция №4. Стратегический анализ внутренней среды компании д.э.н., профессор кафедры общего и стратегического менеджмента Волкова Ирина Олеговна

2. Стратегический анализ внутренней среды организации Внутренний анализ (управленческий анализ) – это процесс комплексного анализа ресурсов и возможностей, которыми располагает компания, и определение ее сильных и слабых сторон.

3. Ключевые компетенции компании • Ключевая компетенция – уникальное свойство, которым обладаем или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990) • В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкуретного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991)

4. 5 критериев устойчивых конкурентных преимуществ

5. ПОСТРОЕНИЕ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ Продукты и услуги 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Бизнес 1 Бизнес 2 Бизнес 3 Ключевой продукт 1 Ключевой продукт 2 Ключевая компетенция 1 Ключевая компетенция 2 Ключевая компетенция 3 Ключевая компетенция 4

6. Примеры ключевых компетенций: • Sony – миниатюризация электронного оборудования • Honda – создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств • Apple – создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции • Canon – интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники

7. ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ На основе разнообразия потребностей клиентов На основе разнообразия продуктов и услуг Позиционирование На основе разнообразия доступа к клиентам

8. Выбор места осуществления управленческой деятельности

9. Привлекательность рынка и степень совпадения с ключевыми компетенциями

10. Устойчивые конкурентные преимущества Макдоналдс • Поиск и внедрение инноваций • Качество, сервис, чистота • Строгое соблюдение стандартов (производство – «сборочный конвейер») • Способность быстро реагировать на изменения окружающей среды • Сильный бренд • Удобное расположение большое количество ресторанов

11. Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации Это ресурсы и организация корпорации, финансирование, производство, персонал. Анализ ресурсов организации определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.).

12. Оценка внутренних возможностей компании Анализ производства Анализ маркетинга Оценка внутренних возможностей Финансовый анализ Анализ трудовых ресурсов Анализ менеджмента

13. Ресурсы предприятия РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОСЯЗАЕМЫЕ НЕОСЯЗАЕМЫЕ Физические активы Финансовые активы Репутация Ноу – Хау Интеллек- туальный Капитал и т.д.

14. Ресурсы и организация компании • Образ и престиж компании • Размеры компании • Гибкие и подстраивающиеся структуры. • Эффективные исследования и разработки. • Эффективные системы управленческой информации; • Уровень подготовки высшего руководства. • Стандартные процедуры деятельности. • Система контроля и планирования.

15. Рынки и сбыт • Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание. • Знание потребностей покупателя. • Широта ассортимента продукции компании. • Качество и репутация продукции. • Качество обслуживания покупателей. •Эффективное распределение и размещение. • Потенциал стимулирования спроса • Патентная защита

16. Финансирование •Гибкость структуры капитала. • Общий финансовый потенциал. • Структура роста. • Финансовые масштабы • Отношение цены к прибыли на акцию. • Объемы собственных средств. • Дивидендная политика.

17. Производство, операции и технические аспекты • Наличие материалов и материальные затраты. • Затраты на производство и обработку. • Поведение кривой роста производительности. • Гибкость производственного процесса. • Переработка побочных продуктов и отходов. • Использование производственной интеграции. • Характеристики технологий производства. • Усилия по разработке продукции.

18. Персонал • Навыки и опыт руководителей. • Навыки и опыт рабочей силы. • Затраты на рабочую силу и их динамика. • Отношения с профсоюзами. • Количество служащих и его изменение. • Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат). • Вид контракта со служащими. • Уровень овладения несколькими профессиями.

19. SWOT – анализ как инструмент стратегического анализа. • SWOT-анализ – оценка сильных и слабых сторон компании и её внешних возможностей и угроз. • Этот вид анализа позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. • Общий принцип соответствие внутренних возможностей компании (баланс ее слабых и сильных сторон) и внешней ситуации (условия отрасли и конкуренции, возможности компании на рынке, специфические внешние угрозы прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение ресурсов, использование возможностей и избежание угроз

21. Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании Сильные стороны компании – виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. Сильные стороны компании: • Навыки или опыт • Ценные материальные активы • Квалифицированные кадры • Ценные организационные ресурсы • Ценные нематериальные активы • Конкурентные возможности • Партнерство или совместные предприятия

22. Выявление слабых сторон компании Слабые стороны: 1) отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, 2) виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, 3) условия, которые ставят компанию в неблагоприятное положение. Слабые стороны компании могут быть обусловлены: • недостатком навыков, • опыта или интеллектуального капитала, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах.

23. Использование SWOT и поиск синергетического эффекта Шаги построения матрицы SWOT: • Выделение 3-5 сильных сторон компании • Выделение 3-5 слабых сторон компании • Выделение основной стратегической возможности • Выделение основной рыночной угрозы • Поиск положительной синергии:Сильные стороны и Рыночные возможности • Устранение отрицательной синергии:Слабые стороны и Угрозы - поиск баланса • Сильные стороны - слабые стороны, Сильные стороны-угрозы, Возможности - угрозы • Сравнение сильных и слабых сторон среди 3-5 конкурентов, выделение конкурентных преимуществ. • Построение сравнительного графика конкурентных позиций.

24. Конфронтационная матрица

25. Примеры конфронтации

26. Пример качественного SWOT-анализа коммерческого банка

27. Стратегический анализ внутренней среды организации на основе SNW – анализ • SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон.Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона)Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N) • Управленческие цели SW подхода: • сильные стороны как хороший ресурс  организации сохранить + дополнительно усилить; • слабые стороны – т.е. плохой внутренний  ресурс  – устранить.

