Artur Pielech Dyrektor Zarządzający , Roland Berger Strategy Consultants Sp. z o.o.

1. Strategiczneperspektywy dla polskiego przemysłu chemicznego w procesie dynamicznych zmian w Europie Artur Pielech Dyrektor Zarządzający, Roland Berger Strategy Consultants Sp. z o.o.

2. Spis treści • Obecna sytuacja w przemyśle chemicznym, Europa Środkowo-Wschodnia a WNP – szybko rozwijające się rynki, jednakże z nierozwiązanymi problemami • Wyzwania i perspektywy dla Polski – restrukturyzacja oraz ciągła optymalizacja biznesu w celu osiągnięcia długookresowej przewagi konkurencyjnej

3. A. Obecna sytuacja w przemyśle chemicznym, Europa Środkowo-Wschodnia a WNP – szybko rozwijające się rynki, jednakże z nierozwiązanymi problemami

4. Przemysł chemiczny w EŚW / WNP:Nadal mały rozmiar,ale wzrost 2.5x szybszy niż w Europie Zach. WZROST PRODUKCJI CHEMICZNEJ 2004-2014 [Ø % ROCZNIE] 8,5 7,5 5,3 4,9 4,2 2,2 1,9 1,2 Indie Chiny EŚW WNP Bliski Wschód 15 UE Japonia NAFTA 2,3 5,3 1,6 0,8 3,6 33,0 11,0 27,8 Udział w całości[%] • > Popyt w wysokości 34,3 mld USD w Europie Wschodniej (z tego: WNP 10,8) są porównywalne do poziomu Irlandii, Hiszpanii czy Holandii

5. Outlook:Środek ciężkości światowego przemysłu chemicznego przesuwa się coraz bardziej na wschód EŚW / WNP • EŚW: Coraz bardziej konkurencyjne miejsce produkcji • WNP: Dostawca surowców DALEKI WSCHÓD • Główne źródło popytu • Centrum produkcjidlaproduktów specjalistycznych ‘STARA’ EUROPA • Nastawienie naprodukty specjalistyczne i ‘life sciences’o dużej wartości dodanej i niskiej wrażliwości na koszty surowców/ koszty pracy • Technologicznie zaawansowana i kosztowo zoptymalizowana produkcja • Ochrona własności intelektualnej • Ograniczone zasoby naturalne BLISKI WSCHÓD • Przyszły motor wzrostu petrochemikaliów (szczególniegaz ziemny / pochodne etylenu) • > Obszar EŚW/WNP: możliwości rozwoju rynku

6. EŚWaWNP:Podstawowe różnice strukturalne produktów chemicznych– dobre perspektywy wzrostu EŚW1) WNP2) Lokalni / regionalnigraczewytwarzający chemikalia o dużejwartości dodanej Duże prywatne przedsiębiorstwa gazowe/naftowewytwarzające głównie petrochemikalia i produkty podstawowe GRACZE / DZIAŁANIA 1 KONKUREN-CYJNOŚĆ Lokalnie, ale jeszcze nie globalnie konkurencyjna produkcja Niekonkurencyjne miejsca produkcji, ale konkurencyjnesurowce 2 Znaczny import chemikaliów o dużej/ średniej wartości, niski poziom eksportu Znaczny eksport petrochemikaliów, wysoki import chemii użytkowej 3 HANDEL W dużej mierze zakończona prywatyzacja rosyjskich firm (renacjonalizacja?) Dominacja przedsiębiorstw kontrolowanych przez państwo STOPIEŃ PRYWATYZACJI 4 • > EŚW i WNP– bardzo różne struktury rynku !!!

