Gerenciando com as Pessoas

1. Gerenciando com as Pessoas Idalberto Chiavenato

2. Por favor ajustem seus celulares para o modo silencioso. http://www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_1024.html

3. Incentivando a equipe de trabalho – Capítulo 9 • As necessidades humanas • Algumas teorias sobre a motivação humana • O que significa realmente motivação? • Os objetivos individuais • Gestão de conflitos • Estilos de gestão de conflitos • Negociação “A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma continua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.”

4. As necessidades humanas • Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais o motivos. • Muitas teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas. • O conhecimento destas necessidades permite o gerente tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e simultaneamente alcançar a satisfação delas.

5. Hierarquia das necessidades de Maslow • Para Maslow as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. • Na base da pirâmide estão as necessidades mais básicas e recorrentes enquanto que no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.

6. Hierarquia das necessidades de Maslow • Necessidades fisiológicas • Necessidades de segurança • Necessidades sociais (associação, participação, aceitação, afeto, amor) • Necessidades de estima (auto-avaliação e auto-estima) • Necessidades auto-realização (a busca pela realização de todo o seu potencial, utilização plena dos talentos individuais)

7. Pirâmide de MaslowAbraham H. Maslow, A Theory of Human Motivation - 1943 SCHNEIDER, Benjamin &BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

8. Pirâmide de Neo-Maslow Afeto Ego Auto- Reconhecimento Segurança Sobrevivência SCHNEIDER, Benjamin &BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

9. Exemplos de Pirâmides de Neo-Maslow Segurança Afeto “Marajá” Sobrevivência Iniciante Aposentado Auto- Reconhecimento Afeto Segurança Sobrevivência SCHNEIDER, Benjamin &BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

10. Outras teorias sobre a motivação humana • Modelo contingencial de Vroom • Modelo de Expectância • Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg

11. Modelo contingencial de Vroom Três fatores determinantes • Expectativas: objetivos individuais e a força do desejo de atingir os objetivos. (dinheiro; segurança; cargo social, etc.) • Recompensas: relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Ex.: salário maior em função da produtividade. Este tipo de recompensa pode implicar na rejeição pelos outros colegas do grupo • Relações entre expectativas e recompensas: Capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Acredita-se que o esforço tem efeito sobre o resultado. Investimento pessoal e retorno.

12. Modelo de expectância Modelo baseado em objetivos gradativos – caminhos e objetivos • A motivação é um processo que orienta opções de comportamento diferentes à medida que caminha por objetivos intermediários em direção a objetivos finais. Quando o indivíduo procura um resultado intermediário está interessado em buscar meios para atingir resultados finais. Ex.: Quando busca-se um resultado intermediário (produtividade) busca-se alcançar resultados finais (dinheiro, promoção, apoio do gerente, benefícios, aceitação do grupo, etc.)

13. Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg Dois fatores orientam fortemente o comportamento das pessoas • Fatores higiênicos ou ambientais. Ex.: salários, benefícios sociais, tipo de gerencia que as pessoas recebem, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima organizacional etc. Assim como outros incentivos como recompensas ou punições. Estes fatores quando são ótimos apenas evitar a insatisfação das pessoas ou gerar a satisfação por pouco tempo. • Fatores motivacionais. São aqueles que estão sobre o controle das pessoas. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização. É importante manter os aspectos de desafio e de oportunidade para criatividade individual. • Os fatores responsáveis pela satisfação no trabalho são totalmente independentes dos fatores responsáveis pela insatisfação. • O oposto da satisfação não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação; da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional não é a satisfação mas a não-insatisfação.

14. Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg Para proporcionar uma contínua e elevada motivação no trabalho, o projeto do cargo deve ser flexível e gradativamente desafiante.

15. Reflexão: O que leva uma pessoa a permanecer na empresa? Uma pessoa pode decidir permanecer em uma empresa motivada por fatores positivos e negativos: • Aspectos positivos: • Prazer de trabalhar na empresa • Orgulho de ser um participante dela • Ambiente de trabalho agradável e divertido • Salário percebido • Benefícios sociais • Contínuo enriquecimento intelectual • Oportunidades de crescimento e carreira • Auto-realização e contribuição pela causa da empresa • Aspectos negativos: • Medo de perder o emprego • Medo de perder a fonte de renda • Medo de ficar desempregado • Medo de ficar excluído socialmente

16. O que significa motivação? A própria pessoa deve se auto-motivar ou a motivação é uma função gerencial? • A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo próprio trabalho na empresa. • A motivação intrínseca e extrínseca devem se complementar por meio de do trabalho gerencial. • O gerente deve conhecer o potencial interno de motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional. • Deve-se ter um desenho de cargo participativo e ajustado às demandas pessoais de cada ocupante.

