Специфика внедрения BPM в энергетике (опыт проекта в КЭС-Холдинге)

1. Бойко Алексей Руководитель методического центра по проектированию бизнес-процессов Специфика внедрения BPM в энергетике(опыт проекта в КЭС-Холдинге) • Россия, Москва, 03.11.2009

2. Инвестиционная компания Базовая ситуация – начало начал • Только инвестиционная деятельность • Не осуществляет операционное управление приобретенными активами Актив 1 Актив 2

3. Инвестиционно-операционная компания Инвестиционная компания Дивизион 1 Дивизион 2 Актив 1 Актив 2 Первый шаг • Принято решение – строить операционно-инвестиционную энергетическую компанию • Разрабатываем стратегию • Формируем бизнес-модель и операционную модель энергохолдинга

4. Цели и задачи формирования бизнес-модели Цель бизнес-модели Сформировать вертикально-интегрированный мультипродуктовый энергетический холдинг к концу 2009г. Задачи проекта - сформировать структуру корпоративной собственности, отвечающую новой операционной модели- создать единую бизнес-модель холдинга на основе описания бизнес-процессов- сформировать корпоративные системы управления вертикально-интегрированным Энергетическим Холдингом- сформировать эффективные функциональные подсистемы Энергетического Холдинга (в т.ч. подсистему HR) - сформировать регламентную базу и договорную обвязку по новой операционной модели- провести необходимые организационно-технические мероприятия по переходу от существующего состояния к новой операционной модели Энергетического холдинга (формирование организационных структур, перевод персонала и т.п.)

5. Локальное топливо Целевая бизнес-модель Полностью интегрированная бизнес-модель Генерация Трейдинг Продажи Центр затрат Центр прибыли Центр прибыли

6. Структура офиса управленияпереходным процессом Руководящий комитет по переходному процессу Экспертный совет при руководящем комитете Цель: разработка стратегических решений Центр управления переходным процессом Цель: планирование, координация и управление процессом Рабочая группа (РГ) РГ 1 РГ 2 РГ 3 РГ 4 …. Проектирование направления по Дивизиону 7 Проектирование бизнеса по Дивизиону 1,2,3 Проектирование бизнеса по Дивизиону 4 Проектирование бизнеса по Дивизиону 5 Проектирование направления по Дивизиону 6 Стратегия Финансы РГ Корпоративный Центр Инвестиции … HR Методический центр Офис управления переходным процессом

7. Рамки проекта по совершенствованию деятельности Рамки проекта Плоскость построения систем управления (построение управленческих систем и операционных (производственных) систем) Организационная плоскость (организационные структуры, их типологизация, унификация объектов управления в Холдинге) Процессная плоскость (единая модель процессов Холдинга) Плоскость IT (проекты по автоматизации, ERP) Плоскость управления проектом (технологии управления проектом)

8. Процессная плоскость Процессная плоскость (единая модель процессов Холдинга) Этап 1.Формирование бизнес-модели верхнего уровня Результаты бизнес-моделирования Следствия для проекта • Определены процессы холдинга верхнего уровня • Определены владельцы, участники процессов и их роли • Сформированы ключевые показатели эффективности процессов, проведено их закрепление за Дивизионами и Корпоративным центром • Формирование и юридическое создание дивизионов • Формирование финансовой модели • Формирование организационных структур Дивизионов и Корпоративного центра верхнего уровня Этап 2.Формирование бизнес-модели 2-3 уровня • Определены процессы холдинга 2-3 уровня • Прописано взаимодействие Дивизионов между собой и Дивизионов с Корпоративным центром • Окончательно сформированы KPI дивизионов и Корпоративного центра • Окончательная фиксация финансовой модели Холдинга • Формирование договорных взаимоотношений в Холдинге • Формирование регламентов взаимодействия между Дивизионами, а также между Дивизионами и Корпоративным центром, установление SLA • Формирование организационных структур и штатных расписаний Дивизионов и Корпоративного центра • Начало формирование систем мотивации и оплаты труда Этап 3.Формирование бизнес-модели 4 уровня • Определены процессы холдинга 4 уровня • Подробно описано внутреннее содержание деятельности Дивизионов и корпоративного центра • Формирование внутренних регламентов деятельности Дивизионов и Корпоративного центра • Формирование требований к должностям • Окончательное формирование систем мотивации и оплаты труда Дивизионов и корпоративного центра • Окончательное наполнение организационной структуры, завершение процессов перевода

