[DE] "Bye-bye management!", Vortrag mit Niels Pfläging beim Marketing-Club Lüneburger Heide (Lueneburg/D)

1. Bye-byeManagement! WarumManagementverzichtbarist undwieFührungfür dieses dieses Jahrhundertaussieht MarketingClubLüneburgerHeidee.V. Lüneburg,19.05.2011 NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup [ NielsPflaeging ] BetaCodexNetworkwwwbetacodex.org Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

2. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

3. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

4. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

5. 90% 90% PeterDrucker

7. IndustriezeitalteramEnde: „AnbieteranderMacht“, EntstehungvonMassenmärkten: TaylorismusalsüberlegenesModell WissensökonomieimKommen: „KundenanderMacht“, starkerWettbewerb,individualisierteKundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähigesModellistüberlegen! hoch Heutesindverschiedene Erfolgsfaktorenwichtig! Antwort:“NeueFührung” Kritische Erfolgsfaktoren -SchnelleReaktion -Innovation -OperationaleExzellenz -Kundennähe -BesteTeams - Ethischesundsoziales Verhalten - Nachhaltige Wertschöpfung Hiergingesalleinum Effizienz! Antwort:“Management” Dynamik und Komplexität 1.  DiskontinuierlicherWandel 2.  KurzeLebenszyklen 3.  AndauernderPreisverfall 4.  WenigloyaleKunden 5.  WählerischeArbeitnehmer 6.  Transparenzforderung, gesellschaftlicherDruck   Hohefinanzielle Erwartungen Merkmale: •  InkrementellerWandel •  LangeLebenszyklen •  StabilePreise •  LoyaleKunden •  WählerischeArbeitgeber •  „Gemanagte“Ergebnisse gering 2000 2010 2030 2020 1890 1980 1990 DiemeistenOrganisationenwendennachwievoreinmentales-undOrganisationsmodellan,dasauf maximaleEffizienzhinsteuert–dabeiistdasProblemheutenichtmehrEffizienz,sondernKomplexität! ©BBTN–Allrightsreserved

10. Probleme: •  zuzentralistisch •  zuhierarchisch •  zufunktionell •  zubürokratisch •  zukontrollorientiert •  zuinnengerichtet •  zulangsam •  zudemotivierend •  ... ©BBTN–Allrightsreserved

13. DerBeta-Kodex:Die12neuenGesetzederFührung §1Handlungsfreiheit:Sinnkopplung §2Verantwortung: §3Leadership: §4Leistungsklima:Ergebniskultur §5Erfolg: §6Transparenz: §7Orientierung: §8Anerkennung: §9Geistesgegenwart:Vorbereitung §10Entscheidung: §11Ressourceneinsatz:ZweckdienlichkeitstattStatusgehabe §12Koordination: Marktdynamik stattAbhängigkeit stattAb-teilungen stattManagement stattPflichterfüllung Zellen Führung PassgenauigkeitstattMaximierungswahn Intelligenzfluss stattMachtstau RelativeZiele stattVorgabe Teilhabe stattAnreizung stattPlanung Konsequenz stattBürokratie stattAnweisung ©BBTN–Allrightsreserved

14. Praxis: Wissenschaften: FührendeDenker (Auswahl) FührendeOrganisationen StaffordBeer MargarethWheatley NiklasLuhmann W.EdwardsDeming KevinKelly RossAshby JosephBragdon … (Auswahl) DouglasMcGregor ChrisArgyris JeffreyPfeffer ReinhardSprenger StephenCovey HowardGardner ViktorFrankl … Komplexitäts- theorien Industrie Sozialwissen- schaftenund Personal Handel PeterDrucker TomPeters CharlesHandy JohnKotter PeterSenge ThomasDavenport PeterBlock … Leadership& change Dienstleistung Strategie& Performance management Regierungsorg. &NROs HenryMintzberg GaryHamel JeremyHope MichaelHammer ThomasJohnson CharlesHorngren … ©BBTN–Allrightsreserved

15. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. &NROs ©BBTN–Allrightsreserved

16. “MankannnichtsSinnvollesüberFührung,über PersonalmanagementoderLeistungineinerOrganisation sagen,wennmansichnichtzuersteinmaldarüberklarwird, aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen ©BBTN–Allrightsreserved

17. Theorie TheorieX X vs. Theorie TheorieY Y vs. DouglasMcGregor

18. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Menschenmüssengezwungenoder besto-chenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen Motivation MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960 ©BBTN–Allrightsreserved

