Motivation af offentlige ansatte - med særligt henblik på sygeplejersker 29. september 2014

1. Lotte Bøgh Andersen Aarhus Universitet & KORA, Kommunernes og Regionernes Analyse og Forskning Motivation af offentlige ansatte - med særligt henblik på sygeplejersker29. september 2014

2. Disposition • Intro: Styringsmodeller ift. ansattes motivation og brugernes handlingskapacitet • Motivation og styring: Af sygeplejersker – og andre offentligt ansatte • Motivation og ledelse: Hvilke ledelsesstrategier giver ekstra motivation? • Motivation og patientopfattelse: Kobling til patienterne og deres handlingskapacitet • Afslutning

3. Styringsformer, motivation og handlingskapacitet Høj brugerkapacitet Voice Choice Offentligt ansatte der arbejder for samfundets skyld Offentligt ansatte der arbejder alene for egen skyld Mistrust Trust Lav brugerkapacitet

4. Hvorfraved vi, hvad vi ved? (listen ikkekomplet) • Kvalitative interviews med sygeplejersker og SOSU’er i privat og offentligt regi (Anne Mette Kjeldsen) • Ca. 6000 ansatte i regionerne inkl. registerdata for deres løn og arbejdstid (24 forskellige faggrupper) • Ca. 1000 brugere af forskellige velfærdsydelser (herunder hospitaler) • 3200 tilfældigt udvalgte lønmodtagere (offentlig og private) • 6000 off. og private fysioterapeuter målt tre gange (inkl. leverede ydelser jf. sygesikringsregister) • Ca. 3200 lærere og ca. 600 skoleledere (inkl. karakterer mv. for deres elever) • Ca. 1000 medlemmer af FOA (inkl. sygefravær jf. register) • Alle danske forskningsinstitutioner (inkl. produktivitet jf. publikationsdatabaser) • Ca. 120 individuelle forskere målt flere gange (ISI databasen) • Samme socialrådgiverstuderende målt under uddannelse og lige efter (ca. 300) • 177 danske soldater (heraf 71 både før og efter udsendelse) • Undervisere på universiteter (og lister over deres karaktergivning over 10 år) • Ca. 600 off. ledere på de to masteruddannelser i off. ledelse (inkl. sammenligning m. Kina, Taiwan, USA) • Praktiserende læger (inkl. registre over medicin og ydelsesforbrug) • Ca. 4000 off. ansatte i 12 lande (for at sikre international sammenlignelighed af målinger)

5. Motivation og styringafsygeplejerskerogandreoffentligtansatte

6. Motivation som begreb • Motivation som den potentielleenergi, en person ervilligtil at lægge bag opnåelsenaf et giventmål. • Hvadermålet: • At gavne sig selv (incitamenter) ellerundgåstraf (regulering): Ekstrinsisk motivation • At nydeopgaven i selv: Intrinsic task motivation/indreopgavemotivation • At gøregodt for andreellersamfundet: Public service motivation

7. Hvad påvirker ellers offentligt ansattes motivation? Køn Public service motivation Alder Voldsommebegi-venheder (fxkrig) Intrinsic opgave- motivation Professionalisme Sektor (off/privat) Uddannelse 7

8. Hvad har motivation betydning for? Jobtilfredshed Valg ml. offentligogprivatsektor Public service motivation Arbejdstid Sygefravær Intrinsic opgave- motivation Antibiotikaordination Prioritering ml. patientgrupper Org.-person fit vedr. PSM Elevers læring 8

9. Eksempel: Folkeskoleområdet Public service motivation + + Afgangsprøvekarakterer Kvindeliglærer + Eleven er en pige + Læreruddannet Erfaring (mere end fire år) N=24.360 Linjefag

10. Motivation: Indrearbejdsmotivation PSM (alle fire dimensioner) Opfattelseafelevplaner 10 Hovedresultat: Hviselevplanerneopfattessom mere kontrollerende, harlærernemindre motivation påalle de måltemotivationsdimensioner. Kvindeligelærerehøjereintrinsiskmotivaiton og compassion (og opfatterelevplanersommindrekontrollerende), mensmændhar mere attraction to policy making og self-sacrifice Ældrelærereharhøjere commitment to the public interest og mindre attraction to policy making

11. Hvorforopfatternoglelærereelevplanerne (og andenstyring) somkontrollerende, mensandreopfatterdetsomunderstøttende? ÷ Kontrollerendeopfattelseafelevplaner Ledelse Motivation

12. Bagom den kontrolende opfattelse af styring Self-determination theory • Behov for at føle sig autonom • Behov for at føle sig kompetent • Behov for at føle tilknytning til andre Kilde: Jacobsen, Hvitved & Andersen