17. Reflexão: Quais incentivos uma pessoa espera receber no trabalho? As pessoa desejam receber estímulos que a incentivem no trabalho, tais como: • Receber reconhecimento pelo trabalho feito • Receber prêmios pelo alcance de metas e resultados • Receber prestígio e sinais de status pela contribuição feita à organização • Receber apoio e retaguarda do chefe ou dos colegas • Receber encorajamento do chefe ou dos colegas • Receber orientações do chefe quanto aos rumos que deve tomar no futuro • Receber informação necessária para tomar decisões corretas • O que mais você acrescentaria nesta lista de estímulos?

18. Os objetivos individuais A eficácia de uma empresa é determinada pela maneira com que seus objetivos são atingidos pelas pessoas que nela trabalham. Cada pessoa possui dois conceitos que devem ser integrados por um inteligente gerenciamento: • O conceito que a pessoa tem a respeito dos objetivos individuais que espera alcançar participando da empresa. • O conceito que a pessoa tem sobre os objetivos organizacionais que precisa ajudar a alcançar.

19. Os objetivos individuais Cada executivo tem duas responsabilidades importantes e constantes: • Ajudar os membros da equipe a integrar seus conceitos sobre objetivos individuais e objetivos organizacionais.(inspirar uma visão de futuro). • Se as pessoas não conseguem visualizar nenhuma compatibilidade ou consonância entre seus objetivos pessoais e os da empresa, terão um desempenho insatisfatório e a eficácia da empresa poderá ficar comprometida. • Ajudar os membros da equipe a integrar seus conceitos sobre os objetivos organizacionais. (capacitar a agir) • A idéia que cada pessoa tem a respeito do que a empresa pretende alcançar até o ponto em que possa atingir um único e abrangente conceito consonante.

20. Reflexão: O que as pessoas desejam de seu trabalho na organização? As principais motivações das pessoas em relação à organização são geralmente as seguintes: • Fazer uma contribuição pessoal à organização ou à comunidade • Ter satisfação intrínseca no trabalho • Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural • Aprender sem medo de se mostrar incompetente • Poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas • Receber uma remuneração adequada e compatível • Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações • Aprender a praticar inovações no trabalho • Ter o respeito de todos e sentir-se valioso • Sentir avanço na carreira profissional • Trabalhar em um ambiente amigável, alegre e afirmativo • Sentir confiança na organização, no líder e nos colegas • Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiáveis • Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idéias e não pelo fazer • Poder planejar e controlar o próprio trabalho • Participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da organização. • O que mais você acrescentaria nesta lista de estímulos?

21. Gestão de conflitos As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O Conflito individual pode ser: • Interno: ex.: Conflito psicológico: quando trabalha-se em uma empresa porque esta lhe proporciona prestígio e dinheiro, mas não gostaria de trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. O conflito psicológico provoca dificuldade na escolha dentre as várias alternativas de ação. • Externo: ex.: Conflito social: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. O conflito social ocorre entre pessoas ou grupos com interesses ou objetivos antagônicos.

22. Níveis de gravidade do conflitos • Conflito percebido: quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe devido a diferença de objetivos e que existe oportunidade para interferência. É chamado conflito latente. • Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente. • Conflito manifesto: quando é expresso e manifestado pelo comportamento. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.

23. Condições antecedentes do conflitos • Diferenciação de grupos: Em decorrência da especialização cada grupo realiza tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem sua própria linguagem, modo de trabalhar em equipe e objetivos a atingir. Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e até incompatíveis. • Recursos compartilhados: Os recursos empresariais são geralmente limitados e escassos, como: valores orçamentários, salários, créditos, espaço pessoas, máquinas e equipamentos etc. • Interdependência de atividades: as pessoas e os grupos de uma empresa dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem as oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

24. Modelo de conflito intergrupal

25. O processo do conflito • O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se influenciam reciprocamente. • As condições antecedentes criam condições que tornam provável a ocorrência de conflitos. • Uma das partes percebe que existe uma situação de conflito com relação a outra parte e se engaja em comportamento de conflito. • A ação de uma das partes conduz a alguma forma de reação da outra. • Dependendo dessa reação (positiva ou negativa) pode haver uma intensificação do conflito ou alguma forma de resolução. • As fases do processo de conflito, em que as partes interagem conflitivamente entre si compõem o episódio de conflito.