28. SNW – анализ • Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.В ситуации стратегического анализа внутренней  среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. • В результате SNW – анализа: 1)   все достоинства SW- подхода  остаются в силе; 2) четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

29. Элементы внутренней среды для SNW анализа 1. Общая стратегия 2. Бизнес стратегии (бизнес №1, №2, …., № n) 3. Организационная структура 4. Финансы как общее положение, в том числе - как состояние текущего баланса, - как уровень бухучета, - как финансовая структура - как доступность инвестиционных ресурсов) 5. Конкурентоспособность продуктов (продукт №1, №2,…,№n)

30. Элементы внутренней среды для SNW анализа 6. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (бизнес №1, №2, …., № n) 7. Дистрибуция как систем а реализации продукта в целом, в том числе- как материальная структура - как умение торговать 8. Информационные технологии 9. Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов 10. Способность к лидерству (синтез субъективных и объективных факторов), в том числе - способность к лидерству 1-го лица организации - способность к лидерству всего персонала - способность к лидерству как совокупность объективных факторов

31. Элементы внутренней среды для SNW анализа 11. Уровень производства, в том числе - качество материальной базы - качество ключевых производственных специальностей 12. Уровень маркетинга 13. Уровень менеджмента ( т.е. способность обеспечить рыночный успех всей системы) 14. Качество торговой марки 15. Качество персонала ( в целом) 16. Репутация на рынке 17. Репутация как работодателя 18. Отношения с органами государственной власти, в том числе - с правительством - с местными органами управления - с системой налогового контроля

32. Элементы внутренней среды для SNW анализа 19. Отношения с профсоюзами - с корпоративными - с отраслевыми 20. Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) 21. Инновации 22. Послепродажное обслуживание 23. Степень вертикальной интеграции 24. Корпоративная культура 25. Стратегические альянсы 26. Дополнительные стратегические позиции

33. Стратегический SNW-анализ внутренней среды

34. Портфельный анализ Портфельный анализпозволяет руководителю выявить и оценить доходность и перспективность развития отдельных продуктов или СЕБ. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков с помощью матриц.

35. ОПРЕДЕЛЕНИЕ Стратегическая единица бизнеса – это совокупностьпроцессов, в результате которых создается потребительская ценность, поставляемая на рынок,и обеспечивается стратегическое единство междурыночной позицией и цепочкой создания потребительскойценности

36. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЕДИНИЦА БИЗНЕСА Стратегическое единство и независимость Развитие технологий Проектирование продукта Производство Маркетинг Продвижение на рынок Послепродажное обслуживание Функции Эстетика Качество Исследования Патенты Материалы Мощность Организация Цены Реклама Упаковка Продажи Каналы Транспорт Хранение Гарантии Цены Удобство

37. ПРИМЕР Создание маршрутов Снабжение Перевозки Маркетинг Продажи билетов Разработка маршрутов Маркетинг Продажи туров Обслуживание групп

38. Относительная доля рынка Высокая Низкая «Вопросительный знак» («Дикая кошка») «Звезда» Высокий Темп роста рынка «Собака» («Хромая утка») «Дойная корова» Низкий МАТРИЦА БКГ

39. Подход БКГ включает три главных шага • разделение сферы деятельности фирмы на товарные группы и оценку долгосрочных перспектив последних; • сравнение товаров между собой с помощью матрицы; • разработку стратегических целей по отношению к каждой товарной группе.

40. Исходные данные для построения матрицы БКГ • объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга; • доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице; • темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице

41. Вопросительный знак • высокий темп роста • низкая доля рынка • высокие риски • для увеличения доли на рынке требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду(в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства). Стратегии: • захват рынка • ликвидация • «снятие урожая»

42. Звезда • высокий темп роста • высокая доля рынка • затрачиваются значительные средства для поддержки продукции, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются

43. Дойная корова • низкий темп роста • высокая доля рынка • большое поступление денег, которые могут идти на проработку «вопросительных знаков» и выращивание «звезд» • меньше потребность в расходах на сбыт

44. Собака • низкий темп роста • низкая доля рынка • продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства • не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу Стратегии: • ликвидация • «снятие урожая»

45. Основные рекомендации БКГ: • избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «знаков вопроса» и выращивания развивающихся «звезд». • укрепление позиций «звезд». • превращение привлекательных «знаков вопроса» в «звезд». Слабые «знаки вопроса» должны «раздеваться». • необходимо избавляться от «изгоняемых собак».портфель должен содержать «звезд» и «знаков вопроса» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» — для обеспечения «звезд» и «знаков вопроса» инвестициями.

46. Достоинства матрицы БКГ • фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов товаров • указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля компании

47. Недостатки матрицы БКГ • слишком проста и дает наиболее общее представление о портфеле • матрица не предполагает определенных стратегий; • немногие компании могут использовать ее концепцию (для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью) • матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста (рост рынка — не единственный фактор, определяющий привлекательность товарной группы) • на практике принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой»

48. Матрица General Electric/McKinsey Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey», или «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций».

49. Структура модели GE/McKinsey В центре внимания модели - будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Цель: проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса. Особенность модели: • рассматриваются не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.) • различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку каждого бизнеса более точной

50. Характеристика сильных сторон организации (ось Х): Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Характеристика отраслевой привлекательности (ось У): Темпы роста рынка, его ёмкость Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования Показатели матрицы