7. Gracze / działania:Produkcja chemikaliów odużej wartości dodanej w EŚW– WNP silna w surowcach EŚW WNP • GRACZE:Duże firmy państwowe oraz silni, prywatni i lokalni/regionalniproducenci chemikaliów • Najwięksi gracze na różnych poziomach łańcucha wartości: CIECH, Zaklady Azotowe Puławy, Kędzierzyn, Tarnów, Police, Anwil, Unipetrol, Duslo, Novacke Chemicke Zavody, itp. • DZIAŁALNOŚĆ:Produkcja dóbr podstawowych (opartych na surowcach krajowych i importowanych z Rosji) • Etylen: CZ, HU, PL, RO, BG, SL • Polietylen: HU, PL, CZ, HU • Azotan amoniaku: PL, SK, BG, RO • GRACZE :Silne przedsiębiorstwa gazowe/naftowe i słabe MŚP • Dużeprzedsiębiorstwa gazowe/naftowe: Jukos, Łukoil, Surgutneftegas • Niektóre firmy agrochemiczne: Azot, Akron, PhosAgro, Eurockim, Uralkalii • DZIAŁALNOŚĆ :Produkcja niskokosztowych dóbr przemysłowych (gaz, surowce i chemikalia energetyczne) • Rozproszone centra produkcji będące pozostałością po ZSRR • Produkcjaw WNP spadła o 60%na początku lat 90-tych – obecnie znów na poziomie z 1990r. • Niekorzystne warunki logistyczne • > Lokalni/regionalnigracze w EŚW i silnigracze surowcowi wWNP

8. Konkurencyjność: W EŚW na rynku wewnętrznym – wWNP niekonkurencyjna produkcja, ale surowcetak EŚW WNP • KONKURENCYJNOŚĆ :Zakłady produkcyjne są konkurencyjne (technologia, skala) – ale tylko na rynku wewnętrznym • Przykład (produkcja amoniakuw Neochim, Bułgaria): • Wydajność firmy 200 kt • Śr. wydajność krajowa 160 kt • Śr. wydajność globalna 1,000 kt • WYDAJNOŚĆ:Niska konkurencyjność w stosunku do przemysłu„piętnastki” UE – obrót na 1 zatrudnionego stanowi 30% poziomu„piętnastki” UEw 2003 • Znacznywzrost: powyżej 19% w 1995 • KONKURENCYJNOŚĆ :Niekonkurencyjne zakłady, ale konkurencyjne surowce • Przykład: metanoli pochodne (koszty gazu ziemnego na Bliskim Wschodzie 60-75 cts / MBTU) • Znacznie rozbudowane/ przerośnięte kombinatyiniezoptymalizowany geograficznie łańcuch produkcji • Koszty logistyki • WYDAJNOŚĆ:Niska konkurencyjność w stosunku do przemysłu15 UE – obrót na 1 zatrudnionego ok. 3% poziomu15 UEw 2003 • Stagnacjaa nawet spadek: w 1995 poziom WNP wyniósł 4% wydajności‘’piętnastki” UE • > EŚW powoli dogania wydajność 15 UE – nierozwiązane problemyWNP

9. Handel:Wysoki poziom importu w EŚW i WNP – w WNP znaczny eksport głównie dóbr przemysłowych EŚW WNP • WYSOKI IMPORT: 16,6 mld USD • Chemikalia specjalistyczne, polimery • Chemia użytkowa • NISKI EKSPORT: 5,0 mld USD • Polimery • Produkty petrochemiczne • POPYT WEWNĘTRZNY: 35,1 mld USD • Produkcja krajowazaspokaja53%popytukrajowego • WYSOKI IMPORT: 8,1 mld USD • Chemia użytkowa • WYSOKI EKSPORT: 7,0 mld USD • Agrochemikalia / nawozy • Niskoprzetworzonechemikalia • Chemikalia produkowane na bazie gazu • POPYT WEWNĘTRZNY: 11,9 mld USD • Produkcja krajowazaspokaja32%popytukrajowego • > Wzrost wysokoprzetworzonego importu w EŚW/WNP w bliskiej przyszłości -niewykluczone zastąpienia go inwestycjami bezpośrednimi