19. ©BBTN–Allrightsreserved

20. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen Urlaubsregelungen Überstunden „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Fachkarriere Individualziele Zielverhandlung Gehaltsbänder Wissensmanagement Kompetenzprofile Vorschlagswesen Boni Trainingsbudgets „Personalkosten“ Personalentwicklung 20 Vortrag:NielsPfläging AssessmentCenter

21. §1Handlungsfreiheit:SinnkopplungstattAbhängigkeit

22. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impulse Reaktion ZentralistischeSteuerung „kollabiert“bei zunehmenderDynamik. DieLösung... Quelle:GerhardWohland ©BBTN–Allrightsreserved

24. ErhaltungundVertiefung desBeta-Kodex,über Generationenhinweg DerWegderEvolution innerhalbdesBeta-Kodex,durch „Weglassen“derDifferenzierungsphase Evolution Integration (Beta) DerWegderTransformation Transformation durchRückgriffaufdenBeta-Kodex, getriebendurchfunktionaleIntegration, geteilteWerteundPrinzipien. Differenzierung (Alpha) Stagnation innerhalbdesAlpha-Kodex DerWegderBürokratisierung Bürokratisierung durchAdoptiondesAlpha-Kodex,getriebendurch Wachstum,HierarchisierungundfunktionaleDifferenzierung; GrundproblemistdieSeitenwindanfälligkeit Pionierphase (Beta) MehrereJahrzehntealt Gründung Zeitlinie:AlterderOrganisation ©BBTN–Allrightsreserved

25. DerBeta-Kodex: DenkenundArbeiten amModell, nicht imModell. 25

26. §2Verantwortung:ZellenstattAb-teilungen ©BBTN–Allrightsreserved

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28. ©BBTN–Allrightsreserved

30. §3Leadership:FührungstattManagement

32. §4Leistungsklima:ErgebniskulturstattPflichterfüllung

35. §5Erfolg:PassgenauigkeitstattMaximierungswahn

36. ©BBTN–Allrightsreserved

39. Strategische „Kaskade” BankzuBank Return on Equity (RoE) RegionzuRegion Return on Assets Return on Assets( (RoA Prinzipien RoA) )u.a. u.a. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  BankD BankJ BankI BankB BankE BankF BankC BankH BankG BankA 31% 24% 20% 18% 15% 13% 12% 10% 8% (2%) FilialezuFiliale Kosten/Umsatz-Ratio u.a Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  RegionA RegionC RegionH RegionB RegionF RegionE RegionJ RegionI RegionG RegionD 38% 27% 20% 17% 15% 12% 10% 7% 6% (5%) RelativeZieleundrela- tivevariableVergütung 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  FilialeJ FilialeD FilialeE FilialeA FilialeI FilialeF FilialeC FilialeG FilialeH FilialeB 28% 32% 37% 39% 41% 45% 54% 65% 72% 87% Kontinuierliche Planung/Kontrolle Bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss/dyna- mischeKoordination Ergebnis-/Wertbeitrag Führtzuniedrigsten operativenKosten 39 ©BBTN–Allrightsreserved

40. DasvorrangigeZiel derHandelsbanken-Gruppe: “HöhererReturn on Equity alsderDurchschnittder vergleichbarenBankeninder nordischenRegion” Realisiertdurch: • RadikaleDezentralisierung • BestenKundenservice • NiedrigsteKosten AlexanderVDokukin   Konsistent–über30Jahrehinweg–einedererfolgreichstenBanken Europas,gemesseninfastallenSchlüsselkennziffern (z.B.ROE,TSR,EPS,Cost/Income,Kundenzufriedenheit,…) ROE=ReturnonEquity,TSR=TotalShareholderReturn,EPS=Earningspershare ©BBTN–Allrightsreserved

41. Prinzipien Kunden Kundennähe-einNetzwerk selbstgesteuerterTeamsmitvoller VerantwortungfürKundenergebnisse 560Filialmanager (ProfitCenter) FreiheitundFähigkeitzuhandeln „Sieger“-Kultur,gepaartmitder FreiheitundFähigkeitzuagieren 11Regional- manager (InvestCenter) Schnelle,offene Informations- systeme GovernanceundTransparenz Entscheidungsrahmenmit relativenZielen,Wertenund Begrenzungen,plusTransparenz CEO,Produkt- firmen,IT Treasury,usw. FührtzueinemHöchstmaßanKundenzufriedenheit ©BBTN–Allrightsreserved