13. Opfattelsenafincitamenterogregulering 13 Sammenhængmellemopfattelseaføkonomiskeincitamenter og disses betydning Forskelpå, hvordanmedarbejderneopleverincitamenter: • Understøttendeved at belønneindsats • Kontrollerendefraledelsens side • Hvisunderstøttendestørreindsats: crowding in • Hviskontrollerendemindreindsats: crowding out Resultatfraforskningsverdenen: opfattelseaf ’nyløn’ gør en forskel

14. 14

15. Dokumentation, indreopgavemotivation og sygefravær • FOA medlemmer (medlemspanel) • Sygefravær (registeroplysninger) • Indre opgavemotivationmålt (spørgeskema) • Opfattelseaf, hvorkontrollerendekrav om dokumentationer (spørgeskema) Opfattelseafdokumentationskrav somkontrollerende Mindreindreopgavemotivation Størresygefravær

16. FTF undersøgelse

17. Opsamling: Motivation og styring Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Styringstiltag Indre motivation Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Den lokale leders implementering af styringstiltaget

18. Motivation ogLedelse: eksisterenderesultater og nytprojekt

19. Resultater på gymnasieområdet • Lederens transformationsledelse (brug af vision) hænger positivt sammen med høje faglige resultater på gymnasiet • Lederens prioritering af fagligt niveau hænger positiv sammen med opnåelsen af denne målsætning • Lederens brug af betinget belønning hænger positivt sammen med gymnasieelevernes gennemførelse • Lederens prioritering af gennemførelse hænger positivt sammen med opnåelsen af dette mål

20. Undersøgelseaftransformationsledelsepåprofessionshøj- skolerne (Krogsgaard, Thomsen og migselv)842 ansattepåCVU’erne Figur 4.1 Illustration afforudsagtsammenhængmellemtransformationsledelse hos den nærmesteleder og undervisernes PSM for udvalgteniveauerafgenerelværdikonflikt. Blå: Højværdikonflikt Lilla: Middelværdikonflikt Rød: Lavværdikonflikt

21. LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE LEAP Ledelsesadfærd og performance Hvordanpåvirkerledelsesundervisningledelsesstrategierne, og hvordanpåvirker de inæsteomgangorganisatorisk performance? www.leap-projekt.dk

22. Betydningen af ledelse for performance Performance som opnåelse af organisationens mål Hvad betyder ledelse for performance i offentlige og private organisationer? Undersøgelse via eksperimentel ledelsestræning (klarer organisationer, hvor lederen får træning, sig bedre end organisationer, der indgår i kontrolgruppen?) Performance Ledelsestræning Ledelsesstrategi

23. Hvordan undersøger vi det? • 720 ledere (med ca. 23.000 medarbejdere) fordeles tilfældigt på hhv. forsøgsgrupper (der får forskellige typer ledelsestræning) og en kontrolgruppe • Fælles for ledelsestræningen: • Rettet mod at understøtte lederen i at opnå organisationen mål • Alle typer ledelsestræning forventes at have positiv effekt. Spørgsmålet er hvor meget i dansk kontekst og i de fem sektorer • Gennemføres lokalt og på tværs af de fem sektorer • Bygge på eksisterende masteruddannelsesmoduler • Fire hele dages undervisning samt intensiv sparring imellem undervisningsgangen • Undersøgte organisationer: Gymnasier+professionshøjskoler, bankfilialer, grundskoler, daginstitutioner og skatteorganisationer • Før- og eftermålinger: Bl.a. organisatorisk performance, sygefravær, motivation, ledelsesafstand og såvel medarbejder- som lederopfattelse af ledelsesstrategier

24. Motivation ogPatienterneshandlingskapacitet

25. Fra punkt 1: Styringsformer, motivation og handlingskapacitet Højbrugerkapacitet Choice Voice Offentligtansatte der arbejder for samfundetsskyld Offentligtansatte der arbejderalene for egenskyld Mistrust Trust Lavbrugerkapacitet

26. Den andenakse: Brugerne 26 Normativt og/ellerfaktiskspørgsmål? Kannogleborgerebedreudnyttedetfrievalgbedre end andre? Handlingskapacitetsombegreb: Evnertil at forstå, vælgemellem og give meningtilkendeomoffentligeydelser Uddannelse! Erfaring med området (jf. næste slide)

27. Handlingskapacitetpåhospitalsområdet 27

28. Figur 2: Illustration afområdernes relative niveauafpublic service motivation og handlingskapacitet Relativhøjhandlingskapacitet Relativhøj public service motivation Relativlav public service motivation Relativlavhandlingskapacitet Note: Del afartiklen ” Motivation og handlingskapaciteti den offentligesektor” i politica nr. 1 2012

29. Koblingafpatienterogsygeplejersker • Brugernesommedproducent • Er de ansatte en barriere? • Sygeplejersker og fysioterapeuter i de kommunale sundhedsforvaltninger • Paternalisme hos sygeplejerskerne • Brugerresponsivitet: Under hvilkebetingelser? • Potentiellekonsekvenser for ligheden

30. TAK FOR JERES OPMÆRKSOMHED!Kommentarer er altid velkomne på lotte@ps.au.dk