10. Stopień prywatyzacji:Większość głównych graczy w WNP jest prywatna– w EŚW nadal państwowa EŚW WNP • STOPIEŃ PRYWATYZACJI:Na Węgrzech / Słowacji została zakończona prywatyzacja, w Polce państwo jest nadal głównym udziałowcem • OSTATNIE WYDARZENIA • Polska: Grupa CIECHzostanie częściowo sprywatyzowana na przełomie 2004/05 (IPO) • Czechy: Unipetrolsprzedał 63% to PKN – ale oczekuje się znaczącej restrukturyzacji i dalszych przekształceń własnościowych • OUTLOOK: Zachodzące procesyM&A z rosnącą aktywnością lokalnych/ regionalnych graczy • STOPIEŃ PRYWATYZACJI:ponad 96% z 400 największych firm chemicznych w Rosji zostało sprywatyzowanych, w pozostałych krajach WNP proces prywatyzacji trwa • OSTATNIE WYDARZENIA • Rosja: Joint ventures z zachodnimi przedsiębiorstwami, np. Gazprom z Sibur i Niżnekamskneftekhim z BASF • Procesy zachodzące z pozostałej części WNP: Niedawne zatwierdzenie programu prywatyzacji dużych przedsiębiorstw na Ukrainie • OUTLOOK: Wkład technologii i know-how przedsiębiorstw zachodnich będzie wzrastał • > Prywatyzacja / restrukturyzacjajestnadal istotnym tematemw Polsce- • firmy z WNP są bardziej otwarte na partnerstwo / know-how

11. Możliwy przyszły rozwój wydarzeńw EŚW: Znaczące zmiany w strukturze przemysłu ISTOTNE ZMIANY WEŚW ISTOTNE ZMIANY WWNP • Oczekiwane są znaczne zmiany w strukturze przemysłu • Pozostanie tylko niewiele konkurencyjnych firm, pozostałe (nawet sprywatyzowane, ale niekonkurencyjne) prawdopodobnie upadną • Niejasnarolaprzedsiębiorstw państwowych – duże, nadal państwowe firmyprawdopodobnie przetrwają (nawet jeśli prywatyzacja nie dojdzie do skutku) • Sprywatyzowane firmy aktywne w restrukturyzacji /M&A, kontynuujące działalność głównie bez zach. partnerów - mogą stać się poważnymi konkurentami na rynku UE • Duże firmy naftowo-gazowe i zachodnie koncerny uzyskają przewagę nad MŚP • WieleMŚPprawdopodobnie zniknie(niskie zasoby finansowe, ograniczona siła marketingowa, brakB+R, niska konkurencyjność cenowa, itp.) • Firmy bazujące na gazie i ropie oraz wybranych surowcach będą zwiększać swoją ofertę produktów chemicznych o bardziej przetworzone • Często wewspółpracy z zagranicznymi partnerami • Otwarte na bezpośrednie inwestycjezagraniczne • > EŚW: firmy chemiczne muszą konkurowaćna rynkach UE

12. B. Wyzwania i perspektywy dla Polski – restrukturyzacja oraz ciągła optymalizacja biznesu w celu osiągnięcia długookresowej przewagi konkurencyjnej

13. Polskama tradycyjniesilny przemysł paliwowy, chemiczny i petrochemiczny Zakłady petro-chemiczne Zakłady chemiczne Rafinerie 11 1 Gdańsk Rokita Anwil 1 8 18 10 15 Polifarb Wrocław Płock Dwory 2 9 19 18 Trzebina Blachownia 3 20 Police 10 2 Czechowice-Dziedzice 4 11 Fosfory Warszawa 12 Puławy Jedlicze 5 12 8 9 13 Tarnów 6 Gorlice 20 14 Kędzierzyn 7 Jasło 16 14 13 15 Zachem 3 7 4 5 19 16 Chorzów 6 17 17 Polifarb Cieszyn • > Wiele z pośród największych firmśrodkowoeuropejskich chemicznych i petrochemicznych znajduje się w Polsce

