ÇEVRE UNSURLARININ BELİRLENMESİ VE DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ

1. ÇEVRE UNSURLARININ BELİRLENMESİ VE DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ RAQİF QASIMOV

2. BU SUNUMDAN ÖĞRENECEKSİNİZ…. • DIŞ ÇEVRE-GENEL ÇEVRENİN ÖLÇÜLMESİ • DIŞ ÇEVRE-SEKTÖR/İŞ ÇEVRESİNİN ÖLÇÜLMESİ • İŞLETME ANALİZİ- İŞLETME İÇİ UNSURLARIN ÖLÇÜLMESİ • DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ

3. DIŞ ÇEVRE-GENEL ÇEVRENİN ÖLÇÜLMESİ • GENEL ÇEVRE ÖLÇÜMLEME TEKNİKLERİ • ÇEVRESEL UNSURUN OLASILIK DERCESİ • ÇEVRESEL UNSURUN İŞLETMEYE ETKİ DERCESİ • ÇEVRESEL UNSURUN İŞLETME İÇİN TAŞIDIĞI ÖNEM DERCESİ • İŞLETMENİN OLASI ÇEVRESEL UNSURLARA KARŞI HAZIRLIKLI OLUP OLMADIĞININ BELİRLENMESİ

4. DIŞ ÇEVRE-GENEL ÇEVRENİN ÖLÇÜLMESİ

5. DIŞ ÇEVRE-SEKTÖR/İŞ ÇEVRESİNİN ÖLÇÜLMESİ • Sektörde Rekabet Durumunun Ölçülmesi • Rakip analizi-1: Esas Rakip Analizi İle İlgili Ölçümlemeler • Rakip analizi-2: Kritik Başarı Faktörleri Açısından İşletmenin Rakiplerle Kiyaslanması

6. STRATEJİK ANALİZ İŞLETME ANALİZİ Kaynaklar, Yapı, Teknoloji, Kültür DIŞ ÇEVRE ANALİZİ Küresel, Ulusal ve İş çevreleri Üstünlükler Zayıflıklar DIŞ ÇEVRE ANALİZİ : İşletmenin dış çevresindeki değişme ve gelişmelere bağlı olarak işletmenin karşı karşıya kalacağı fırsat veya tehditlerin önce den tahmin edilmesine yönelik çalışmaları kapsar. İŞLETME ANALİZİ: İşletmenin mevcut şartları değerlendirilir; sahip olduğu kaynak ve kabiliyetleri analiz edilir. FÜTZ (SWOT) ANALİZİ : İşletmenin iç ve dış çevresinin analiz edilmesi, işletmenin geleceğini belirleyen stratejik faktörlerin ortaya konulması demektir. Fırsatlar Tehditler

7. SWOT ANALİZİ

8. Rekabet Üstünlüğü FIRSATLAR ÜSTÜNLÜKLER TEHDİTLER ZAYIFLIKLAR Faaliyetlerin Terki…

9. STRATEJİK KARARLAR FIRSATLAR DIŞ ÇEVRE TEHDİTLER DIŞ ÇEVRE VEPAZAR

10. DIŞ ÇEVRE STRATEJİK KARARLAR ÜSTÜNLÜKLER ZAYIFLIKLAR İŞLETMENİN KAYNAKLARI

11. STRATEJİ SEÇİMİNDE PORTFÖY ANALİZLERİ PORTFÖY ANALİZLERİNİN BÜYÜK BİR BÖLÜMÜ İŞLETMENİN HER BİR MAMÜLÜNÜ PAZAR PAYI VE BÜYÜME HIZI KRİTERLERİYLE ÖLÇEREK KARAR VERMEYE YÖNELİK PORTFÖYLERİN HAZIRLANMASINA DAYANMAKTADIR.

12. PORTFÖY ANALİZİNİN TANIMI VE KAPSAMI PORTFÖY ANALİZİNİ İŞLETME STRATEJİLERİNİN SEÇİMİNDE YOL GÖSTERMESİ AMACIYLA HER BİR STRATEJİK İŞ BİRİMİNİN (SİB), ÇEŞİTLİ ÖLÇÜLERE GÖRE DEĞERLENDİRİLMESİ VE BUNLARIN GELECEKTE İŞLETMEYE SAĞLAYACAĞI FAYDANIN TAHMİN EDİLME SÜRECİDİR. BU ANALİZ SÜRECİNDE İŞLETMENİN BİR BİRİNDEN BAĞIMSIZ HER BİR YATIRIMI; KARLILIK, BÜYÜME, GÖRELİ REKABET DURUMU GİBİ ÇEŞİTLİ ÖLÇÜLERLE TANIMLANIR VE DERECELENDİRİLİR. DAHA SONRA BUNLARDAN HAREKETLE YATIRIMLARIN GELECEKTE İŞLETMEYE SAĞLAYACAĞI FAYDA VE FIRSATLAR TAHMİN EDİLİR.

13. PORTFÖY ANALİZİNİN SÜRECİ STRATEJİ SEÇİMİNİN VE PLANLAMA SÜRECİNİN BİR ARACI OLARAK PORTFÖY ANALİZLERİNİN KULLANILMASINDA ÜÇ SAHFA VARDIR: • STRATEJİK İŞ BİRİMLERİNİN BELİRLENMESİ VE TANIMLANMASI • PORTFÖY MATRİSİNİN HAZIRLANMASI • MATRİSİN YORUMLANMASI VE YENİ STRATEJİNİN SEÇİLMESİ

14. STRATEJİK İŞ BİRİMİNİN TANIMLANMASI (SİB) • SİB, BİR İŞLETME İÇİN UYGUN STRATEJİNİN SEÇİMİNDE GÖREV DEVR EDİLEN EN KÜÇÜK ÖRGÜT BİRİMİDİR. BAŞKA BİR İFADE İLE SİB; BİR İŞLETME, BİR İŞLETME BÖLÜMÜ, BİR GÖREV GRUBU VEYA BİR MAMÜL GİBİ SONUÇLARI KENDİSİNE AİT OLAN BİR SORUMLULUK VEYA KAR MERKEZİDİR.

15. FAALİYETLERİN BİR BİRİNDEN BAĞIMSIZ SİB’LER OLARAK DÜZENLENE BİLMESİNDE KULLANILMAK ÜZERE ÇEŞİTLİ ÖLÇÜLER GELİŞTİRİLMİŞTİR: • HER SİB’İN KENDİSİNE AİT BİR PAZARI VARDIR • SİB İŞ BAKIMINDAN İŞLETMENİN DİĞER BÖLÜMLERİNE BAĞLI DEĞİLDİR • HER SİB’İN KENDİ PAZAR ÇEVRESİNDE RAKİPLERİ BULUNUR • HER SİB’İN KENDİSİNE AİT BİR YÖNETİCİSİ VARDIR HER HANGİ BİR SİB İLE İLGİLİ KARARLAR VERİLMEDEN ÖNCE, SİB’İN AÇIK OLARAK TANIMLANMASI GEREKİR. BU TANIMLAMA OLMAKSIZIN STRATEJİK ALTERNATİFLERİN ANALİZİNİN YAPILMASI VE UYGUN STRATEJİNİN SEÇİLMESİ MÜMKÜN OLMAZ.

16. PORTFÖY MATRİSİNİN HAZIRLANMASI • PORTFÖY ANALİZLERİNİN ÖZÜNÜ MATRİS, ÇİZİMLERİ OLUŞTURUR. MATRİSLERİN ÇİZİMİNDE ORTAK KABUL GÖRMÜŞ YÖNTEM YOKTUR. ANCAK GENELLİKLE İKİ VEYA ÜÇ SATIR SÜTUNLU OLARAK ÇİZİLMEKTEDİRLER. MATRİSİN DİKEY YÖNÜNDE PAZARIN ÇEKİCİLİĞİ, YATAY YÖNÜNDE İSE SİB’İN GÖRELİ REKABET DURUMU YER ALIR.

17. PAZARIN ÇEKİCİLİĞİ • PAZARIN ÇEKİCİ OLUP OLMADIĞI ŞU DÖRT KRİTERE GÖRE BELİRLENİR: • PAZARIN BÜYÜKLÜĞÜ VE GELİŞMESİ • PAZARIN KALİTESİ (KARIN YÜKSEKLİĞİ VE SÜREKLİLİĞİ) • HAMMADDE VE ENRJİ TEMİNİ • ÇEVRE ÖZELLİKLERİ

18. GÖRELİ REKABET DURUMU • GÖRELİ PAZAR PAYI AŞAĞIDA OLDUĞU GİBİ FORMÜLLEŞTİRİLEBİLİR:

19. MATRİSİN YORUMLANMASI VE YENİ STRATEJİNİN SEÇİLMESİ • Portföy analizi sürecinin üçüncü ve son safhasında matris yorumlanır; alternatifler belirlenerek değerlendirilmesi ve uygun stratejinin seçimi yapılır. • Her alternatifin sonucunun incelenmesi iki yönde yapılır: birinci yön dışarıya doğrudur ve dış çevrede meydana gelen değişimleri tahmin etmeye dayanır. İkinci yön içeriye doğrudur ve alternatiflerin fonksiyonel bölümler üzerindeki muhtemel etkilerinin belirlenmesine yöneliktir.

20. BOSTON DANIŞMA GRUBU VE BÜYÜME/PAZAR PAYI MATRİSİ Boston Danışma Grubu (BDG), değişik iş birimlerine sahip işletmelerin, bu iş birimlerini bir portföyde göreceli olarak yönetebilmeleri için bir teknik geliştirmiştir. Boston Consulting Group (BCG) olarak bilinen bu teknikte, iş birimleri; • bulundukları sektörün büyüme hızı ve • sahip oldukları göreceli pazar gücü göz önüne alınarak analiz edilmekte ve hangi iş birimleri için nasıl bir kurumsal strateji geliştirilebileceği konusunda kararlar alınır.

22. STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ • THOMPSON VE STİCLAND PAZARIN BÜYÜME HIZI VE İŞLETMENİN REKABET DURUMU OLMAK ÜZERE İKİ FAKTÖRÜ ESAS ALARAK İKİ BOYUTLU BİR MATRİS HAZIRLAMIŞ VE STRATEJİK ALTERNATİFLERİ GRUPLANDIRMIŞLARDIR.

23. STRATEJİK KÜMELEME ANALİZİ

24. GE İŞLETME PORTFÖYÜ VE YÖNLENDİRİCİ POLİTİKA MATRİSİ Geçmişi 1970’li yıllara dayanan Yönlendirici Politika Matrisi (YPM); SHELL, GENERAL ELECTRIC ve McKINSEY tarafından geliştirilmiştir. Her üç çalışma da benzer esaslara sahip olup, üst yönetimin, değişik iş alanlarında faaliyette bulunan işletmeleri ile ilgili yatırım ve tasfiye kararlarını verebilmesine yardımcı olmayı amaçlamaktadır.

26. HOFER ANALİZİ VE MAMÜL/PAZAR DEĞERLENDİRME MATRİSİ Hofer Analizi, işletmeleri içinde bulundukları yaşam evresini de göz önüne alarak inceleyen, BDG iş birimleri yönetim matrisinin daha geliştirilmiş bir şeklidir. BDG Matrisinin, gelişmekte olan yeni sektörlerde, yeni işe başlayan işletmeler için uygun olmadığı görüşünden hareket eden bu matris, işletmelerin stratejik analizini; • rekabet durumları ve • ürün-pazar yaşam evresi açılarından yapmaya çalışmaktadır.

28. İŞLETME STRATEJİLERİNİ GELİŞTİRMEDE KULLANILAN DİĞER ANALİZLER • MAMÜL HAYAT EĞRİSİ • REKABET TABLOSU • ÖĞRENME (TECRÜBE EĞRİLERİ) • KARLILIK VE PİMS ANALİZİ • PAZAR ÇEKİCİLİĞİNİN ANALİZİ VE STRATEJİ HARİTASI

29. PORTFÖY ANALİZİNE YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER • Piyasa ve rakipler hakkında gerekli bilgiler tam olarak elde edilmeyebilir. • Portföy matrislerinde genellikle Pazar payı ve Büyüme oranı kriterleri kullanılmaktadır. • Portföy analizlerinde kritik olay, işletmenin portföyündeki hangi mamule ne kadar kaynak aktarımının yapılacağının kararlaştırılmasıdır. Bunun için her bir SİB, basitçe nakde ihtiyaç duyan veya nakit getiren mamuller şeklinde bir tasnife tabii tutulmaktadır. Halbuki her mamul, bu iki grup içine yerleştirilmeyebilir. Bu iki zıt grubun arasında yer alan mamuller bulunabilir.

30. TEŞEKKÜRLER