26. Comportamento de conflito • Espera: decorre do próprio bloqueio, que é a própria essência do conflito. A espera pode ser momentânea ou pode ser demorada.. • Tensão: a demora provoca tensão e ansiedade que a possibilidade de frustração pode provocar. • Resolução: é o alcance da solução e conflito e o consequente alívio da tensão. A resolução do conflito pode ocorrer por meio de processos tais como: • Evitação ou fuga: desde a evitação total e aberta até a evitação sutil e velada • Impasse: trata-se de uma posição de xeque, típica do jogo de xadrez. É um estado que ninguém chega a nada. • Vitória/derrota: É o resultado em que uma parte ganha e a outra perde. • Conciliação: ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal de interesses, no qual a vitória e a derrota são parciais. • Integração: é quando encontra-se o ponto em que nenhum dos dois precise sacrificar algo. A integração geralmente envolve um alargamento da visão da situação conflitiva, exigindo que as partes se envolvam em aspectos que ultrapassam o convencional ou o aparente.

27. Abordagem quanto à gestão de conflitos • Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, dos recursos limitados e escassos de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Busca-se minimizar as diferenças entre os grupos, através de reagrupamento; sistema de recompensa; busca de objetivos comuns. • Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo. Pode utilizar até mesmo uma terceira parte, um consultor, A abordagem pode ser realizada de três diferentes maneiras. • Desativação do conflito; • reunião de confrontação entre as partes, busca-se a exteriorização das emoções; • colaboração onde as partes trabalham juntas . • Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo

28. As abordagens de administração de conflitos.

29. Efeitos positivos e negativos do conflito • Efeitos positivos • O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. • O conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a adesão grupal. • O conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios. • Efeitos negativos • Prejuízo do desempenho das tarefas e das pessoas.. • Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo. Pois, ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. • A cooperação passa a ser substituída por comportamentos prejudiciais a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre as pessoas e grupos.

30. O papel do gerente no conflito • A tarefa de administrar o conflito cabe ao gerente. • Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. • O gerente deve saber escolher gradualmente as estratégias de resolução para cada caso. • As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que a abordagens de processo.

31. 05 estilos de gestão de conflitos • Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta. O negócio é ganhar. • Estilo de evitação: é apropriado quando um assunto é trivial, não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora torna-se necessária ou um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas. • Estilo de compromisso: é apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder. O negócio é ter jogo de cintura. • Estilo de acomodação: funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando o assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende criar créditos sociais para utilizar em outras situações. O negócio é ir levando. • Estilo de colaboração: reflete um alto grau de cooperação, habilita ambas as partes a ganhar, utiliza uma substancial parcela de negociação e intercâmbio. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

32. Negociação A negociação está focada no acordo ou na barganha, nas trocas entre as partes envolvidas. As partes podem ser comprador e vendedor, organizações entre si, organizações e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas e pessoas etc. Uma parte dá um coisa em troca de outra. Há dois tipos de negociação: Distribuidora e Integradora.

33. 05 passos da negociação • Preparação e planejamento: qual a natureza do conflito? Quem está envolvido? Quais são suas percepções do conflito? Qual a melhor maneira de desenhar a estratégia para alcançá-los? • Definição de regras básicas: serve para definir a regra do jogo. Quem fará a negociação? Onde vai acontecer? Quais as restrições que existem (tempo, recursos etc.)? Qual o procedimento se houver algum impasse ? Esta é a etapa em que as partes trocam suas propostas ou fazem suas exigências iniciais. • Esclarecimento e justificação: após a troca das propostas iniciais, cada parte deverá explicar, ampliar, esclarecer, reforçar e justificar suas exigências iniciais. Se houver necessidade deve-se oferecer documentação a respeito • Barganha e solução de problemas: é a parte essencial do processo de negociação. Concessões terão de ser feitas por ambas as partes até se chegar a um consenso ou a uma aceitação recíproca. • Fechamento e implementação: é o passo final do processo. Trata-se de formalizar o acordo que foi negociado. Em muitos casos, essa formalização é um simples aperto de mãos.

34. 05 sugestões para a boa negociação • A negociação deve ter um início positivo: faça concessões iniciais para obter retribuições e facilitar acordos. • Não fique limitado às ofertas iniciais: a oferta inicial deve ser o ponto de partida e não o de chegada. • A negociação deve ser feita em um clima aberto de confiança recíproca: criar um ambiente favorável à discussão aberta e franca é indispensável. O segredo está em saber ouvir, fazer perguntas, focalizar diretamente os argumentos, ser menos defensivo, ser menos agressivo e evitar deixar o oponente irritado. • O negociador deve focalizar fatos e não pessoas: deve-se concentrar nos assuntos da negociação e não nas características pessoais do oponente. • A negociação deve enfatizar soluções do tipo ganha/ganha: deve-se buscar soluções integradoras que agreguem valor às duas partes envolvidas , de modo que ambos possam se declarar vitoriosos.

35. Fim Idalberto Chiavenato