14. Produkcja w sektorze chemicznym: Produkty masowe stanowią większość w portfelu produkcyjnym POLSKA 2003 – Σ10,1 mln t ROSJA 2003 – Σ 43,8 mln t Udział produktów nisko przetworzonych [%] Udział produktów nisko przetworzonych [%] 84% 86% Kauczuk Pozostałe Pozostałe Lakiery, tworzywa sztuczne Nawozy Farby, lakiery Nawozy Metanol Soda Petro-chemikalia Amoniak Mocznik Kwas siarkowy Amoniak • > Chemikalia specjalistyczne: mniej niż 15% całkowitej produkcji chemicznej w Polsce (sytuacja porównywalna z Rosją)

15. Obroty handlowe dla wybranych produktów: W eksporcie przeważają więc również produkty masowe… POLSKA 2002[‘000 t] 6.290 3.739 5.756 3.205 Farby, lakiery Petrochemikalia Soda Nawozy • > Obroty handlowe w Polsce: konieczność importu chemikaliów specjalistycznych

16. Porównanie cen: … jednakże ceny eksportowe są mniej atrakcyjne niż krajowe POZIOM CEN2003 [CENY KRAJOWE = 100%; %] Nawozy potasowe Nawozy azotowe Nawozy fosforowe Mocznik -36% -48% -34% +13% • > Ceny eksportowe nawozów sztucznych poniżej krajowego poziomu

17. Wyniki finansowe spółek:Pomimo obecnej znakomitej sytuacji w polskim przemyśle chemicznym … ZYSKI/STRATY NETTO 2002-2003 [MLN PLN] ZA Puławy Ciech Anwil ZCh Police ZA Tarnów ZA Kędzierzyn 2002 2003 • > Wszystkie najważniejsze polskie spółki chemiczne uzyskały pozytywne wyniki finansowe 2003

18. 140% 152% 100% 236% 100% 190% Przychody na pracownika: … wydajność pozostaje wciąż daleko w tyle poza europejskimi standardami WYDAJNOŚĆ [‘000 EUR/ pracownika, % 1995 = 100%] 327 301 215 97 78 41 1995 2000 2003 EU Polska • > Wydajność polskiego sektora chemicznego: ok. 30% poziomu zachodnioeuropejskiego

19. Aby pozostać konkurencyjnympolski sektor chemi-czny musi skupić się na kilku czynnikach sukcesu KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU W POLSKIM PRZEMYŚLE CHEMICZNYM • Koncentracja na dostępnych technologiach produkcyjnych, wykwalifikowana kadra prac. • Konkurencyjna pozycja w Polsce i sąsiednich krajach EŚW – osiągalna przez: • Produkty o niskim stopniu zależności od importowanych surowców (głównie gazu ziemnego i ropy naftowej) • Produkty, których import nie opłaca się z powodów logistycznych • Produkcję, która już osiągnęła masę krytyczną • Produkty o wystarczająco wysokim popycie w krajach EŚW oraz atrakcyjnych stopach wzrostu • Rozwój w oparciu o istniejące kontakty handlowe • > Polski przemysł chemiczny: możliwości utrzymania / uzyskania przewagi konkurencyjnej

20. Przykłady: Melamina, biel tytanowa oraz soda spełniają większość warunków MELAMINA BIEL TYTANOWA SODA • Już osiągnięta silna pozycja rynkowa, nawet na poziomie globalnym (zakłady produkcyjnew Puławach) • Relatywnie wysokie stopy wzrostu • Wystarczająco wysoki popyt w Europie Środkowo-Wschodniej • Już osiągnięta silna pozycja rynkowa (zakłady produkcyjnew Policach)1) • Relatywnie wysokie stopy wzrostu, uzależnione od wzrostu PKB • Wystarczająco wysoki popyt w Europie Środkowo-Wschodniej • Produkcja opiera się na krajowych surowcach • Lider rynkowy w Europie Środkowo-Wschodniej (spółki Grupy Ciech) • Wystarczająco wysoki popyt w Europie Środkowo-Wschodniej 1) Importowane surowce, ale doskonałe położenie z punktu widzenia logistyki • > Polskie spółki chemiczne mają już silna pozycje na rynkach melaminy, bieli tytanowej oraz sody