9. Достигнутое за год Утверждена Операционная модель ЭХ Сформирована и утверждена Модель процессов верхнего уровня ЭХ Сформированы Дивизионы ЭХ в соответствии с Моделью процессов верхнего уровня Сформированы и утверждены Дивизиональные модели процессов 2-го уровня Сформированы и утверждены организационные структуры Дивизионов и регламенты междивизионального взаимодействия на основе процессов 2-го уровня

10. Точка перехода (время кризиса) Смещение акцентов и приоритетов бизнеса (трансформация подхода к процессам) «От общегок частному» Приоритетная проработка проблемных областей и оставление в покое более или менее стабильных (даже не смотря на больший потенциал в улучшении) «Нужен быстрый эффект здесь и сейчас» Предпочтение при распределении ресурсов отдается проектам с быстрым результатом, пусть и не большим и не системным. Нет времени на системную проработку решений «Мы слишком много тратим» Секвестр расходов – в первую очередь тех, что напрямую не влияют на основные показатели деятельности (надежность, безаварийность, сбор дебиторки и т.п.). Проекты по бизнес-процессам – одни из первых на вылет – существенные расходы с неочевидным для многих результатом

11. Чем ответим (поможем) бизнесу Бизнес - процессами!!! «От общегок частному» Концентрируем усилия на проблемных областях При этом держим общую картинку и модель процессов всегда в голове На время сворачиваем массовые «ковровые» активности в описании бизнес-процессов и концентрируемся на поддержке проектов, приоритетных для Бизнеса «Нужен быстрый эффект здесь и сейчас» Быстро решаем поставленные задачи, ищем наряду с бизнесом области «быстрых» побед Не забываем про системные «долгоиграющие» вещи, пытаемся найти компромисс между «быстро» и «всерьез и надолго» «Мы слишком много тратим» Пытаемся решить 2 задачи одновременно: сократить (оптимизировать) расходы на ПО и нарастить процессную компетенцию внутри (не всегда есть возможность привлечения внешнего подрядчика по БП)

12. Техника жизни(или выживания, как кому нравится) Воплощаем идеи в жизнь Меняем подход к реализации проекта перехода к новой операционной модели от «сверху вниз» к «снизу вверх» Плоскость построения систем управления Концентрация усилий на приоритетных системах управления (бюджетирование, казначейство, бизнес-планирование) Организационная плоскость Участвуем в проектах по организационным преобразованиям – держим рамку «оптимальные процессы – оптимальная структура» Процессная плоскость Наращиваем внутренний потенциал процессных аналитиков без существенных затрат на ПО Плоскость IT Унифицированные процессы – ключ к дешевому тиражу на большие орг.объемы – участвуем в унификации и оптимизации процессов до и во время внедрения Плоскость управления проектом Принимаем участие во всех значимых проектах для бизнеса как руководители проектов и как бизнес-аналитики

13. Процессная плоскость Наращиваем внутренний потенциал процессных аналитиков без существенных затрат на ПО Хорошо оснащенная методическая группа бизнес-аналитиков (многочисленная) Базовая ситуация Планы до кризиса Хорошо оснащенная методическая группа бизнес-аналитиков (малочисленная) Планы текущие + Хорошо оснащенная методическая группа бизнес-аналитиков (малочисленная) Функциональные эксперты (многочисленные)

14. Плоскость управления проектом Проект перехода к новой операционной модели Координация всех проектов с точки зрения соответствия общим целям операционной модели Холдинга Проект построения централизованного казначейства Проект по разработке системы бюджетирования Проект по типизации структур сбытовых ДЗО Проект по формированию единого биллинга • Представительство методического центра по проектированию бизнес-процессах во всех значимых проектах Энергетического Холдинга. • В каждом по разному, в зависимости от проекта сотрудники МЦ: • Члены управляющих советов проектов (во всех проектах) • Участники рабочих групп проектов и групп управления проектами (во всех проектах) • Руководители проектов (подпроектов) – по части проектов

15. СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ Бойко Алексей Руководитель методического центра по проектированиюбизнес-процессов ЗАО «КЭС» телефон: +7 (495) 980-59-00,факс: + 7 (495) 980-59-08 e-mail: ies@ies-holding.com, www.ies-holding.com 15