Grands enjeux en management L’entreprise face aux nouveaux comportements

1. Grands enjeux en management L’entreprise face aux nouveaux comportements Séance du 3 décembre 2010 Lionel Honoré

2. I: L’ENTREPRISE FACE AUX NOUVEAUX COMPORTEMENTS II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?

3. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements Pourquoi poser la question des nouveaux comportements ? • Des raisons théoriques • Des raisons sociologiques • Des raisons empiriques

4. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 1/ Des raisons théoriques • La nécessité de fondements anthropologiques solides • Quelle rationalité? Quel modèle de rationalité? Maximisatrice Limitée Procédurale

5. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 1/ Des raisons théoriques • Donc une impasse de la modélisation de l’homme et de sa rationalité a priori • Recentrer l’analyse sur les comportements et sur la rationalisation • La légitimité du manager et du chercheur : psychologie, psychanalyse, management • Et pourtant sur le terrain…

6. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 2 / Des raisons sociologiques • De nouveau l’image de l’oignon et de la cerise • Un processus en pente douce de recentrage sur l’individu

7. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) • l’émergence effective de nouvelles formes de comportements : les exemples de la désobéissance et de la citoyenneté organisationnelle • - L’émergence (dans l’analyse) de nouvelles catégories d’acteur sensés avoir des comportements différents : la génération Y et les seniors • - Autour de la question des comportements : la question du stress et de la santé au travail

8. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La désobéissance « Le devoir de civilité impose d’accepter les défauts des institutions, dans une mesure raisonnable, et de ne pas chercher à en profiter… ainsi dans une situation presque juste, il y a normalement un devoir (une obligation) d’obéir à des lois injustes à condition qu’elles ne dépassent pas un certain degré d’injustice » Rawls, « Théorie de la justice »

9. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La désobéissance « Pour justifier la désobéisance civile on recourt à la conception nc ommune de la justice qui sous-tend l’ordre politique. Dans un régime démocratique relativement juste, il y a une conception publique de la justice qui permet aux citoyens de régler leurs affaires politiques et d’interpréter la constitution » Rawls, « Théorie de la justice »

10. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La désobéissance • En s’appuyant sur ce cadre on voit bien se définir la différence entre un comportement de désobéissance et un comportement de contestation révolutionnaire • On retrouve ici une nuance proche de celle qui fonde la différence entre déviance et transgression

11. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La désobéissance • 83 % des salariés se disent prêt à désobéir à leur supérieur (source opinionway 25/11/2010 • L’encouragement à lé désobéissance (par exemple chez Toyota)

12. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) Les comportements de citoyenneté organisationnelle (organizational citizenship behaviours) Les comportements de citoyenneté organisationnelle se définissent généralement comme des actes individuels laissés à la discrétion des employés et qui contribuent significativement à l’efficacité organisationnelle. Leur intérêt pour l’organisation s’explique par le fait qu’ils relèvent de conduites volontaires et qu’ils ne font l’objet d’aucune récompense institutionnalisée

13. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) Les comportements de citoyenneté organisationnelle (organizational citizenship behaviours) • Le comportement d’entraide (courtoisie, conciliation, altruisme, réconfort) • Les vertus civiques qui se caractérisent chez un employé par la manifestation d’un intérêt soutenu envers l’ensemble des actions réalisées par son organisation • L’esprit d’équipe fait référence chez une personne au fait de tolérer les inconvénients et les abus liés au travail sans se plaindre • Tournés vers la personne, les collègues ou l’organisation

14. 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La génération Y

15. 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La génération Y

16. 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La génération Y Les résultats de l’enquête de Pichault et Pleyers (2010) : « Les principales spécificités que nous avons notées pour la génération Y concernent le besoin de changer régulièrement d’environnement (ce qui ne veut pas nécessairement dire d’entreprise), le besoin de développer ses compétences, les valeurs que devrait poursuivre l’entreprise (respect de la créativité, loin devant le respect des règles de déontologie) et les préoccupations face à l’emploi (crainte de ne pas trouver un emploi qui plaît). »

17. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) Les seniors • Sentiment de fin de vie professionnelle • Regain de créativité et d’entrepreneuriat • Volonté de transmettre

18. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) Le stress et la santé au travail • Burn out • Suicides au travail • Retrait, exit et voice • Des raisons plus organisationnelles que comportementales

19. I: L’entreprise face aux nouveaux comportements • Synthèse : • des éléments d’ordre théorique, sociologique et empirique qui posent la question de l’émergence de nouveaux comportements et de leur prise en compte • Une problématique mal définie qui prend en étau le management : le beurre et l’argent du beurre ? Citoyens et salariés : mêmes attentes ?

20. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II.2: Déviance et transgression des règles II.3: Nouveaux comportements : nouveau management?

21. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A: La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes

22. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes Les premières approches (et les plus répandues) de la question de l’implication sont centrées sur les objets de l’implication L’implication y est définie comme : « une force générale conduisant l’individu à s’identifier et à s’engager envers l’organisation dans laquelle il travaille » (Monday 1998)

23. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes • Donc l’organisation comme principal objet de l’implication et des moteurs tournés vers elle: • Allen et Meyer (1991) distinguent trois dimensions de l’implication: • Implication affective (émotions, identification) • Implication calculée (raison, intérêt) • Implication normative (loyauté, devoir moral, domination/soumission)

24. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes • La grille d’analyse est celle du rapport contribution/rétribution • Il découle de ces approches une vision contractualiste de la relation entre l’individu et l’organisation • Ce qui renvoi bien sûr aux champs de l’économie contractualiste (et les notions de contrat en extension et en compréhension) et du juridique

25. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes Avec pour prolongement la notion de contrat psychologique (Rousseau 1989) qui correspond aux : « croyances d’un individu concernant les termes et les conditions d’un accord d’échange réciproque entre lui-même et l’entreprise… il naît lorsqu’une partie croit qu’une promesse en un retour futur a été faites par l’autre partie, et donc que si elle lui apporte une contribution, l’elle oblige en retour pour un bénéfice futur »

26. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes • Ces approches contractualistes des comportements au travail éclairent la question managériale : loyauté calculée, temporalité, interprétation • Avec une portée toutefois limitée : individualisme, processus calculatoire et finalité matérielle du comportement, implication compartimentée (travail, organisation/groupe, entreprise, carrière, etc.)

27. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes • Deux questions se posent : • Peut-on comprendre le comportement sans le contextualiser, sans prendre en compte l’interaction entre la situation et l’individu ? • Peut-on le comprendre le comportement indépendamment de l’individu ?

28. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes • Trois approches alternatives : • Par les trajectoires socio-professionnelles (Bourdieu) et les ancrages • Par la logique du don/contre-don et du fait social total (Mauss) • Par la sociologie interactionniste (École de Chicago, Becker, Goffman)

29. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours Par la logique du don/contre-don et du fait social total (Mauss) • de donner-rendre à donner-recevoir-rendre : lien social et confiance, relation d’échange dans le temps • Le comportement de l’homme lorsqu’il donne est régit par des considérations intéressées (reconnaissance, salaire), obligées (remplir des missions) mais aussi désintéressées (spontanéités, altruisme, sacrifice) et libre (faire plus ou non, décider de ne pas faire) • Une dynamique de dimensions affectives, identitaires, symboliques, relationnelles, sociales… inséparables • Le recevoir est évincé, l’entreprise refuse de recevoir, de s’engager et oblige le salarié à rationaliser ses attentes

30. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes La sociologie interactionniste (École de Chicago, Becker, Goffman) • Sous-culture • Trajectoire et carrière • Rôle et identité multi-facettes • Cadrage, stigmantisation et prise de distance • Comprendre les processus d’interaction (et leurs enjeux) dans lesquels sont encastrés l’acteur et sa trajectoire pour comprendre la problématique de son comportement

31. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Lorsque l’implication est davantage le signe d’un dysfonctionnement que d’une dynamique positive

32. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours • Proposition d’une typologie des modes d’implication à rebours : • Notion d’implication défensive : cf. FT Marine • Notion d’implication transgressive : cf. BPBA • Notion d’implication « malgré tout »  : cf. Conservatoire de musique • Notion d’implication contrainte : cf. France Champignons • Notion d’implication inertielle

33. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Exemple de phénomène implication défensive : Les réactions des officiers de marine marchande chez France Telecom Marine lors de la mise en place d’entretien de progrès S’impliquer au-delà des contours du rôle professionnelle pour en montrer la richesse en termes de ressources et en défendre la place et l’identité

34. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Exemple de phénomène implication trangressive : Les chargés d’affaires entreprises à la Banque Populaire Transgresser les règles pour défendre les intérêts de la banque et rechercher une plus grande efficacité professionnelle

35. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Exemple de phénomène implication « malgré tout » : Les professeurs de musique au conservatoire S’impliquer malgré les obstacles à l’implication mise en place par le management

36. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Dans tous ces cas l’implication est un signe de dysfonctionnement… tout comme le sont l’hétérogénéité des comportements ou leur irrégulatité

37. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.2: Déviance et transgression des règles • La déviance comme la transgression sont des démarches rationnelles • La déviance peut s’assimiler à une prise de distance : elle peut être ponctuelle ou correspondre à une dérive du fonctionnement de l’organisation et des comportements • La transgression correspond à une rationalisation du comportement détachée de la logique portée par le fonctionnement « officiel » de l’organisation

38. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.2: Déviance et transgression des règles • Les situations de déviance et de transgression lorsque des logiques autres entre en opposition avec la logique organisationnelle • Il y a alors un moteur de déviance • Lorsque la prise de distance n’est pas possible apparaît le risque de transgression • Le comportement de l’acteur devient alors une source de risque (risque comportemental) voir d’incertitude • Il échappe à l’action managériale

39. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.2: Déviance et transgression des règles Dynamique disciplinaire (par le contrôle) et disciplinante (par les conventions, normes et routines)

40. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.2: Déviance et transgression des règles Contrôle par les pairs et rappel à la règle

41. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!

42. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable! • Un individu qui se donne de bonnes raisons • Pour plus d’efficacité • Pour ne pas prendre de risque personnel • Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne • Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon groupe • Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation

43. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!

44. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable! Des logiques d’action diverses et potentiellement contradictoires Phénomène encouragé par les nouvelles formes de carrières et de relations d’emploi et de rapports au travail Encouragé également par les nouvelles formes d’organisation

45. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements • Une deuxième ficelle d’analyse des comportements au travail consiste à considérer l’individu est en situation de travail et il est mis en situation par le fonctionnement organisationnel • Un défi pour le management est de cerner les enjeux de la situation de travail pour l’individu pour comprendre ses comportements (implication, résistance au changement, résistance à l’autorité, etc.)

46. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements • Troisième ficelle : considérer l’individu comme risquophobe et chercher son risque lié à la situation de travail et à l’interaction avec le management

47. II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Quatrième ficelle : Ne pas sous-estimer les effets de groupe