42. Unternehmens- zentrale/Region FilialenerwerbenRes- sourcenüberinterneMärkte Ressourcen (IT, Personalusw.) Kunden- nachfrage Filiale Filialensindalleinefür effizienteRessourcen- nutzungverantwortlich! Filialen entscheiden überbenötigte Ressourcen- niveaus Filialen beobachten Kundennach- frage FührtzurgrößtmöglicherVermeidung vonVerschwendung! ©BBTN–Allrightsreserved

43. Apertura 43 ©BBTN–Allrightsreserved

44. Apertura 44 ©BBTN–Allrightsreserved

45. FixierteZiele–die„blauePille“! Ziel:absoluterROCEin% (hier:15%) Ziel:relativerROCEin% (zumMarkt) Relative,selbstanpassendeZiele–die„rotePille“! Realisiert Plan Ziel Vergleich: Markt-Ist wich- tigster Wettbe- werber (28%) Vergleich: Plan-Ist Ziel:„ROCE in%besser alsMarkt- Durchschnitt” Markt (25%) Ist (21%) Plan (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] [unabhängig von erwartetem • LesartimZiel-Ist-Vergleich:Leistung4Prozentpunkte hinterWettbewerbzurück!>negativeWertung • AbsoluteAnnahmenzuPlanungszeitpunktspielenkeine Rolle • LesartimPlan-Ist-Vergleich: Planum6Prozentpunkteübertroffen!> positiveWertung • BessererROCEvonMarktdurchschnittund wichtigstemWettbewerberbleibenausgeblendet! • Zielebleibenstetsaktuellundrelevant! Apertura 45 ©BBTN–Allrightsreserved

46. §8Anerkennung:TeilhabestattAnreizung

47. Bonus- Grenze Bonus- Hürde Variabler Bereich GängigePraxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofilbei fixiertenZielenund Leistungsvertrag: FührtinjederSituation zuschädlicher Manipulation! „Deckel” ReduktionsanreizI: Ergebnisnoch weiterdrücken Maximierungsanreiz: ErgebnisausFolge- periodevorziehen ReduktionsanreizII: ErgebnisinFolge- Periodeverschieben Gehalt/ Bonus Grundgehalt 80% desZiels 100%: Ziel 120% desZiels LeistungalsGradder Zielerreichg. (in%) EinbesseresModell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil beirelativer Zielsetzungund Leistungsvertrag: GibtkeinerleiAnreiz zurManipulation. LineareVergütungskurveohneBrüche- variableVergütungunabhängigvon fixiertenZielen Gehalt/ Bonus Freivon Manipulationsanreizen Realisiertes Ergebnis#1 Realisiertes Ergebnis#2 Realisiertes Ergebnis#3 Leistunginrelat. Bewertung (in%) Vortrag:NielsPfläging Quelle: nach Michael Jensen ©BBTN–Allrightsreserved 47

48. 1ganzeinfachesPrinzip: TrenneVergütungimmervonZielen. Immer. ©BBTN–Allrightsreserved

49. Pay-for-performanceisteineAusgeburtdesBehaviorismus, derwiederumaufindividuelleOrganismenabzielt,nichtSysteme,undder, seinemNamenentsprechend,lediglichaufVerhaltensweisenschaut–nicht aufGründeundMotiveunddieMenschen,diediesesVerhaltenzeigen. IchsageFortune-500-Managern (wenigstensdenjenigen,dienaivgenugsind michzufragen),dassdiebesteFormelfürVergütungdieseist:BezahlMenschen gut,bezahlMenschenfair,unddanntuallesindeinerMachtstehende,umihnen zuhelfen,dasGeldzuvergessen. WiesollenwirunsereLeutebelohnen?Überhauptnicht!Siesindjanicht unsereHaustiere.Bezahlsiegut,respektieresieundvertraueihnen, befreiesievonStörungen,versorgesiemitallerverfügbaren Informationenundhilfihnen,aufdemhöchstmöglichenNiveau zuleisten. AlfieKohn,Soziologe 1.  BezahlMenschengut. 2.  BezahlMenschenfair. 3.  UnddanntuallesMögliche,damitMenschensichkeineGedankenumsGeld machenmüssen! Alle“Pay-for-performance”-SystemeverstossenzmindestgegendasletztePrinzip! ©BBTN–Allrightsreserved

50. 1ganzeinfachesPrinzip: VerwendeniemalsBoni.VerzichteaufAnreize. VerwendestattdessenGewinnbeteiligungund/oderKonzepteder Kapitalbeteiligung. ©BBTN–Allrightsreserved