21. Last but not least:Rząd oraz same firmy chemiczne muszą przyczyniać się do niezbędnych zmian ROLA RZĄDU ROLA FIRM CHEMICZNYCH • Prywatyzacja • Stworzenie warunków ramowych do rozwoju biznesu (bodźce dla inwestorów, wprowadzanie w życie ustawodawstwa UE, działania w celu zwalczania nieuczciwej konkurencji z dalekiego Wschodu, etc.) • Wsparcie działań B+R spółek chemicznych (szczególnie chemikalia specjalistyczne) • Restrukturyzacja • Reorientacja strategiczna • Ciągła optymalizacja kluczowych procesów(planowanie, produkcja, logistyka, sprzedaż & marketing) • Rozwój działańB+R / kooperacja z wybranymi międzynarodowymi graczami • > Dalszy rozwój rynków chemicznych w Polsce: wyzwania zarówno dla rządu, jak i krajowych spółek chemicznych

22. Doświadczenie firm chemicznych zdobyte w byłej NRD:Nastawienie na wzmocnienie a nie przetrwanie • Obecna sytuacja w przemyśle chemicznym we Niemczech Wschodnich • Prywatyzacja i restrukturyzacja firm chemicznych w Niemczech Wsch. w latach 90tych • Sytuacja wyjściowa: byłe państwowe konglomeraty z nadwyżkami mocy produkcyjnych niekonkurencyjną strukturą produkcji oraz brakami organizacyjnymi i marketingowymi • Ramy systemowe: na początku lat 90tych konkurenci z Niemiec Zachodnich i Europy weszli na rynek. Stworzyło im to doskonałe możliwości wykorzystania mocy produkcyjnych. • Zachowana została jedynie podstawa działalność • Duży udział inwestycji brownfield/greenfield w tym samym czasie • Jednakże: wiele nieudanych działań ulepszających i renowacyjnych • Wyniesione doświadczenia: • Prymat perspektywy rynkowej– tylko konkurencyjne firmy z konkurencyjną produkcją (przynajmniej na poziomie europejskim, jeśli nie światowym) są zdolne przetrwać • Inwestycje powinny zostać ograniczone i nakierowane na osiągniecie celu • Należy skoncentrować wysiłki na najlepszych, społecznie akceptowane rozwiązania dla pozostałych • Jednakże konieczność uwzględnienia polskiej specyfiki: • Stabilny i rosnący rynek o odpowiedniej wielkości • Przemysł chemiczny oparty na ropie naftowej a nie węglu • Bardziej wyważone procesy w dłuższym okresie czasu • Uwarunkowania logistyczne i struktury produkcji nie pozwalają na całkowite ‘przejęcie’ rynku

23. Konieczne dalsze krokiw restrukturyzacji polskiego przemysłu chemicznego Strategiczne nastawienie na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej→ przygotowanie strategii prywatyzacyjnych Wprowadzenie programów restrukturyzacji operacyjnej→ optymalizacja działań krótkoterminowych 2 1 Czas • Rozwój trwałej strategii dla spółek chemicznych • Wdrażanie złożonych programów restrukturyzacyjnych w celu utrzymania pozycji rynkowej • Optymalizacja portfela klientów i produktów (z perspektywy rynkowej) • Opracowywanie odpowiednich struktur poprzez selekcję spółek lub pojedynczych działów produkcyjnych o największych szansach rozwoju • Opracowanie społecznie akceptowalnej strategii wyjścia dla pozostałych (np. sprzedaż lub zamknięcie w długim okresie) • Wprowadzenie nowych oraz kontynuacja obecnych programów restrukturyzacyjnych z naciskiem na: • Wydzielenie/wyprzedaż aktywów nie należących do działalności podstawowej, aby poprawić płynność • Dostosowaniu struktury kosztów w celu uniknięcia strat w przyszłości • Stworzenie planu płynności i biznes planu – baza dla kontroli i zarządzania kolejnymi krokami • > Po opracowaniu strategii długoterminowej, muszą zostać wdrożone niezbędne programy optymalizacyjne