Grundthese

1. Warum die systematische Qualitätsentwicklung an Schulen so schwierig ist – und welche Gelingensbedingungen es gibt: Thesen und Ansatzpunkte Zusammengestellt von Renate Amin Fachberaterin Schulentwicklung am Regierungspräsidium Tübingen nach: Marlies Krainz-Dürr, Leiterin der Pädagogischen Hochschule Kärnten, Klagenfurt QZS-Kongress – Stuttgart, 21. April 2010Forum 1: Schulleitung – Die zentrale Rolle im Qualitätsentwicklungsprozess

2. Grundthese Die Schule als „Expertenorganisation“ („Professional Bureaucracy“ nach Henry Mintzberg) ist gar keine Organisation, sondern eine Institution, welche Grundwidersprüche verwaltet, die unauflösbar sind.

3. Schule als Expertenorganisation – Prozesse und „Produkte“ • Das „Produkt“ wird direkt am „Kunden“ erbracht und dieser ist „Mitproduzent“. • Das „Produkt“ ist vielgestaltig und realisiert sich vor allem über Beziehung. • Die Arbeit hängt vom Sachverstand und vor allem von der Motivation der „Mitarbeiter/innen“ ab.

4. Schule als Expertenorganisation – Qualitätskontrolle • Die Tätigkeit der Lehrpersonen ist von außen wenig steuerbar bzw. kontrollierbar. • Ergebnisse bzw. Erfolgskriterien sind vielgestaltig. • Rückmeldungen von außen (z.B. aus der Schüler- oder Elternschaft) spielen kaum eine Rolle.

5. Schule als Expertenorganisation – Arbeitsorganisation • Es gibt eine hohe Autonomie der einzelnen Lehrpersonen. • Teilsysteme stehen lose nebeneinander. • Strukturen der Arbeitsteilung sind kaum ausgebildet. • Organisationsarbeit wird als lästige Zusatzarbeit gesehen.

6. Schule als Expertenorganisation – Mentale Muster / Organisationskultur • Handlungsleitend ist die informelle Regel, dass niemand in den Unterricht einer Lehrpersonen direkt eingreifen darf. • Handlungsleitend ist die informelle Regel, dass alle Lehrpersonen einer Schule ohne Unterschied gleichberechtigt sind. • Es gibt einen „antihierarchischen Affekt“ und die Übernahme von Leitungsfunktionen fällt vielen Lehrpersonen schwer.

7. Fazit Die Verpflichtung zur Qualitätsentwicklung ist ein Paradigmenwechsel und stellt einen Kulturbruch dar: • Es geht von der individuellen Autonomie zur kollektiven Gestaltung. • Es geht vom Gleichheitsanspruch zur Differenzierung durch funktionale Arbeitsteilung.

8. Wie baut man Windmühlen? „Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

9. GelingensbedingungSinnhaftigkeit • Wertschätzung – auch der bisher geleisteten – Arbeit! • Nutzen erfahrbar machen durch kleine Schritte, die kurzfristige Erfolge ermöglichen! • Qualifizierte Beteiligung sicherstellen, die „Müssen“, „Wollen“ und „Können“ zusammenführt!

10. GelingensbedingungAnschlussfähigkeit • Nicht nur die „Sach-Logik“, sondern die „Psycho-Logik“ berücksichtigen! • Anleihen aus der Wirtschaft sorgfältig an das Besondere des Systems Schule anpassen! • Die Geschichte und die Kultur der Einzelschule berücksichtigen!

11. GelingensbedingungKlarheit / Systematik • Zielklarheit • Aufgaben- und Rollenklarheit • Strukturklarheit • Klarheit der Entscheidungsabläufe und Informationsflüsse • Orientierungs- / Messklarheit

12. GelingensbedingungLeitungshandeln • Probleme organisationsbezogen definieren • Bezugsrahmen definieren • Wechselwirkung beachten – Kontexte erweitern • Kommunikationswege bewusst bahnen • Feedbackschleifen institutionalisieren

13. GelingensbedingungMut zur Führung • Auftragsklärung • Schnittstellenmanagement • Neuerungen systematisch implementieren • Professionalität fördern • Entwicklungsarbeit zumuten

14. GelingensbedingungBeachtung des „magischen Dreiecks“ Leistungen (Qualität) Ressourcen Eigen-Zeit

15. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit