1. Quelques constats sur la problématique compétences

1. Peut-on modéliser la méthodologie et les outils de conduite du changement sans standardiser les démarches ? Jeudi 20 Mai 2010 Communication effectuée dans le cadre de la Université Paris-Dauphine

2. 1. • Quelques constats sur la problématique compétences

3. … à propos de la nature du travail LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE 3 La gestion de l’entreprise s’organise aujourd’hui autour de la demande du consommateur, du marketing et de l’actionnaire La gestion de l’entreprise était surtout organisée autour de l’offre et du savoir-faire de Production Le travail comme épreuve individuelle Le travail comme expérience collective

4. Des données collectives pour les gestionnaires ( M&L Termes) RECRUTEMENT PREVISIONS FORMATION POLYVALENCE EVOLUTION QUALITE SECURITE PRODUCTION PROCESSUS POLYCOMPETENCE … à propos de la description des emplois & des compétences LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES 4 Descriptions consolidées & synthétiques des emplois et des compétences Des données locales pour les Opérationnels (Utilisation quotidienne) Descriptions détaillées & individualisées des activités et des tâches

5. … à propos de l’évaluation des compétences Le modèle de description des emplois et des compétences est souvent inadapté. 5 Ces descriptions, formatées et impulsées par la DRH comme modèle pour la gestion des compétences présentent des décalages, parfois importants avec la réalité. Or on constate aisément des variations dans le temps du contenu des emplois de l’ordre de 10 à 20% par an. Conséquence Le Référent de l’évaluation des compétences est instable . En continuant d’utiliser la «définition d’emploi» ou son équivalent comme source d’inspiration pour les compétences, on empêche toute mesure et on fausse la possibilité d’anticiper sur leur gestion.

6. … à propos de la mise à jour des données compétences LA MISE A JOUR DES EVALUATIONS N’EST PAS REALISEE 6 …d’outils de consolidation des évaluations compétences issues du terrain Les GESTIONNAIRES DISPOSENT PEU ou PAS FAUTE DE DISPOSER D’UNE STRUCTURE DE DONNEES COMMUNE SUR LES COMPETENCES, CHAQUE UTILISATEUR DEFINIT SON PROPRE FORMAT D’INFORMATIONS SANS COMMUNIQUER … d’outils assez précis d’évaluation des compétences process et de suivi individuels très proches du « terrain » Les Opérationnels DISPOSENT…

7. 7 2. Outils de conduite du changement : Quel modèle de données pour le Management par les compétences ?

8. LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES PASSE PAR une problématique de Mesure 8 La Modélisation de la Mesure des compétences nécessite de définir : • L’objet compétence • Des catégories de description • Une hiérarchie de niveaux • Des critères d’évaluation • La nature et le mode de la mesure des écarts

9. POURQUOI MODELISER LA COMPETENCE ? • La définition de la compétence 9 Les acteurs de l’entreprise n’ont pas la même représentation de la Compétence « J'ai un besoin et il faut me le remplir pour atteindre mes objectifs » Responsable Opérationnel Production & performance « Comment la demande évolue-t-elle et les personnels répondent-ils aux besoins, que recruter ? » Gestionnaire RH Flux et gestion de « stocks » «Quel est l’effort de formation pour mettre le personnel à niveau?» Ingénierie Formation Pédagogie Formateur « Si j’évolue, le travail sera-t-il différent et mon salaire va-t-il augmenter ? » Reconnaissance & promotion Salarié

10. POURQUOI MODELISER LA COMPETENCE ? • La définition de la compétence 10 Une représentation collective comprise, acceptée et reconnue par tous Responsable Opérationnel Production & performance Gestionnaire RH Flux et gestion de « stocks » « Capacité à faire dans un environnement » Ingénierie Formation Pédagogie Formateur Reconnaissance & promotion Salarié

11. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 2. La structure de description des données : 3 façons de catégoriser 11 LISTES ou REPERTOIRES • Le modèle linéaire correspond à une simple description de tâches ou d’activités liées à des process ou des procédures : • habilitations, sécurités, qualités 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 d n 5 4 3 4 1 0 Le modèle arborescent est lié à l’organisation. La description des compétences provient directement des fonctions.  Les compétences sont listées et hiérarchisées par leur position dans l’organigramme. ARBORESCENT MATRICIEL Le modèle matriciel est lié aux activités . La description des compétences est indépendante de l’Organisation. Les compétences sont définies et hiérarchisées par rapport à la complexité des connaissances et des processus

12. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 2. Le modèle de données en arborescence 12 Activités mises en œuvre dans l’entreprise FINANCE FABRICATION VENTES Les compétences décrites suivent la hiérarchie des responsabilités et des fonctions de l’organigramme Référentiels de compétences

13. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 3. Le sens des niveaux de la structure arborescente 13 Dans le modèle arborescent, le sens des niveaux utilisé correspond souvent au niveau hiérarchique de la Fonction • La complexité intrinsèque de la compétence n’est pas prise en considération et il n’est pas nécessaire d’établir un lien avec les connaissances. • - L’intitulé de la compétence est identique pour toutes les fonctions • Les niveaux de description sont aussi des niveaux d’évaluation Bref, l’invariant qui sert de référence, c’est l’Organisation de l’entreprise. Elément d’une grande instabilité, cette référence rend les comparaisons impossibles et fausse toute tentative de gestion ou d’anticipation

14. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 4. Les critères d’évaluation du modèle arborescent 14 • Suivant une démarche de simplification, • Les 2 opérations qui devraient être méthodologiquement différenciées, • La maîtrise du processus ou de l’activité (la compétence) • Le résultat et l’atteinte des objectifs (la performance) • Se retrouvent confondues et fusionnées Dans ce type de modèle, du fait de leur lien étroit avec l’organisation, les critères d’évaluation font le plus souvent référence et logiquement à la performance de la compétence

15. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 5. La mesure de l’écart dans le modèle arborescent 15 … la comparaison d’arborescences requiert des algorithmes mathématiques complexes, éloignés de la définition initiale de la compétence et difficilement compréhensibles par des tiers (type recherche opérationnelle) PERSONNE FONCTION FONCTION PERSONNE Δ Δ Desoutils simples du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons se trouvent dans toutes les démarches, mais pour les autres requêtes…

16. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 2. Le modèle de données matriciel 16 Activités mises en œuvre dans l’entreprise Complexité N Domaines 0 1 2 3 4 5 MECANIQUE ELECTRICITE SECURITE Les activités sont catégorisées dans des domaines de Connaissances et hiérarchisées par niveaux de complexité CHIMIE Etc... Référentiel de compétences

17. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? 2. Dans le modèle de données matriciel , toute activité est associée à un domaine de connaissances et à un niveau de complexité 17 Activités Domaines de Connaissances Niveaux de complexité

18. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 3. La hiérarchie des niveaux dans la structure matricielle 18 Principe des niveaux : la hiérarchisation des compétences est relative aux processus mentaux d’apprentissage de la complexité (Taxonomies de type Bloom, Piaget…) Ex: Les activités peuvent être ainsi être ordonnées suivant leur complexité et catégorisées par « Domaines »

19. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 3. Le hiérarchie des niveaux dans la structure matricielle 19 Dans le modèle matriciel, le sens des niveaux utilisé correspond souvent à la complexité des processus • La complexité intrinsèque de la compétence est prise en compte • L’intitulé de la compétence est différent selon les niveaux. • Les niveaux de description sont dissociables des niveaux d’évaluation • Etablissement d’un lien avec les connaissances et la formation Bref, l’invariant qui sert de Référence, c’est la Complexité des activités et des processus de l’Entreprise. Elément relativement stable, cette référence rend les comparaisons possibles pour gérer et anticiper, mais aussi pour évaluer

20. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 4. Les critères d’évaluation du modèle matriciel 20 • La complexité de la compétence étant prise en compte, les critères d’évaluation sont essentiellement destinés à estimer la maîtrise de la situation de travail, tant sur les activités techniques que les qualités professionnelles Non Maîtrise, à acquérir Connaît les modes opératoires Exécute les actes dans les situations connues Maîtrise autonome dans tous les cas de figure. Comprend les problèmes, adapte les réponses. Prend en charge des dérives. Conçoit toutes solutions Complexes. Capable d’optimiser. peut (ré)orienter le travail des experts Non concerné par l’activité

21. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 4. Les critères d’évaluation du modèle matriciel 21 Permettent de connaître la répartition de collaborateurs par groupements d’activités et par niveaux mobilisables

22. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 4. Les critères d’évaluation du modèle matriciel 22 Permettent de connaitre la répartition de Personnes par domaines de connaissances et par objectifs de progrès

23. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 5. La mesure de l’écart dans le modèle matriciel 23 La mesure des écarts entre matrices FONCTION PERSONNE 1. Outils du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons (Ex : Fonction/Personne) PERSONNE FONCTION 2. La comparaison de matrices requiert des outils simples de type statistique pour mesurer des écarts compréhensibles par les RH, proches de la définition initiale de la compétence et fondés sur la complexité réelle des activités (Ex : Mobilité de Personnes)

24. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • 5. La mesure de l’écart dans le modèle matriciel 24 Basée sur une hiérarchisation de la complexité, la mesure des écarts permet d’apporter une aide à la décision sur la faisabilité d’un passage et l’effort de formation correspondant

25. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? Comparatif des 2 modèles : Une similitude dans la présentation masque en réalité une grande différence opérationnelle Exemples de résultats, sur une sélection, un agrégat ou un périmètre défini : Fonction, Population, Pays, 25 • Lister les compétences requises pour une Fonction • Lister les Fonctions requérant une compétence ou une sélection de compétences • Sélectionner des compétences par niveaux de performance évalués • Lister les Personnes performantes sur leur fonction • Lister les Personnes disposant d’une compétence> ou < au niveau attendu • Lister les compétences qui présentent des écarts entre une Personne et sa Fonction • Identifier en pourcentage le niveau de maîtrise d’une personne sur sa fonction Fonctionnalités autour de la logique de performance attendue / évaluée Le Modèle arborescent convient dans le cadre d’une démarche centrée autour de la Performance et la hiérarchisation de cette performance • Rechercher les Personnes pour une Fonction • Rechercher les Fonctions pouvant être occupées par une Personne • Mesurer la faisabilité de passage d’une personne sur une Fonction • Identifier les compétences collectives(groupe de personnes, étape de process, etc) • Etablir des filières de mobilités entre Fonctions • Simuler un parcours de carrière pour une Personne • Identifier l’effort de formation à une Personne pour occuper une autre Fonction Fonctionnalités autour de la logique de complexité requise /acquise Le Modèle matriciel convient dans le cadre d’une démarche managériale de gestion individuelle & collective des compétences et de formation, Vae…

26. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • Principaux avantages du modèle centré sur l’Organisation 26 • Rapidité et simplicité des reprises de données dans une solution RH de tout répertoire d’emplois et des listes de compétences associées • Mise en place de tout outil de type « requêtes multicritères » en vue d’obtenir rapidement des tableaux de bord de gestion de performance Exemple : “Répartition des compétences disponibles par niveau d’évaluation pour l’activité « Développement » DSI

27. QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ? • Un avantage important du modèle centré sur la compétence Activités 27 Domaines de Connaissances Le besoin de consolidation des gestionnaires en compétences Une description INVARIANTE des compétences permet de concilier Domaines de connaissances Activités détaillées Niveaux de complexité La pratique opérationnelle quotidienne des activités

28. Peut-on modéliser les outils de conduite du changement sans standardiser les démarches ? Eléments de réponse et conclusions 28 • Ce qui peut poser problème n’est pas la standardisation des outils de conduite du changement, mais la généralisation d’un Modèle qui ne propose qu’ une vision uniquedu traitement de la compétence en tant qu’information. • La grande majorité des démarches de gestion qui traitent des compétences • distinguent mal, d’un strict point de vue méthodologique, la compétence de la • performance. Cette ambigüité est souvent reprise et intégrée dans l’offre de la • plupart des solutions RH du Marché dans une logique qui vise à « simplifier » les • démarches de Conduite du changement. • Une démarche de Management par les compétences n’est envisageable que si la • compétence est décrite comme un invariant, catégorisé de façon totalement • indépendante de l’Organisation de l’Entreprise.

29. Peut-on modéliser les outils de conduite du changement sans standardiser les démarches ? Eléments de réponse et conclusions 29 • Il serait opportun de comprendre et de tenir compte de l’échec constaté d’une grande partie des démarches de GPEC de la décennie précédente. • L’appropriation par la « Ressource humaine » d’un tel dispositif est au cœur de sa réussite. La restriction de l’évaluation des compétences à la  « performance de la compétence » ne semblerait pas être une attente sociale, pas plus de la part du Management que de celle des salariés. • La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, déjà lourdement associée aux PSE, ne se relèverait pas d’un second échec.

30. 30 3. Constat sur l’évolution des systèmes d’information RH-GPEC Le « Cloud Computing » comme modèle probable pour demain

31. Constat sur l’évolution des systèmes d’information RH Le « Cloud Computing » comme modèle probable 31 Définition : Concept qui fait référence à l'utilisation de la mémoire et des capacités des ordinateurs et des serveurs répartis dans le monde entier et liés entre eux par un réseau. Principes: - Les utilisateurs ne sont plus propriétaires de leurs serveurs mais accèdent à de nombreux services en ligne sans avoir à gérer l'infrastructure sous-jacente. - Les applications et les données ne se trouvent plus sur l'ordinateur local, mais dans un nuage (« Cloud ») composé d'un certain nombre de serveurs distants interconnectés accessibles par un navigateur Web. - Le mode SaaS, par exemple, (Software as a service) est un modèle économique de consommation des applications, lesquelles sont consommées et payées à la demande et non plus acquises par l'achat de licences.

32. Constat sur l’évolution des systèmes d’information RH Le « Cloud Computing » comme modèle probable 32 Conséquence : Une grande partie des applications RH du marché qui proposent des outils dédiés à la gestion des compétences en contrats de licences, structurent les compétences en suivant le seul modèle arborescent. Le traitement des données intègre une logique où l’évaluation des compétences est de fait essentiellement centrée, malgré les apparences, sur l’évaluation de la performance. Le « Cloud Computing » comporterait, de par son modèle économique de solutions standardisées, le risque d’amplifier cette tendance, alors qu’elle pourrait être l’occasion de professionnaliser et d’élargir le spectre des offres de GPEC en proposant le choix de la structure de données correspondant aux attentes et besoins des clients. Quelques Editeurs sont déjà sensibilisés à cette avantage concurrentiel et ont intégré, ou sont en voie d’apporter une consolidation de leur offre.

33. VOIES & PROPOSITIONS D’ACTIONS 35 • Sensibiliser les Editeurs de solutions RH en vue de proposer d’intégrer une modélisation qui soit complémentaire à la vision unique actuelle. L’objectif étant d’informer ces Editeurs sur l’organisation des données, la méthodologie matricielle et les algorithmes associés permettant de Manager par les compétences. • Sensibiliser les Cabinets de Conseil sur l’utilisation de la modélisation matricielle • Accompagner les entreprises dans le « savoir acheter » des démarches et des outils de conduite du changement qui correspondent à leurs besoins en matière d’évaluation (performance et/ou compétence), en évitant notamment les effets de mode et les conduites d’urgence, sources d’échecs prévisibles, • Accompagner des projets et des expérimentations sur des chantiers et formaliser les expériences

34. Pour accompagner la compréhension de cette présentation 36 Merci pour votre attention Pour visualiser des démos, télécharger des documents : - http://www.sirhis.fr ; http://www.sirhis.com - http://www.gpec.info Contact : Jean-Marc Portolano : 01 49 29 02 01 & portolano@sirhis.fr